VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Введение

Торговое предприятие - является основным звеном сферы обращения, обладающее хозяйственной и юридической самостоятельностью, осуществляющее продвижение товаров от производителя к потребителям посредством купли-продажи и реализующее собственные интересы на основе удовлетворения потребностей людей, представленных на рынке.

Умение грамотно и эффективно управлять торговым предприятием - это тонкое искусство, в котором полагаться лишь на практический опыт сейчас не достаточно. Конкуренция на потребительском рынке, растущие требования населения к качеству товаров и торговому обслуживанию, повышение заинтересованности работников в наилучших конечных результатах хозяйственной деятельности предприятий требуют от менеджеров торговли постоянного совершенствования методов управления. Специалисты торговли, хорошо зная экономический механизм менеджмента, должны не только уметь приспосабливаться к требованиям рынка, но и на основе приобретенных знаний находить реальные пути повышения эффективности управления ресурсами предприятия, вырабатывать обоснованные управленческие решения, способствующие повышению конкурентоспособности предприятия.

Тема развития дилерских и дистрибьюторских сетей по реализации продукции достаточно актуальна. Крупнейшие производственные предприятия с целью расширения рынков сбыта создали и продолжают расширять сбытовые сети, включающие сотни участников.[5 c.122]

Сотрудничество с дилерами позволяет производителям решать многие проблемы: сокращается число связей (коммуникационных, транспортных и др.), которые сопутствуют реализации продукции, при этом снижаются сбытовые издержки, повышается качество продаж. Однако количественное расширение сетей приводит к дополнительным задачам, которые возникают перед предприятием:

- получение и систематизация информации о рынке, поступающей от дилеров;

- контроль независимых посредников и управление их деятельностью в интересах компании;

- оптимизация затрат на поддержку дилеров;

- формирование сети из профессиональных дилеров.

Предприятиям-производителям необходимо развивать свою дилерскую сеть, применяя наиболее эффективные подходы управления, ориентированные на потребителя.

Актуальность темы исследования обусловлена повышением значимости в современных условиях деятельности компании – дистрибьюторов товаров

потребительского рынка как основных участников каналов распределения товаров на этапе «производство-потребление» В условиях усиления конкуренции на рынке дистрибьюторских услуг, в частности, на рынке обеспечения товарами конечного потребителя, возникает необходимость предоставления качественных услуг для участников данного рынка Показатели качества в первую очередь связаны со скоростью доставки товаров, а также предлагаемым ассортиментом. Проблемы эффективного управления дилерскими сетями рассматривали в своих работах Ф. Котлер, Ю. Пустынникова, Е. Голубин, Л. Горчелс, Э. Мариен, Ч. Уэст и др.

Цель настоящей работы - показать процессный подход к развитию дилерских и дистрибьюторских сетей реализации продукции, которая требует постановки и решения следующих задач:

- определить понятие дилерской сети;

- оценить существующие подходы к их развитию, обобщить и выявить недостатки;

- обосновать эффективность процессного подхода;

- изучить процесс их развития.

Методологической основой исследования послужили теоретические и прикладные работы отечественных и зарубежных специалистов в области маркетинга, управления качеством и дистрибуции, функционального моделирования

1. Теоретико-методологические основы управления дилерской и дистрибьюторской сетью

1.1 Сущность, основные элементы и понятие стратегии управления дилерской и дистрибьюторской сетью

Дилерская сеть - это совокупность посредников компании-производителя, которые помогают продвигать ее продукцию конечному потребителю. Такая сеть состоит из оптовых компаний - дилеров и дистрибьюторов. В работе отмечается, что дилер - это оптовый посредник, осуществляющий продажу от своего имени и за свой счет. При этом основное отличие дилера от дистрибьютора - его работа непосредственно с конечным потребителем.[2 c.133]

Наряду с товаром, ценой и продвижением, дилерская сеть (как разновидность каналов распределения) входит в число основных элементов комплекса маркетинга. При этом дилерская сеть выступает одним из маркетинговых инструментов получения производителем желаемой реакции целевого рынка.

Целью образования сети является увеличение маркетингового покрытия, узнаваемости торговой марки, и, следовательно, повышение капитала бренда. Развитие дилерской сети должно характеризоваться стабильным объемом закупаемой продукции, гарантированным поступлением денежных средств и ростом показателей реализации.

Для этого отечественные и зарубежные исследователи предлагают различные концепции развития дилерских сетей. Следует согласиться с мнением тех исследователей, которые считают, что дилерская сеть развивается в результате эффективного управления со стороны компании-производителя (организатора сети). Рассмотрим подходы, которые предлагают ученые для развития дилерских сетей.

Дистрибьютором может быть как один человек, так и целая фирма. Но суть от этого не меняется. Деятельность дистрибьютора состоит в том, что он делает оптовую закупу товара и реализует его на ренке. При выборе дистрибьютеров и определении стратегии взаимоотношений с ними компания-производитель не должен игнорировать интересы дистрибьютеров. Если компания-производитель не будет принимать во внимание интересы своих партнеров, то потенциальный конфликт интересов может быть заложен еще на стадии проектирования канала. Например в случае, когда менеджеры компании-производителя поставят задачу максимального охвата всех сегментов рынка и в расчете на это будут использовать множественные каналы дистрибьюции, рассчитывая, что участники различных каналов не будут прямо конкурировать между собой и обеспечат удобный доступ к товару и надлежащее качество услуг для широкого круга локальных потребителей. Такой подход является односторонним, так как не учитывает точку зрения дистрибьютеров. С позиции дистрибьютера такая ситуация выглядит совершенно иначе. При появлении на рынке новых дистрибьютеров прежний дистрибьютер будет лишен ореола эксклюзивного представителя и «члена семьи» поставщика. В глазах клиентов он потеряет свою исключительность и для того, чтобы не потерять их, ему придется снизить цену и лишиться части прибыли. В этом случае компании-производителю будет трудно рассчитывать на выстраивание долгосрочных партнерских отношений, доверие и лояльность дистрибьютера.[9 c. 54]

Дистрибьютор — фирма, осуществляющая оптовую закупку, или индивидуальный предприниматель, осуществляющий мелкооптовую или крупнооптовую закупку определённых товаров у крупных промышленных фирм-производителей с целью последующего сбыта этих товаров реселлерам или дилерам на региональных рынках. Может осуществлять свою деятельность как от своего, так и не от своего имени, но за свой счет.

Дистрибьюторская сеть: принципы и подходы внедрения. При внедрении в существующие сбытовые системы необходимо учитывать, что дистрибьюторы не только занимаются продажами, но и выступают в роли покупателей. Наиболее прогрессивные из них постоянно ищут новых поставщиков, чтобы увеличить свои обороты. Проблема принципала в том, что любой дистрибьютор стремится заключать только самые выгодные для себя сделки. Выступая в качестве первых уровней товаропроводящей сети (ТПС), эти посредники становятся все более требовательными, что усложняет внедрение в независимые сети, особенно в те, от сотрудничества с которыми можно получить наибольшие выгоды.[7 c.78]

Анализ подходов к развитию дилерских сетей позволяет сделать вывод, что большинство исследователей выделяют действия, которые можно свести к следующим этапам:

1) анализ состояния системы сбыта компании;

2) оценка и отбор участников дилерской сети;

3) мотивация участников, урегулирование конфликтов;

4) контроль и управление коммуникацией.

Здесь разделения на этапы - это цели, на решение которых направлена управленческая деятельность. Менеджмент эффективен в случае, когда с оптимальным использованием ресурсов достигаются поставленные цели. Таким образом, предлагаемый подход в большей степени направлен на повышение эффективности управления дистрибуцией.[4 c.98]

Компании анализируют систему сбыта (этап 1) с целью получить полноценную и достоверную картину рынка сбыта и системы распределения, а также выявить основные проблемы для принятия оптимальных решений. Действия по оценке и отбору посредников (этап 2) направлены на формирование эффективной дилерской сети, которая состоит только из оптимальных участников.

К процессам мотивации и урегулированию конфликтов (этап 3) относится комплекс мер для того, чтобы удержать нужных предприятию дилеров, побудить их эффективнее продавать продукцию производителя.

Цель контроля и управления коммуникацией (этап 4) - направить деятельность членов дилерской сети в интересах фирмы или, по крайней мере, оказывать на них значительное влияние. [3, с. 8]

Отметим, что все исследователи рассматривают лишь отдельные действия/этапы, которые должна предпринимать компания-производитель с целью эффективного управления и развития своей дилерской сети. Но при этом не раскрыта взаимозависимость этапов, не представлен и сам процесс развития дилерских сетей, а именно, за счет каких ресурсов он происходит и какими показателями характеризуется. В работе утверждается, что недостатки такого подхода привели к переориентации компаний с функционального подхода на процессный подход к управлению. Приведены следующие аргументы этого решения:

- определение границ процесса, а также поставщиков и потребителей позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;

- при управлении целостным процессом, который проходит сквозь множество отделов, снижается риск субоптимизации;

- при назначении владельцев процесса удастся избежать распределения ответственности по фрагментам;

- создание ценности по отношению к конечному результату сосредоточено в процессах.

Процесс определяется как «некоторая логическая последовательность связанных действий, которая преобразует вход в результаты или выход» или «последовательность исполнения функций (работ, операций) направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя» [3, с. 5].

1.2 Дистрибьюторская сеть

Сеть дистрибьютора- многоуровневая организация, состоящая из дистрибьюторов им самим привлеченных для работы в Компании, а также дистрибьюторов ими привлеченных.

Распределение продукции (дистрибьюция) является одним из четырех элементов комплекса маркетинга. Дистрибьюция – процесс, при котором продукт или услуга становятся доступными для использования или потребления пользователем, потребителем или бизнесом. Распределение продуктов происходит посредством каналов. Каналы представляют собой набор взаимозависимых организаций (так называемых посредников), участвующих цепочке действий, делающей продукт доступным для использования. Торговцы являются посредниками, которые покупают и перепродают продукцию. Агенты и брокеры являются посредниками, которые действуют от имени производителя, но не принимают обязательства покупки продукции.Фирма может разработать любое количество каналов. Каналы классифицируются по количеству посредников между производителем и потребителем. Канал нулевого уровня не имеет посредников. Это типично для прямого маркетинга. Дистрибьюторские сети, как правило, являются каналами первого уровня. Если следовать определенным принципам и методикам, то внедрение в дистрибьюторские сети существенно упрощается. На первый взгляд, их формулировки могут показаться само собой разумеющимися, но на практике игнорируются.[12 c.56]

Принципы внедрения в дистрибьюторские сети:

Принцип 1-й: Дистрибьютору нужны ходовые товары. Как и любое другое предприятие, дистрибьюторская организация основной целью своей деятельности считает получение прибыли. На игнорировании данного принципа погорело большое количество изготовителей, пытавшихся выстроить сотрудничество с первыми уровнями независимых сетей. Принципал редко задумывается о том, что у посредника тоже есть свой интерес, и в первую очередь хочет продать залежавшуюся продукцию. Конечно, не обладая необходимой маркетинговой информацией, дистрибьютор, может, и купит такой товар, но это произойдет только один раз.На этом сотрудничество между дистрибьюторской сетью и принципалом будет закончено. Да, он решил свою задачу – сбыл «неликвид». Но ведь жизнь-то продолжается, и надо думать о будущем. А будущее с таким поведением представляется уже довольно сомнительным, т.к. репутация на рынке – один из главнейших активов принципала.

Принцип 2-й: Дистрибьютор за совместную промоакцию. Часто забывают, что дистрибьютор покупает продукт не для собственного потребления, а для продажи своим клиентам – розничным комиссионерам, джаберам и др. Это значит, что он в своих действиях по закупке товаров очень сильно зависит от спроса, который предъявляет на товар его клиент. Поэтому работа с независимой сетью не должна ограничиваться лишь контактами с ее первыми уровнями, а в какой-то мере быть связаной и с конечным потребителем. Совместные рекламные акции, информационная и финансовая поддержка, мероприятия по кросс-промоции – все это не только укрепляет связи с дистрибьютором, но и реально способствует росту продаж.

Принцип 3-й: На дистрибьютора тоже может оказываться организационное давление. В процессе принятия решения о корпоративных закупках задействовано большое число сотрудников, каждый из которых выполняет различные обязанности, поэтому используются разные критерии. Закупка товаров не является хаотичным процессом, а регулируется различными внутрифирменными установками, планами и инструкциями. Закупкой товаров для независимых сетей занимаются профессионалы. Это искушенные, подготовленные и хорошо информированные люди. К работе с ними следует подходить очень серьезно. Главным фактором, на основании которого принимается решение о сотрудничестве с принципалом, является его соответствие целям и интересам самого дистрибьютора.

Принцип 4-й: У дистрибьютора есть варианты…Необходимо менять и наш менталитет, благодаря которому каждый считает себя лучшим. Это распространяется и на все наши проекты, и на все организации, в которых мы работаем. Такие амбиции сотрудников отделов сбыта полезны для бизнеса, однако основанное на них рыночное позиционирование не всегда может соответствовать действительности. Следует постоянно помнить, что не одни мы готовы «возлюбить» данного дистрибьютора. Необходимо постоянно учитывать, что наше предложение не единственное, и обстоятельно проводить исследования сегмента рынка, в котором работает посредник, чтобы предлагать ему продукцию, действительно в чем-то лучшую по сравнению с конкурентами. Описанные выше принципы для некоторых сотрудников отделов сбыта могут казаться ограничениями. Но для тех, кто обстоятельно подходит к процессу внедрения в дистрибьюторские сети, наоборот, открываются возможности, реализация которых позволяет построить взаимовыгодные отношения с первым уровнем независимой сбытовой системы. [17 c.23]

В зависимости от глубины проработки рынка можно выделить три подхода к внедрению в независимые сети:

• недифференцированное внедрение;• дифференцированное внедрение;• целевое внедрение.

Подход 1-й Недифференцированное внедрение: дешево и сердито. При таком подходе принципал не выбирает целенаправленно те или иные уровни сбытовых систем, а составляет общую базу данных по дистрибьюторским компаниям. Затем сотрудники отделов сбыта пытаются установить с ними контакт, т.е. идет работа с хаотичной массой оптовых посредников. Получается, что принципал устанавливает контакт вслепую, игнорируя различия между дистрибьюторскими сетями, полагаясь по большому счету на волю случая. Таким образом, суть данного подхода заключается в количественном охвате, когда принципал стремится сделать рассылки в максимальном объеме и взять вопреки поговорке «не умением, так числом».У недифференцированного внедрения есть свои достоинства и недостатки.Основными достоинствами являются относительная простота, оперативность и дешевизна. Проблемы же связаны с тем, что на предложения будут отвечать не только те дистрибьюторы, сотрудничество с которыми действительно полезно и плодотворно. По этой причине массовое внедрение оправдано только в некоторых случаях, когда имеются проблемы с поиском информации о независимых сетях, на основании которой можно произвести их сегментацию. Самым серьезным недостатком данного подхода является тот факт, что в информационную эпоху становится все труднее привлечь внимание потенциального дистрибьютора. Недифференцированное внедрение предполагает стандартные процедуры и способы привлечения, которые очень слабо заинтересовывают оптовиков. Все это подтверждает опыт, который показывает, что результативность данного подхода на 50-70% ниже, чем у дифференцированного, и на 90-95% ниже, чем у целевого внедрения.

Подход 2-й Дифференцированное внедрение: диверсификация поставокДанный подход подразумевает деление совокупности независимых сетей на сегменты и проведение всех необходимых работ с тем или иным сегментом.Применение такого способа гарантирует, что потенциальный дистрибьютор откликнется на предложение. Посредник обладает ограниченным запасом внимания и финансовых средств, а поэтому не может закупить все необходимое сразу. Это ставит дистрибьютора перед выбором, но выбирать он будет только из того, что заметил. Вот тут-то и появится шанс на внедрение в сеть, заключающийся в том, чтобы предложить ее первому уровню тот товар, который будет наиболее интересен. Среди положительных сторон дифференцированного внедрения – возможность глубже вникнуть в интересы дистрибьюторских сетей и, следовательно, привлечь внимание большего числа посредников, избежать многих трудностей, а также компенсировать вероятные неудачи в работе по одному направлению удачей по другому направлению. Таким образом, обеспечивается диверсификация сбытовых проектов. Данный подход более эффективный, но в то же время и более трудозатратный. Дифференциацию нужно тщательно прорабатывать и неукоснительно соблюдать принципы внедрения в независимые сети.

Подход 3-й Целевое внедрение: с прицелом на формирование дилерской сетиПод целевым подходом к внедрению в дистрибьюторские сети понимается установление контакта с уровнями существующих сбытовых систем, выбранными по особым признакам. Так поступают в ситуациях, когда для принципала очевидно, что будущее компании может зависеть от конкретного дистрибьютора, либо когда на отраслевом рынке существует небольшое количество оптово-розничных сетей или вовсе один дистрибьютор. В основе данного подхода – концентрация усилий изготовителя на внедрении в определенную сеть посредством полнейшего учета ее потребностей и интересов. Положительная сторона данного подхода – большая вероятность внедрения именно в интересующую принципала сеть. Еще одним большим плюсом, как правило, является то, что в процессе проведения работ накапливается большой объем полезной маркетинговой информации, которая позволяет лучше понять как рынок той продукции, которую предлагает производитель, так и логику поведения дистрибьюторов, причины зарождения их потребностей. В конечном итоге это делает возможным управление независимыми сетями посредством формирования их потребностей, а со временем и превращение их в подчиненные дилерские сети. К минусам данного подхода следует отнести еще бÓльшую трудоемкость, обусловленную персонифицированностью контактов.[19 c.52]

Продвижение товара в каналах дистрибьюции. Работа с дистрибьюторскими сетями – хорошая возможность для экспортера увеличить объемы продаж на внешнем рынке в несколько раз. Однако чудес не бывает, т.е. не стоит надеяться на то, что зарубежные сбытовые структуры будут сотрудничать с каждым предприятием, которое к ним обратилось. Для успешного и долгосрочного сотрудничества с дистрибьюторскими сетями необходимо в них в буквальном смысле слова внедриться. Может показаться, что это невозможно. Однако когда руководствуешься определенными принципами (о них сказано выше) и придерживаешься определенной методики, то можно ожидать положительных результатов.

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Модный ребенок»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Модный ребенок»

Наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Модный ребенок» (далее - Организация) является: юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации.

Местонахождение ООО «Модный ребенок» - оптовое предприятие детской одежды в возрасте от 2х до 10 лет. Адрес: г.Брянск, пр-т Ст.-Димитрова, д.49, корпус А. Организационно - правовая форма - частная.

Далее рассмотрим историю возникновения организации. Род деятельности: закупка и продажа детской одежды. Общая характеристика товаров: одежда для детей в возрасте от двух до десяти лет. Выполнена в нескольких размерах. Материалы: шерсть и синтетика для зимних моделей; ситец, хлопковые ткани для летних. Ориентировочная численность персонала 12 человек.

Миссия предприятия : Мы делаем всё возможное, чтобы цена нашей одежды была доступна для всех покупателей, сохраняя при этом высокие стандарты качества, а так же создаем для детей мир полный цвета и веселья.

Далее рассмотрим структуру управления данной организации. Рис.1

Рис.1

Генеральный директор

бухгалтер

Транспорт 1человек

Закупка 3человека

Распределение 3человека

водитель

Грузчик 2человека

Менеджер по закупкам

Хозяйственный персонал 3человека

Охранник 2человека

Уборщица 1человека

Во главе ООО «Модный ребенок» стоит директор, которому подчиняются все работники. Их функции:

• Директор

• Руководство работами по приему, рациональному размещению, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе

• Документационное обеспечение

• Бухгалтер

• Ведение первичного бухгалтерского учета

• Начисление заработной платы, выплат по гражданским договорам, НДФЛ.

• Ведение налогового и управленческого учета.

• Составление и сдача налоговой отчетности в фонды РФ и налоговую инспекцию.

• Менеджер по закупке

• Расчёт потребности в товаре

• Оформление договора

• Организация поставки

• Грузчик

• Погрузка и разгрузка товаров

• Менеджер по распределению

• Организует сбыт продукции предприятия, ее поставку потребителям.

• Продавец-консультант

• Помогает покупателям при выборе товара, консультации покупателям по товарам, предлагаемых к продаже в магазине

• Водитель

• доставка товара к месту назначения

• Уборщица

поддержание санитарного состояния закрепленной территории на уровне требований СЭ

Компания ООО «Модный ребенок» при согласовании с директором в пределах средств, направляемых на оплату труда, определяет численность работников, ставки, оклады, размеры надбавок, премий и других выплат стимулирующего характера, а так же размеры и порядок выплаты авторского, постановочного и исполнительского вознаграждения в соответствии с Законом РФ "Об авторском праве и смежных правах".

Организационная структура, показывает область ответственности каждого отдельного сотрудника и его взаимоотношения с другими сотрудниками, если все взаимосвязи организационной структуры применены правильно, то они ведут к гармоничному сотрудничеству и общему стремлению выполнить поставленные перед организацией цели и задачи.

Структура предприятия ООО «Модный ребенок»- это деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности, т.е. модель предусматривает деление персонала на группы, в зависимости от конкретных задач, которые выполняют сотрудники.

Цель деятельности фирмы: в первое время мы хотели бы утвердится на рынке, занять выбранную нишу, в дальнейшем целью нашей деятельности должно стать получение более менее стабильной прибыли и расширение рынка сбыта.

Преимущества нашего товара перед конкурентами: состав ткани делает одежду очень прочной в носке, она легко гладится и стирается. Расцветки довольно веселенькие. Обязательно меняется ассортимент по сезонам. Разнообразие моделей и размеров как для девочек, так и для мальчиков позволяет подобрать именно то, что необходимо данному ребенку. Итак мы должны позиционироваться прежде всего по цене и качеству. То есть, у нас самые низкие цены, отменное качество и очень большой выбор размеров, расцветкам т.д.

Рынок детской одежды очень многообразен. Каждый производитель позиционирует свою продукцию, также как «каждый кулик хвалит свое болото».

Сейчас на рынке представлен различный ассортимент продукции данного направления.

Ключевыми моментами в области данной деятельности является: поставка самих изделий, поставка комплектующих, наличие собственного или арендованного автотранспорта для привоза продукции от поставщика.

Не нужно забывать и о самой рекламе - неизменном двигателе торговли. Данная организация так же, как и другие фирмы, компании, стремящиеся продать свой товар, не обходится без услуг рекламных агентов. Рекламу нашей продукции можно увидеть как в газетах, на стендах, в торговых центрах, лифтах, также и на трамвае. Этому виду стимулирования потребителей организация уделяет должное внимание и выделяет необходимые средства, а порой мы работаем по принципу взаимозачетов.Клиентами нашей организации являются как частные, так и юридические лица. Чаще всего это предприятия торговли – магазин: «Дети в моде», «o’stin», «Детский мир» т.д. Именно эти объемные заказы и составляют весомую долю дохода организации.

Портрет потенциального покупателя, наиболее часто приобретающего наш продукт, выглядит следующим образом Розничный потребитель: территориально находящийся в Брянске, Брянской области, где наблюдается высокая рождаемость.

Клиенты ценят в Нас больше всего, как в специалисте: умение брать ответственность, умение сплотить коллектив, честное выполнение своих обещаний, оперативная реакция, вежливость и уважение к клиентам,т.д

Примерная емкость рынка 15миллионов в месяц. Ожидаемая доля рынка, которую наша фирма планирует захватить10% т.е. 150000 руб.

А теперь следует перейти к более подробному анализу финансово-хозяйственной деятельности изучаемой организации, чтобы выявить проблемы, которые в последующем предстоит решить.

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Модный ребенок»

Далее проведем анализ конкурентов, он делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Таблица1. Анализ конкурентов

Параметры оценки

Конкуренты

ООО «Модный ребенок»

«Карапуз»

«Планета Марионс»

««Pretty-baby»»

1. Описание предприятий

Оптовая компания "Карапуз". один из лидеров российского рынка детских товаров с 1998 года.115516, Москва, Кавказский бульвар, д. 51, стр. 15. (вход и заезд только с ул. Севанская, ориентир – ул. Севанская д. 62)

e-mail: info@ok-karapuz.ru

Телефон многоканальный: +7 (495) 225-41-68

Компания Торговая компания Планета Марионс - Оптовый продавец, Дистрибьютор.

Компания Торговая компания Планета Марионс основана в 2005 году.Компании "Планета Марионс" г. Москва, ш. Варшавское, д. 42, оф. 4303 эт. 4

+7 (495) 640-30-31

+7 (915) 195-68-73

http://www.marions.ru

Детская одежда от компании «Pretty-baby» — это одежда для мальчишек и девчонок от 0 до 10 лет.

Г. Москва Международный центр оптовой торговли. Линия "Е", павильон 89, 91.

ООО «Модный ребенок» - оптовое предприятие детской одежды в возрасте от 2х до 10 лет. Адрес: г.Брянск, пр-т Ст.-Димитрова, д.49, корпус А.

Престижпредприятиянарынке

один из лидеров российского рынка детских товаров с 1998 года.Оптовая Компания КАРАПУЗ является эксклюзивным дистрибьютором брендов IdeaKids, KAPRIZA, Shapochka, КАРАПУЗ, Katie Baby, Bestoo, Zeyland, Sorento, ZORG. Также мы являемся официальным дистрибьютором более 800 торговых марок российских и зарубежных производителей.

Планета Марионс" является единственным официальным дистрибьютором турецкой торговой марки Marions в России по продаже детской и подростковой одежды оптом от 0 до 16 лет.

Продукция отличается высоким качеством, богатым выбором моделей, яркими позитивными расцветками.Высокое качество подтверждается соответствующими сертификатами Российской Федерации.

Новое предприятие в области закупки и продажи детской одежды. Еще не зарекомендовало себя на рынке

Физические характеристики.

Кол-во предприятий

Местонахождение предприятий

Кол-во сотрудников

4

115516, Москва, Кавказский бульвар, д. 51, стр. 15. (вход и заезд только с ул. Севанская, ориентир – ул. Севанская д. 62)

-

5

г. Москва, ш. Варшавское, д. 42, оф. 4303 эт. 4

50

1

Г. Москва Международный центр оптовой торговли. Линия "Е", павильон 89, 91.

15

1

пр-т Ст.-Димитрова, д.49 корпус А.

12

Финансовые результатыдеятельности.

Рост

Доходность

Общее финансовое положение

45%

Высокая

Прочное

28%

Высокая

Прочное

19%

Средняя

Удовлетворительное

23%

Средняя

Удовлетворительное

2. Рынок

Доля рынка предприятия

Основные сегменты рынка

Стратегии сегментации

Конкурентоспособность предприятия

15%

крупные компании детских товаров

Стратегия концентрированного маркетинга

высокая

13,5%

крупные компании детской одежды

Стратегия дифференцированного маркетинга

высокая

8%

крупные компании детской одежды

Стратегия дифференцированного маркетинга

средняя

10%

Розничные предприятия торговли

Стратегия дифференцированного маркетинга

средняя

3. Товар

Обновление ассортимента

Раз в неделю

Раз в неделю

Раз в месяц

Раз в две недели

Качество товаров, предъявляемых предприятием

Высокое

Высокое

Высокое, среднее

Высокое, среднее

4. Цена

Уровень цен

Стратегия

Ценообразования

Возможности снижения цен

Присутствие системы скидок на предприятии

Средний, низкий

стратегии средних цен или нейтрального ценообразования, Стратегия гибких эластичных цен

возможно снижение цен

присутствует

Высокий, средний

Стратегия стабильных (стандартных) цен

возможно снижение цен

присутствует

Средний, низкий

Стратегия массовых закупок, Стратегия дифференцированных цен

возможно снижение цен

присутствует

Высокий, средний

Стратегия конкурентных цен, Стратегия низких цен, Стратегия гибких эластичных цен

возможно снижение цен

присутствует

5. Сбыт

Основная стратегия сбыта

Методы сбыта предприятия

Сервис

Прямые

присутствует

Прямые

присутствует

Прямые, косвенные

отсутствует

Прямые, косвенные, смешанные

присутствует

Из таблицы 1 видно, что предприятия имеют различные позиции на рынке, но все хотят быть лидерами на рынке любыми путями. Сильные предприятия могут достичь этого путем поглощения более слабых, тем самым устранят конкурентов. Слабые же предприятия наоборот стараются объединиться, с целью усиления своих позиций на рынке.

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ и оказания услуг населению и другим потребителям. Она определяется как разность между договорной ценой сданных заказчику работ (оказанных услуг) без налога на добавленную стоимость и затратами на их производство. Прибыль от реализации продукции - основных фондов, нематериальных активов, производственных запасов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, стоимости материалов.

Прибыль от реализации сторонним предприятиям продукции и услуг подсобных и вспомогательных производств определяется как разница между стоимостью этой продукции по продажным ценам без налога на добавленную стоимость и ее себестоимостью.

Каждая организация в результате своей производственно-хозяйственной деятельности за свою работу получает денежный эквивалент, который называется выручкой. Выручка, как финансовый показатель, характеризует завершение производственного цикла, возврат авансированного на производство капитала организации в денежную форму и начало нового витка в обороте средств.

Выручка от реализации работ (услуг), имущества организации определяется за вычетом налога на добавленную стоимость, уплаченного застройщиком или покупателем. ООО «Модный ребенок» является прибыльным предприятием, о чем свидетельствуют данные таблицы 2.

Фонд заработной платы предприятия

Выручка за год - 30 миллионов рублей

Выручка за месяц - 2500000

Прибыль 994000 рублей

Всего - 12 человек

Итого сумма заработной платы – 182000

30% от прибыли составляет 298200

таблицы 2.

Штатные единицы

Заработная плата

Количество человек

Генеральный директор

15000+0,008

1

Бухгалтер

15000+0,002

Зам. Генерального

15000+0,002

1

Грузчик

12000

2

Менеджер по закупкам

10000+0,002

1

Продавец

7000+0,0012

1

Менеджер по распределению

10000+0,002

1

Продавец-консультант

7000+0,0028

1

Водитель

6000+0,0024

1

Охранник

10000+0,004

2

Уборщица

5000+0,0012

1

На ООО «Модный ребенок» постоянно проводится мониторинг за деятельностью конкурентов. Это делается с целью предупреждения «атак» со стороны конкурентов и своевременной разработке мер по их отражению.На основании всестороннего изучения рыночной ситуации, приведенной выше, проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации в таблице 3, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

SWOT-анализ реализации проекта

S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
-Отложенная сбытовая сеть -Высокий контроль качества -Высокая рентабельность -высокая квалификация персонала	-Недостатки в рекламной политике -Не широкий ассортимент товара -Средний уровень цен
O (возможности)	T (угрозы)
-Улучшение уровня жизни населения -Изменение моды -Снижение безработицы	-Изменение покупательских предпочтений -Появление товаров субститов -Сбои в поставках товаров -Появление новых конкурентов

Таблица 3. Анализ сильных и слабых сторон организации.

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.

Для усовершенствования стратегии ценообразования в отделах продаж можно предложить несколько направлений.

1.Как воспользоваться возможностями:

-достаточная известность будет способствовать выходу на новый рынок.

-Возможность успеть за ростом рынка, т.д.

2.За счет чего можно снизить угрозы:

-Разнообразить товар

-Защитить от товаров субститов

3.что может помешать воспользоваться возможностями:

недостаточная известность фирмы

-не будет рости рынок-

4.Самые большие опасности для фирмы:

-сбои в поставке товаров

-появление новых конкурентов

Далее рассмотрим PEST-анализ предприятия. Таблица 4.

Таблица 4

Факторы	PEST-анализ
	Воздействие на предприятие	Применение этих факторов на предприятии
Политические (Р-факторы) - Степень обязательности правовых норм - Усиление политического лобби российских оптовых сетей(У) - Усиление попыток со стороны правительства регулировать рынок(У) - Поддержка правительством конкурентов: магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных магазинов(У) - Регулирование договорных отношений (У)	- Регулирование коммерческого учета комплексом нормативно-правовых актов РФ - Дополнительные расходы ресурсов - Необходимость большего участия в различных лобби и ассоциациях - Возможный отток конечных потребителей -Ослабление дисциплины платежей и поставок	- Следование законодательной базе РФ и отраслевым стандартам Минэнерго РФ - Появление законов, создающих преференции российским компаниям - Образование новых лобби в отрасли как контрмера по борьбе с ужесточением влияния на рынок - Повышение ценовой конкуренции -Страхование поставок, стимулирование партнеров
Экономические (Е-факторы) -Укрепление конкурентов: магазинов шаговой доступности, дискаунтеров, социальных магазинов(У) - Рост инфляции(У) - Динамика курсов валют(У) -Установление высоких налоговых ставок (У) -Инвестиционный климат в отрасли (В)	- Возможный отток конечных потребителей - Повышение спроса на товары длительного пользования, закупки товаров длительного хранения «впрок - Снижение спроса на импортные товары, повышение - на российские -Отток средств из сферы производства в бюджет - Увеличение объемов инвестиций	- Повышение ценовой конкуренции - Возникновение дополнительного спроса, - Усиление позиций российских производителей -Завышение себестоимости продукции - Направление ресурсов компании на развитие данных стратегических направлений деятельности
Социальные (S-факторы) - Снижение реальных доходов населения(,У) -Увеличение уровня рождаемости(В) -Рост безработицы(У) -. Рост мобильности населения (У) - Влияние фактора мобильности производства продукции(У)	- Падение спроса на элитные товары, повышение спроса на товары эконом-класса -Увеличение спроса на продукцию -Уменьшение покупателей - Отток работников - Отсутствие на рынке специалистов нужной квалификации	- Несоответствие традиционного ассортимента изменившейся структуре спроса -Закупка и продажа товаров большими партиями -Банкротство предприятия - Совершенствование системы стимулирования -Поиск новых кадров
Технико-технологические (Т-факторы) - Широкое распространение средств автоматизации розничной торговли(В) - Возможность производства новой продукции (развитие конкурентных технологий) (У) -Недоступность ряда новинок на рынке(У) - НТП в сфере производства (У) - НТП в социальной сфере й(В)	- Розничные сети, обладающие средствами автоматизации, получают преимущество по издержкам - Усовершенствованная база программных продуктов - Расширение клиентской базы - Появление новых материалов, оборудования, технологий - Рост уровня потребностей населения	- Ценовая конкуренция со стороны других розничных сетей - Создание комплекса систем телеметрии - Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, он-лайн продаж и т.д. - Дополнительные вложения в «ноу-хау» - Маркетинг, улучшение условий труда и быта работников предприятия

2.3 План маркетинга. План производства.

Цель данного раздела заключается в том, чтобы предоставить инвестору убедительные аргументы, что у товара или услуг предприятия есть достаточный рынок сбыта и возможность обеспечить их реализацию, несмотря на конкуренцию.

Из таблицы 5 видно, какую продукцию предоставляет наше предприятие.

Сбыт продукции происходит С использованием фирм посредников «Дети в моде», «Детский мир», т.д

Таблица 5

Продукты проекта

Название продукта/услуги	Единица измерения	Начало продаж
Верхняя детская одежда	шт.	01.01.2015
Детская обувь	пар	01.01.2015
Бельё	шт.	01.01.2015
Джинсы, брюки, шорты	шт.	01.01.2015
Водолозки, блузки,толстовки	шт.	01.01.2015

Из таблицы 6 видноожидаемые цены на ближайший год деятельности (с учетом сезонных подъемов и спадов) , руб.

Таблица 6.

продукт	ян	фв	мрт	ап	май	юн	ил	ав	сн	ок	нб	дк	∑
Верхняя детская одежда	950	900	900	850	800	600	600	600	750	750	800	900	9400
Детская обувь	750	750	750	650	600	550	550	550	600	600	700	700	7750
Бельё	400	400	350	350	300	300	300	300	350	350	350	400
Джинсы, брюки, шорты	1000	1000	1000	1000	950	950	950	950	950	1000	1000	1000	11750
Водолозки, блузки,толстовки	1000	1000	1000	1000	950	950	950	950	950	1000	1000	1000	11750
Итого:	4100	4050	4000	3850	3600	3350	3350	3350	3600	3700	3850	4000	44800

Делая вывод по данной таблице, мы видим, что всего за год, с учетом сезонных подъемов и спадов, у нас выходит 44800 руб.

В таблице 7 видноожидаемые месячные продажи на ближайший год деятельности (с учетом сезонных подъемов и спадов) в натуральном выражении

таблице 7

продукт	ян	фв	мрт	ап	май	юн	ил	ав	сн	ок	нб	дк	∑
Верхняя детская одежда	50	45	45	30	30	20	20	20	25	30	30	30	375
Детская обувь	20	20	25	25	25	30	30	30	30	25	25	20	305
Бельё	40	40	40	35	35	35	35	35	40	40	40	40	455
Джинсы, брюки, шорты	100	100	100	150	150	200	200	200	150	150	100	100	1700
Водолозки, блузки,толстовки	100	100	100	150	150	200	200	200	150	150	100	100	1700
Итого:	310	305	310	390	390	485	485	485	395	395	295	290	4535

таблице 8 Ожидаемая помесячная валовая выручка

таблице 8

	ян	фв	мрт	ап	май	юн	ил	ав	сн	ок	нб	дк	∑
Выручка	1271000	1235250	1240000	1501500	1404000	1624750	1624750	1624750	1422000	1461500	1135750	1160000	29644250

Ожидаемая годовая валовая выручка в ближайший годсоставит:

29644250

Далее необходимо разработать программу маркетинга, которая включает перечень рекламных мероприятий, используемых исследуемым предприятием, средства рекламы и периодичность размещения рекламных объявлений; мероприятия по стимулированию сбыта товаров или услуг и мероприятия «паблик рилейшнз» (табл. 9). Программа маркетинга может быть представлена в виде таблицы, в которой приводятся все маркетинговые мероприятия с распределением бюджетных средств на каждое мероприятие.

Таблица 9

План маркетинга

	Затраты, тыс. руб.	Примечание (сроки. исполнители работ)
Маркетинговые исследования
Исследования потребителей	40000
Исследования конкурентов	56000
Мониторинг цен	40000
Всего по маркетинговым исследованиям:	136000
Маркетинговые коммуникации
Брендинг	80000
Реклама в СМИ	112000
Интернет-сайт	69200
Директ-маркетинг	50000
Интернет-маркетинг	73000
Партнерский маркетинг	45000
Связи с общественностью	30000
Сувениры	20000
Наружная реклама	68100
Реклама в социальных сетях	75500
Всего по маркетинговым коммуникациям:	622800
Каналы продаж
Тренинг продавцов	40000
Акции и стимулирование сбыта	53000
Подготовка маркетинг и сейлз китов	35000
Всего по каналам продаж:	88000
Привлечение клиентов и их удержание
Акции по привлечению новых клиентов	65200
Укрепление лояльности текущих клиентов	48000
Всего по привлечению клиентов:	113200
Персонал
Зарплата	182000
Обучение	47000
Бонусы	30000
Маркетинговый инструментарий	53000
Общий маркетинговый бюджет	312000

После пользования рекламными услугами стоит сравнить показатели продаж до их применения и после, теперь можно будет судить об эффективности ее воздействия на потребителя.

С другой стороны информацию о продукции друг другу передают покупатели, клиенты. А значит, зарабатывать и поддерживать марку честного доброго имени должны все инстанции.. А особенно важно зарекомендовать себя с первой покупки, с первого договора на оказание услуг.

Рассмотрим план производства нашего предприятия. Из таблицы 10 видно, сколько, где и какое оборудование было приобретено для нашей компании.

Таблица 10

№	Наименование оборудования	Количество	Стоимость	Поставщики	Условия поставок
1	Компьютеры	3	180000	ООО «RuComputers»	покупка
2	Стеллажи для детской одежды	10	150000	Фабрика СМАРТ	покупка
3	мебель	10	120000	Фабрика СМАРТ	покупка
4	Кассовые аппараты	2	120000	КисталлСервис	покупка
5	Машины для перевозки	1	200000	ТрансМегаполис	лизинг
6	телефоны	3	15000	ООО «RuComputers»	покупка
	Итого		785000

Приобретение качественного оборудования вышло нам в 785000 руб.

Расчет затрат на оплату труда персонала

Таблица 11

Категория работников	Числен-ность, чел.	Заработная плата 1 работника за период, руб.	Отчисления во внебюджетные фонды, руб.	Суммарные затраты на оплату труда работников, руб. ((3+4)*2)
1	2	3	4	5
генеральный директор	1	15000	0,008	30000.016
Бухгалтер		15000	0,002	30000.004
Зам. генерального	1	15000	0,002	30000.004
Грузчик	2	12000	-	24000
Менеджер по закупкам	1	10000	0,002	20000.004
Продавец	1	7000	0,0012	14000.0024
Менеджер по распределению	1	10000	0,002	20000.004
Продавец-консультант	11	7000	0,0028	14000.0056
Водитель	1	6000	0,0024	12000.0048
Охранник	2	10000	0,004	20000.008
Уборщица	1	5000	0,0012	10000.0024

Расчет себестоимости продукции

Таблица 12

Статьи затрат	Сумма затрат на весь объем производства по периодам, тыс. руб.
	1 год	2 год	…	N год
Затраты на закупку (товаров, сырья и материалов и др.)	30000
Затраты на энергии на технологические нужды	20000
Затраты на оплату труда основных производственных рабочих	67000
Страховые выплаты	30000
Итого переменные затраты	147000
Затраты на электроэнергию на освещение	30000
Аренда	100000
Заработная плата прочих категории работников	67000
Страховые выплаты	30000
Затраты на рекламу	5000
Амортизационные отчисления	52000
Проценты за кредит	20
Прочие затраты	10000
Итого постоянные затраты	294000
Итого полная себестоимость	441000

Фирма прилагает большие усилия, чтобы создать для себя имидж вежливого, честного и надёжного партнёра, на которого клиент может всегда положиться в трудную минуту, и ей это удается.

Далее рассмотрим Финансовый план предприятия. Обоснование финансового плана и расчет эффективности проекта был основан на ряде допущений и прогнозе важнейших характеристик макроэкономической ситуации в России, способных оказать влияние на реализацию и результат проекта.

При расчетах были приняты следующие ставки налогов:

Налоги, принятые в проекте. Таблица 13

Название налога	Ставка
УСН	{6 %}
Социальный налог на ЗП	30{3030333 %}
НДФЛ	{13 %}

Выбранная ставка дисконтирования 20%.

В качестве общих издержек проекта относимых на всю компанию при расчетах проекта были приняты следующие издержки: представительские расходы, арендная плата и коммунальные расходы, реклама и доставка.

План доходов и расходов. Таблица 14.

Статьи доходов и расходов	200..г.	200..г.	200..г.
Доходы и расходы от основной деятельности
Выручка от реализации всего	29644250	6818177,5	1568180,825
Себестоимость реализованной продукции	441000	441000	441000
Валовая прибыль	29203250	6377177,5	1127180,825
Коммерческие расходы	294000	294000	294000
Управленческие расходы, связанные с предпринимательской деятельностью	534000	534000	534000
Прибыль, убыток от продаж	176400	176400	176400
Прочие доходы и расходы
Проценты к уплате
Итого прибыль, убыток до налогообложения	29644250	6818177,5	1568180,825
Налог на прибыль	6%	6%	6%
ИТОГО ДОХОДОВ	29644250	6818177,5	1568180,825
ИТОГО РАСХОДОВ	441000	441000	441000

На основании расчета вышеприведенных показателей необходимо сделать вывод о целесообразности вложения денежных средств в данный бизнес-проект.

Таблица 15 -Показатели экономической эффективности инвестиций

Показатели	Обозн.	0-ой год	1-ый год	2-ой год	3-ий год
1. Единовременные затраты (инвестиции), руб.	К = Са/мбал* Аспис	441000	-	-	-
2. Чистая прибыль, руб.	Пчист	-	22496114	5181814,9	1191816
3. Чистый доход, руб.	ЧД= Пчист+А	-	29644249,4	6818176,9	1568180,225
4. Норма дисконта	R	0,1	0,1	0,1	0,1
5. Коэффициент дисконтирования	t=(1+r)t	0=1/(1+ 0,1)0=1	1=1/(1+ 0,1)1=0,909	2=1/(1+ 0,1)2=0,846	3=1/(1+ 0,1)3=0,769
6.. Чистый дисконтированный доход, руб.	ЧД*t		2044896,626	4353815,4054	916506,504

Расчет показателей эффективности инвестиций проводиться с учетом изменения временной стоимости денег, так как с течением времени деньги теряют свою ценность, а это означает, что деньги сегодня предпочтительнее, чем завтра.

Заключение

Основными особенностями стратегического управления являются:

Миссия стратегического управления направлена на выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.

Объектом концентрации внимания стратегического управления является взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.

Стратегическое управление ориентировано на долгосрочную перспективу.

Основой построения системы управления являются люди, системы информационного обеспечения, рынок.

Персонал организации является ее основой, представляет ее главную ценность и источник ее благополучия (при оперативном управлении - взгляд на работников как на ресурс организации, стратегическом управлении - как на исполнителей отдельных работ и функций).

Критерием эффективности стратегического управления является своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

Принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений при принятии стратегических решений в организации. При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.

Только эффективный процесс выработки, принятия и реализации стратегических управленческих решений может обеспечить и выживаемость, и эффективное функционирование организации.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Этого совершенно не достаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п.

Список литературы

1. Александров О.А. Управленческий анализ издержек обращения розничных торговых организаций // Экономический анализ: теория и практика. - 2012. - № 19. - С. 44 - 51.

2. Васильев Г., Сенинина Н. Повышение качества обслуживания в розничной // Маркетинг. - № 2. - С. 70 - 77.

3. Голобокова Г.М. Международный менеджмент - М., 2013.

4. Голубин Е.В. Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта. - М.: Вершина, 2010.

5. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Организация, технология и проектирование предприятий. - М.: Дашков и К, 2012. - 520 с.

6. Есютин А.А. Розничные торговые сети: стратегии, экономика, управление. - М.: КноРус, 2011 г. 424 с.

7. Ильин О.В. Управление экономическими ресурсами розничного торгового предприятия // Экономика и управление. - 2012. - № 3. - С. 88 - 92.

8. Каплина С.А. Технология оптовой и розничной торговли. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 416 с.

9. Ковалёв К.Ю. Логистика в розничной торговле: как построить эффективную сеть. -:СПб., Питер, 2012. 187 с.

10. Кузнецова Н.А. «Ритейл российский сценарий»; журнал: Новости торговли № 03. 2010 стр.18-20

11. Монин А.А. Ритейл в России. Особенности национальной розницы - Невский проспект. 2013. 204 с.

12. Нос В.А. Стратегическое партнерство в торговых сетях. - СПб.: СПб государственный университет экономики и финансов, 2012. - 199 с.

13. Панфилов В.С., Черноволов М.П. Состояние и перспективы развития современной системы розничного рынка в России: макроэкономический и финансовый аспекты // Проблемы прогнозирования. - 2010. - № 4. - С. 114 - 132.

14. Перспективы развития розничной торговли в России // http://www.unitcon.ru/articles/view_int_article.php?id=185

15. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2012г. - 301с.

16. Радаев В.В. Захват российских территорий: новая конкурентная ситуация в розничной торговле. - М.: Высшая школа экономики, 2009. - 220 с.

17. Радаев В.В. Эволюция организационных форм в условиях растущего рынка (на примере розничной торговли). - М.: Высшая школа экономики, 2012. - 57 с.

18. Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление / Под ред. А.А. Есютина, Е.В. Карпова. - М.: Кнорус, 2010. - 417 с.

19. Сальников О.В. Евразийский международный научно-аналитический журнал. Проблемы современной экономики, № 3 (23)

20. Трошкина Т.Н. Принципы государственного регулирования внешнеторговой деятельности // Современное право. - М.: Новый Индекс, 2013, № 5.

21. Фетюхина О.Н. Динамика структур подсистем оптовой и розничной глобальной цепи продовольствия // Маркетинг в России и за рубежом. - 2012. - № 4. - С. 67 - 74.

22. Хасис Л.А. Закономерности развития розничных торговых сетей. - М.: УРСС, 2010. - 72 с.

Код для цитирования: Скопировать