VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Проблемы мотивации и стимулирования персонала актуальны в настоящее время. Это объясняется тем, что без мотивации трудящегося не представляется возможным нормальное развитие предприятия, фирмы, организации. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования можно достичь существенного улучшения качества работы компании. Работники будут качественнее выполнять работу, возрастет общая производительность компании, квалификационная подготовка кадров, понизится текучесть работников. В данный момент человеческий фактор — это один из наиболее важных факторов производства и работы предприятия, поэтому нужно правильно мотивировать и стимулировать персонал. Важность мотивирования сотрудников понимают как в российских, так и в зарубежных компаниях, но развитость политики мотивации персонала находится на разных уровнях. Различия в экономике, менталитете людей, способах управления и др. сказываются на использовании разных методов мотивации в России и вне ее границ.

Целью данной работы является изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение методов мотивации в российских и зарубежных организациях.

Для реализации поставленной цели необходимо решение ряда задач: ознакомиться с понятиями и методами мотивации, рассмотреть теории мотивации, применяемые на практике во всем мире, изучить особенности мотивирования работников в российских и зарубежных компаниях.

1. Основы мотивации 1.1.Сущность мотивации

Мотивация – необходимый процесс в жизнедеятельности человека. Люди постоянно ощущают недостатки в чем-либо и стараются осознать, какие действия нужно предпринять для восполнения этого недостатка. Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Для достижения конкретных целей, вызванных личной необходимостью человека, нужен некий толчок, побуждение. Это и есть мотив [1]. Соответственно, мотивация — соотношение между поведением человека и причинами, которые обуславливают это поведение; совокупность психологических явлений, в которых отражается наличие в человеческой психике определенной готовности, направляющей к достижению цели. При этом цель и мотив не совпадают: в зависимости от обстоятельств один и тот же мотив может реализовываться в различных по своим целям действиях, а внешне одинаковые действия могут иметь разные мотивы. Например, у человека появилась цель сменить место работы, мотивы же могут быть любыми: улучшить свое материальное положение, приблизить место работы к месту жительства, избежать возможных неприятностей и т. д. [11]

В рамках темы необходимо рассмотреть понятие «мотивация труда». Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. Мотив включает в себя, во-первых, потребность, которую желает удовлетворить работник, во-вторых, некое благо, которое способно дать удовлетворение потребности, в-третьих, действие, направленное на получение этого блага и, в-четвертых, материальные и моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности.

Формирование мотивов труда происходит в том случае, если:

• субъект управления располагает необходимым набором благ, соответствующих потребностям человека в их социальной обусловленности;

• для приобретения желаемых благ необходимы личные усилия работника;

• с помощью трудовой деятельности эти блага можно получить с меньшими издержками, чем от любого другого вида деятельности.

Оценка вероятности достижения цели имеет весомое значение для формирования мотивации труда. Мотив чаще всего не может сформироваться в том случае, если получение блага либо не требует никаких особых усилий, либо, наоборот, слишком энергозатратно (т.е., необходимы «сверхусилия»). В обоих случаях работник остается пассивным. При регулярном повторении подобных ситуаций может появиться «феномен выученной беспомощности», который полностью исключает трудовую активность.

Мотив труда возможно сформировать только в том случае, если труд является основным условием получения блага (но не единственным). Но если критериями в распределении благ являются различия в статусе сотрудников (должности, разряды, степени и т.п.), стаж, принадлежность к особой социальной группе (участник войны, инвалид и т.п.), то здесь рождаются мотивы продвижения по служебной лестнице, закрепления за рабочим местом и т.д. И эти мотивы совсем не обязательно предполагают трудовую активность, ведь достижение подобных целей может происходить совсем иными путями.

Нужно также иметь представление о понятии «сила мотива». Она определена степенью актуальности потребности для работника. Чем сильнее необходимость в каком-либо благе, чем сильнее желание добиться его, тем с большей активностью будет действовать работник.

Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» идентична. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Особенность мотивов труда заключается в их направленности на себя и на других, она обусловлена товарным производством. Став товаром, продукт труда в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого сотрудника, а других людей [12].

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его полезности для общества, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность рабочего процесса.

Мотивация труда формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности, в процессе социализации индивидуума путем усвоения им различных ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду как ценности и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Мотивация труда — важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность. Трудовой потенциал состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного (мотивационного) потенциала. Мотивационный потенциал играет роль пускового механизма, определяющего, какие способности и в какой степени работник будет развивать и использовать в процессе трудовой деятельности.

Очевидно, что связь мотивации и результатов труда опосредована природными способностями и приобретенными навыками труда, но именно мотивация — источник трудовой деятельности личности [13].

1.2.Теории мотивации

Развитие теории мотивации началось с начала XX века. Выделяют следующие группы теорий мотивации:

• содержательные теории (Маслоу, Герцберг, МакКлелланд и др.);

• процессуальные теории (Врум и др.);

• теории, основанные на отношении человека к труду (Макгрегор, Оучи).

Содержательные теории

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей (Приложение, рисунок 1):

• физиологические потребности (уровень 1);

• потребность в безопасности (уровень 2);

• социальные потребности (уровень 3);

• потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

• потребность в самовыражении (уровень 5) [2].

Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого иерархического расположения мотивов. Он признавал, что некоторые творческие личности, несмотря на физические, материальные и прочие трудности, а так же социальные затруднения, могут развивать и выражать свой талант. Также есть люди, чьи идеалы настолько сильны, что они готовы перенести любые физические лишения и неудобства, чем отказаться от них. Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья. В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и приоритетнее. Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу "все или ничего". Потребности частично совпадают, и человек одновременно может быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей. Маслоу сделал предположение, что средний человек удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени: 85% - физиологические, 70% - безопасность и защита, 50% - любовь и принадлежность, 40% - самоуважение и 10% - самоактуализация [15].

Знакомство с теорией мотивации А. Маслоу позволяет руководителям выйти за рамки традиционных методов стимулирования труда – оплата труда, льготы, улучшение условий труда и др. Руководителю важно увидеть, что рвение или пассивность подчиненных при выполнении поставленных перед ними задач в значительной степени определяются также и тем, в какой мере на работе созданы условия для удовлетворения их социальных потребностей, потребностей в оценке и уважении, потребности в самореализации. Например, для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье. Эту задачу прежде всего решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил [16].

Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности (Приложение, рисунок 2). При этом МакКлелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения [18][3].

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. У них отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния.

По отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умерено, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Один из наиболее важных выводов исследователя касается именно мотивации предпринимательских способностей в обществе в целом: Макклелланд утверждал, что общества с повышенными мотивами к достижению порождают больше энергичных предпринимателей, а эти предприниматели, в свою очередь, ускоряют экономический рост. Предприниматели должны рисковать, а готовность брать на себя определенную долю риска ассоциируется с более высокой потребностью достижения [18].

В основе следующей двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей (Приложение, рисунок 3): гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы.

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категориюфакторов Герцбергназвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению [17][2].

Процессуальные теории

По теории ожиданий В. Врума человек выбирает те или иные действия исходя из своих представлений о последствиях этих действий. Т.е. мотивацией может служить стремление человека с помощью прилагаемых им усилий получить ожидаемый им результат, при условии, что этот результат имеет для него ценность, или, наоборот, избежать этого результата.

Три важных элемента теории ожиданий (Приложение, рисунок 4):

• Ожидание – сиюминутное убеждение относительно вероятности того, что конкретное действие приведет к конкретному результату.

• Валентность – аффективные ориентации на определенные результаты, т.е. степень ожидаемой удовлетворенности. При положительной валентности человек добивается результата, при отрицательной – стремится его избежать. Валентность – это ожидаемая удовлетворенность, а ценность – это действительная удовлетворенность. Очевидно, что они могут не совпадать.

• Инструментальность – понимание того, что промежуточный результат является звеном цепочки, которая ведет к важному результату. Т.е. промежуточный результат имеет ценность не сам по себе, а только как необходимый этап следующего результата, действительно ценного.

Теория ожиданий утверждает, что для мотивации работника необходимо, чтобы он имел четкое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, и, что эти последствия имеют для него ценность [14][3].

К процессуальным теориям можно также отнести теорию справедливости. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости.

Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулера. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения (Приложение, рисунок 5). Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника [14][3].

Теории, основанные на отношении человека к труду

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y».

Основные положения теории «X»:

• жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;

• человек стремится избегать работы;

• для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

• сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

• в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основные положения теории «Y»:

• при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;

• при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

• лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

• нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

• трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному» [4].

Американский профессор Уильям Оучи взял за основу японский опыт и дополнил “XY теорию” “теорией Z”. В основе данной теории лежит принцип коллективизма, т.е. представления предприятия, как большой семьи или трудового клана. Поэтому необходимо максимально совместить цели работника и цели предприятия.

По этой теории предполагается, что работник отдает предпочтение действовать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, связанную, прежде всего, с достижением конкретного возраста. Ответственность за благополучие и развитие сотрудника лежит на организации, членом которой он является. Он в ответе за свой труд, результаты которого оцениваются по определенным критериям. Компания обеспечивает работнику возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации. Предполагается пожизненный найм работника.

У. Оучи выделил несколько основополагающих принципов метода управления, основанного на “теории Z”: акцент на инициативу снизу; главной движущей силой является среднее звено руководства, а задача высшего звена состоит в том, чтобы способствовать принятию решений; особое внимание уделяется благополучию сотрудников [14].

1.3.Понятие и типология методов мотивации

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

• административные;

• экономические;

• социально-психологические.

Перечисленные методы воздействуют как на коллектив организации, так и на отдельных сотрудников. Различаются методы мотивации друг от друга, прежде всего, своей мотивационной характеристикой, т.е. тем на какие именно мотивы поведения работников они нацелены.

Административные методы

Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

• Организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, госстандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему.

• Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

• Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

• Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно пони мать в частности применение антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание стимулов и антистимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов к стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов [5].

Экономические методы

Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата, что затрудняет определение силы и эффективности их воздействия. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей и основными требованиями, предъявляемыми к ним являются:

• индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда;

• наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации.

Экономическая мотивация персонала складывается из трех основных составляющих:

• прямое материальное вознаграждение, включающее заработную плату, премии (бонусы), участие в прибылях (акционерном капитале);

• социальные выплаты, включающие: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.п.); субсидии на питание; возможность покупки товаров своего предприятия по внутренним ценам; помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей; предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия; возможность получения льготных кредитов; возможность членства в различных клубах (спортивных, социальных и т.д.); предоставление различных страховок и медицинского обслуживания; предоставление оплачиваемого отпуска и других невыходов на работу; пенсионное обеспечение;

• штрафы.

Основой экономических методов управления персоналом является заработная плата, которая является денежным исполнением обязательств предприятия по отношению к работнику за результат его труда.

На ее получение работник имеет законное право, не зависящее от состояния доходов предприятия. Оплата трудовой деятельности работника лежит в основе трудовых отношений.

Социально-психологические методы

Социально-психологические методы управления в своей совокупности предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник:

• с одной стороны, делал все необходимое для достижения целей организации;

• с другой стороны, имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

Среди социально-психологических методов мотивации можно выделить: развитие социальной инфраструктуры предприятия, социальные исследования, соревнование, преодоление и использование конфликтов, методы создания команд, методы гуманизации труда, методы морального поощрения и порицания, психологическое влияние, убеждение.

Соревнование может реализовываться одним из следующих способов (или их совокупностью):

• выявление лидера и мотивация остальных работников на достижение и преодоление его результатов, благодаря чему возможна смена лидера;

• установление стандартов поведения и стандартов производительности труда в различных областях деятельности предприятия;

• поддержание социальной преемственности передового опыта, что включает в себя проведение различных конкурсов, работу кружков качества, поощрение передовиков производства, празднование успешного завершения важных для организации работ.

При этом важным аспектом соревнования является обязательное и гласное подведение его итогов с награждением победителя.

Методы гуманизации труда представляют собой:

• использование психологического воздействия цвета и музыки;

• исключение монотонности труда;

• расширение творческих моментов в процессе труда.

Основными требованиями, предъявляемыми к методам морального поощрения, являются:

• моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков;

• моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке;

• обеспечение сравнения результатов в различных областях деятельности.

Методы морального порицания можно применять только при наличии убежденности в том, что они принесут желаемый результат [6].

2.Технология использования методов мотивации в практике компаний 2.1.Особенности мотивации в российских организациях

В российских организациях встречаются различные методы мотивации: материальные и нематериальные, взятые из практики западных компаний и присущие только компаниям в России. На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. А для значительного числа российских предприятий и фирм ситуация складывается в точности наоборот. Причина такой диспропорции не только в работодателях, которые могут предложить только финансовое стимулирование. Причина в потребностях большинства персонала – заработок для многих важнее удовлетворенности от процесса и результатов работы.

Решение проблем, связанных со здоровьем, временем, затраченным сотрудником на работу, и с семьей, является сегодня главным приоритетом для компаний, работающих в России. Довольно часто в российских организациях работодатели задерживают работников для выполнения дополнительных заданий в послерабочее время, ставят короткие сроки для достижения целей, делегируют дополнительные полномочия, несмотря на загруженный график. Далеко не всегда дополнительный труд вознаграждается, т.е. у работника остается лишь утомление из-за большого объема работы. Сотрудники вынуждены посвящать работе гораздо больше времени чем семье. Несмотря на актуальность данной темы, лишь 19% компаний регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

При изучении наиболее популярных на сегодня программ мотивации онлайн-сервисом Recruitnet.ru в число ведущих направлений поддержки сотрудников (Приложение, рисунок 6) вошли медицинское страхование (81%) и частичная компенсация стоимости страховых программ, которые сотрудники открывают самостоятельно для членов своих семей (62%), а также готовность компании изменять график под потребности работников (62%) и организация питания в офисе (53%) [19].

Если говорить о перспективах расширения заботы компаний о своих сотрудниках, то исследование, проведенное онлайн-сервисом Recruitnet.ru, позволило выделить несколько ключевых приоритетных направлений, по которым компании планируют реализацию программ поддержки сотрудников. Безусловными лидерами стали такие темы как «здоровое питание» и «забота о здоровье» (43% опрошенных каждому из этих пунктов присвоили наивысший балл), а также «путешествие и отдых сотрудников» (38% респондентов поставили высший балл). Также достаточно большой интерес вызывают программы по формированию у сотрудников «полезных привычек» (57% опрошенных поставили 4 и 5 в данном пункте), умение находить «баланс работы и жизни» (42,3% поставили 4 и 5 в данном пункте) и помощь сотрудников «в развитии детей» (47,6% ответов в диапазоне 4-5).

Наибольшее различие позиций были в таких сферах как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» — тут мнения разделились практически поровну. Половина опрошенных отнесли это к категории достаточно важных, а вторая половина обозначили их как совершенно неактуальные.

HR-специалисты выделили практики, которые они считают ключевыми в создании и поддержании семейно-ориентированного бренда работодателя. Так, 62% респондентов поставили высшую оценку по шкале значимости медицинскому страхованию, 42% – гибкому графику работу и организации питания, 35% – страхованию детей сотрудников. 20% HR-специалистов отметили поддержу хобби в качестве одного из факторов, влияющих на лояльность, и 15% – считают, что есть смысл рассмотреть компенсацию стоимости занятий в фитнес-зале.

При опросе компаний, какие нововведения в сфере заботы о сотрудниках и членах их семей им были бы наиболее интересны, наибольший приоритет получил вариант «проведение детских праздников» (61,9% опрошенных). Второе место поделили корпоративные скидки на путешествия, авиабилеты и гостиницы (52,4%) и внедрение услуги «доктор в офисе», которая сегодня очень популярна в развитых странах и позволяет существенно экономить время[19].

Но забота о сотрудниках, выполнение их потребностей не является единственной составляющей эффективной системы мотивации.

Критериями эффективности системы мотивации являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;

• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;

• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе Ключевых Показателей Эффективности — KPI. Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

• увеличение выручки более чем на 10 % за счет концентрации на клиентах;

• снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (т. к. по статистике снижение на 5 % оттока дает до 15 % прибыли);

• снижение затрат как минимум на 1020 %;

• многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и эффективности бизнеспроцессов;

• сокращение сроков бизнес-процессов, ведущее непосредственно к снижению постоянных и переменных затрат;

• качество как цель номер один, приводящая к победе над конкурентами;

• увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов;

• улучшение конкурентных преимуществ [10].

В некоторых российских организациях используются нестандартные методы мотивации, которые оказываются весьма эффективными.

Сотрудники отдела кадров отмечают, что многие сотрудники не используют законный отпуск полностью, зачастую забывают свое право на отдых, определенное Трудовым кодексом. Вместо положенных 28 дней отпуска люди привыкли отдыхать в среднем две-три недели в год.

В том, что традиционными способами заставить сотрудников отдыхать довольно сложно, убедились и в компании «Вимм-Билль-Данн». Чтобы помочь людям оторваться от суровых трудовых будней, компания более двух лет предоставляет отдельным категориям сотрудников специальный «отпускной бонус». Получает его тот, кто найдет в себе силы взять отпуск и отсутствовать на работе положенные 28 дней.«Мы платим компенсацию, когда получаем от сотрудника доказательства,– он должен предъявить путевку и билеты, подтверждающие, что этот человек именно едет в отпуск отдыхать, а не остается в городе»,– рассказывает директор управления по работе с персоналом компании «Вимм-Билль-Данн» Вера Елисеева. Право на компенсацию имеют руководители с ненормированным рабочим днем. «Им, как известно, свойственно работать по 12 часов в сутки и без отпусков. А если не мы, то кто же позаботится о здоровье и отдыхе самых нужных сотрудников?»– говорит Вера Елисеева [20].

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. Четыре месяца назад около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн. руб.Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить. «Сотрудникам, которые продолжат заботиться о своем здоровье и в течение следующих трех лет не будут отсутствовать на работе из-за болезни, мы снова выплатим премии, но уже в размере 28 тыс. руб. Отсчет начался с января этого года. Как и в первый раз, акция затрагивает все категории сотрудников»,– рассказал директор департамента управления персоналом компании «Седьмой континент» Алексей Андреев. Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними [20].

Поощрять сотрудников можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие – по результатам работы за год. А в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений) решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов – премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции»,– говорит Юлия Пасс.Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение – в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.«Сначала мы просто перечисляли лучших, а потом поняли: людям важно знать, за что их награждают, и вовсе не обязательно проводить конкурсы вроде „Лучший по профессии”. Гораздо важнее внимание, помощь, поддержка, участие. Мне кажется, мы очень точно видим недостатки, быстро замечаем „неправильности”. А научиться замечать хорошее труднее. Наш „Оскар” – это награда за что-то хорошее»,– говорит Юлия Пасс [20].

В некоторых приведенных выше примерах можно заметить тенденцию использования работодателями нематериальных методов мотивации. Компании убеждаются, что благоприятный климат в организации, эмоциональная устойчивость сотрудников (отсутствие стрессов, напряжения), признание начальством и коллективом, удовлетворение самим процессом работы увеличивает эффективность производства. Исследования мотивации персонала позволяют шире взглянуть на проблемы, сложившиеся в компании: отдаление от прямого материального стимулирования приведет к моральным и организационным методам стимулирования, которые порой могут оказать влияние на состояние работника, его уверенность в себе, удовлетворенность от работы.

Также разработке новой, эффективной системы мотивации способствует достижение лояльности работников к работодателям. Как правило, под лояльностью на предприятиях понимают верность и преданность сотрудников целям и ценностям организации. Такие сотрудники эффективнее работают, легче принимают решения начальства, направленные на стабилизацию и сохранение бизнеса. Самый главный критерий лояльности - какое количество проблем работник готов перенести в данной компании и не уйти из неё. Любой сотрудник настолько лоялен к компании, в которой он работает, насколько он внёс в неё вклад в виде решений, действий относящихся как к нему, так и, в общем, ко всей компании.

Достижение лояльности персонала - это актуальная проблема России, так как на многих предприятиях сложилась сложная ситуация, в которой в результате уменьшения сотрудников увеличилась нагрузка, но при этом заработная плата осталась на том же уровне, и сразу возникла серьёзная проблема удержания оставшихся сотрудников.

В результате появляется ряд проблем, таких как высокий процент текучести персонала, низкая мотивация сотрудников, неудовлетворительный психологический климат, высокая конфликтность и низкий уровень дисциплины.

И главное решение этой проблемы - это совершенствование системы управления персоналом [9].

2.2. Специфика методов мотивации персонала в зарубежных компаниях

В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников.

Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний — люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами [21].

Для выявления важности других потребностей, аналитики Careerbuilder опросили 3 900 сотрудников разных организаций по всему миру. Если суммировать приоритеты ценностей, то получится:

1. «Короткие» пятницы — 40%

2. Фитнес-центр на территории офиса — 20%

3. Возможность носить в офисе джинсы — 18%

4. Корпоративное питание — 17%

5. Сеансы массажа — 16%

6. Комната для дневного отдыха — 12%

7. Развозка до/от места работы — 12%

8. Закуски и напитки, доступные в офисе в течение дня — 8%

9. Персональные помещения для отдыха — 7%

10. Детский сад на территории офиса — 6% [9].

Большинство иностранных компаний знают, как влияет забота о сотрудниках на деятельность организации в целом. В зависимости от степени удовлетворенности сотрудников трудовые процессы имеют разные уровни эффективности.

Классическим примером применения американской школы мотивации персонала является известная американская компания «Макдоналдс». В ней используются следующие принципы управления:

• строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и выговоры за приход раньше времени (в этом случае придется заплатить больше – согласно отработанному времени). Действует принцип «точно и вовремя», система работы персонала отлажена и не предусматривает никаких вольностей;

• формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

• возможности карьерного роста, открытые перспективы[7][8].

В Японии человек устраивается на работу на всю жизнь. Будучи однажды принятым в компанию, японец остается там вплоть до официального выхода на пенсию, поскольку преданность и уважение к старшим является ведущей чертой японского менталитета. Фирма, в которой работает специалист, становится практически второй семьей. Следовательно, нематериальная мотивация сотрудников осуществляется по психологической схеме «отец-сын», где отцом выступает компания, а сыном — сотрудник.

Компания способствует получению кредита, а нередко и сама беспроцентно кредитует своих сотрудников. Также фирма берет на себя все расходы в случае дорогостоящей учебы работника и его детей. Многие японские компании финансируют семейные торжества своих сотрудников — свадьбы и юбилеи, а также организуют спортивные мероприятия. Некоторые предприятия предоставляют жилье своим сотрудникам.

Обеспечивают высокую мотивацию к труду широкие возможности карьерного и профессионального роста. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность отлично мотивирует сотрудников [21].

Различия в японской и американской моделях мотивации проявляются в том, какими при этом принципами руководствуются менеджеры. Если в большинстве американских компаний делают акцент на денежное вознаграждение, конкуренцию, страх потерять работу, сокращение, увольнение и другие методы, то в Японии наоборот – на внутреннюю сознательность, причастность к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовку, повышение уровня квалификации, признательность сотрудника компании, в которой он работает, за хорошие условия жизни и труда, которые она ему предоставляет, за стабильность и гарантии. Следовательно, мотивация в Америке в большей степени реализуется через внешнее воздействие и влияние, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Мотивацию в США условно можно назвать экстенсивной, потому что она направлена на использование внешних исчерпаемых ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.), в то время как интенсивность японского метода мотивации персонала определяется использованием внутренних неисчерпаемых ресурсов – индивидуальных талантов и способностей, потребностей, безграничных возможностей самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом [7][8].

Во французских компаниях нет тенденции к составлению загруженного графика работы и дополнительных часов труда. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к естественному процессу. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание.

В Нидерландах основная роль, которая определяет заинтересованность и трудовую активность работников, отводится льготам и компенсациям. Если у сотрудника возникла необходимость в консультации врача, то компания предоставляет своему сотруднику два оплачиваемых часа — в течение них он может спокойно отправиться в больницу. А если подчиненный в течение трех месяцев отсутствовал на работе — например, по болезни, — то он получает один дополнительный оплаченный день отдыха.

А вот в Швеции первостепенными ценностями являются дружба, партнерство и коллектив. На втором месте в рейтинге приоритетов у шведов стоит интересная работа, и лишь на седьмой позиции — размер заработной платы. На сегодняшний день многие шведские компании разрешают своим сотрудникам работать дома [21].

Но если говорить об эффективном мотивировании работников на примере конкретной зарубежной компании, то “Google” является самым подходящим кандидатом. «Google – это в первую очередь люди». Так говорит компания на своём официальном сайте. И заслуги своих работников руководство оценивает очень высоко. И создаёт все условия для качественной и успешной работы. Google уже в четвёртый раз подряд возглавил рейтинг лучших компаний для трудоустройства в 2013 году, составленный американским журналом Fortune совместно с телеканалом CNN. По версии Forbes, согласно анонимным опросам среди работников, Google оказался на 4-м месте (лидером рейтинга стал Facebook, по офисам которого можно ездить на скейте)[22]. Когда у основателей компании — Ларри Пейджа и Сергей Брина спрашивают, в чём их секрет, то они всегда отвечают: «Мы предоставляем самый лучший поиск информации и всё это благодаря усиленной работе нашей великолепной команде.В первую очередь – мы сплочённая команда специалистов, благодаря чему мы создаём самые лучшие проекты»[23].

Высокая зарплата – значимая составляющая такого успеха среди сотрудников Google. Последние исследования, проведённые рекрутинговым сайтом Glassdoor, говорят о том, что Google платит своим разработчикам самые большие зарплаты в Кремниевой долине. Это помогает компании удерживать высококвалифицированные кадры от перехода к конкурентам.

Базовая зарплата разработчика программного обеспечения в Google составляет в среднем 128,3 тысячи долларов в год. Конкуренты платят своим инженерам меньше: социальная сеть Facebook платит работникам на аналогичных позициях порядка 123,6 тысячи долларов, Apple– около 114,4 тысячи долларов. Такие уровни зарплат привёл TheWall Street Journal со ссылкой на исследование.

Но высокая зарплата – не единственная составляющая успеха. Различного рода бонусы делают работу в Google сказочной по меркам среднестатистического офисного работника.

«Как и любая крупная компания, Google оплачивает своим сотрудникам медицинское и пенсионное страхование, а также предоставляет многие другие льготы, – говорится на официальном сайте поисковика. – Но этим мы не ограничиваемся. Мы стремимся к тому, чтобы поддерживать своих сотрудников во всём. Поэтому наши программы обеспечивают защиту не только в финансовой и социальной, но и в физической и эмоциональной сферах жизни».

Поддержка персонала выражается также в бесплатном питании, квалифицированной медицинской помощи в полном объёме не выходя из офиса, массаже, спорткомплексе возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы. Важное направление – поддержка семей работников. Так, новоиспечённые родители получают дополнительные отпуска до 7 недель и выплаты. Компания компенсирует деньги, потраченные на образование и профессиональную подготовку. Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован – главное это не провести в офисе определённое кол-во часов в день, а выполнить поставленное задание. Для проектирования рабочего пространства, приглашают лучших дизайнеров и архитекторов и не ограничиваются только визуальным оформлением, так же используют много живых растений, который расслабляют и успокаивают.

Самый уникальный, нигде не встречающийся бонус для сотрудников Google - это посмертная зарплата для семьи умершего. Такое нововведение сделано, для 34 тысяч работников. Супругу умершего сотрудника причитается 50 % от его зарплаты. Более того, вдове положен опцион в виде акций, а несовершеннолетним детям до 19 лет – $1000 ежемесячно [22][23].

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Главным отличием российских и зарубежных компаний является использование методов мотивации: первые стремятся увеличить воздействие материальными способами, в то время как вторые сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают долю нематериальных стимулов. Иностранные менеджеры шире понимают проблему мотивации работников, ведь они раньше пришли к выводу о том, что сотрудники главная ценность организации и удовлетворение их потребностей может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Различие не только в методах управления и мотивирования, но и в ценностях самих сотрудников: в России на первом месте стоит оплата труда, за границей же интерес к работе играет далеко не последнюю роль. Поэтому использование иностранной политики мотивирования в практике российских организаций не дает таких высоких результатов.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд, что в российских организациях, к сожалению, встречается редко.

Список литературы

1. Доскова Л.С. Управление персоналом.- М.: Эксмо, 2008

2. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом.-М.: Академия Естествознания, 2009

3. Михалева Е.П. Менеджмент. Краткий курс лекций.- М.: Юрайт, 2011

4. Замедлина Е.А., Жулина Е.Г. Основы менеджмента.- М.: Аллель, 2011

5. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. - М.: Проспект, 2007

6. Седегов Р.С., Брасс А.А. Управление персоналом: Курс лекций. 2-е издание.– Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь,2004

7. Минго Дж. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие.- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010

8. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд.- СПб.: Питер, 2009

9. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // Современные проблемы науки и образования - №6 – 2011

10. Клочков А.К. Особенности систем мотивации персонала в России// Управление персоналом - №1 - 2010

11. Сущность мотивации труда работников. http://www.pitportal.ru/persona/11000.html

12. Сущность мотивации труда. http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_9407.html

13. Сущность мотивации труда . http://www.rb-edu.ru/library/articles/articles_358.html

14. 8 самых известных теорий мотивации. http://www.hr-portal.ru/article/8-samyh-izvestnyh-teoriy-motivacii

15. Теория иерархии потребностей А. Маслоу. http://www.pmsh.ru/articles/motiv.php?id_S=80

16. Подход Маслоу и практика управления персоналом. http://secmotiv.ru/index.php?option=com_content&view=article&id=19%3Apodxod-maslou-i-praktika-upravleniya-personalom&catid=5&Itemid=6

17. Теория мотивации Герцберга. http://www.grandars.ru/college/psihologiya/teoriya-gercberga.html

18. Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда. http://www.pmsh.ru/articles/motiv.php?id_S=82

19. Нестандартная мотивация персонала в России. Результаты исследований. http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_960.html

20. Нестандартные виды мотивации персонала в России. http://www.inside-pr.ru/hr/article/1346-11-07-2013.html

21. Мотивация персонала в зарубежных компаниях. http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=3226

22. Мотивация в стиле Google: зарплаты, бонусы и настроение. http://www.aif.ru/dontknow/file/science/12637

23. Мотивация персонала или как это делает Google. http://www.plan-your-time.com/motivatsiya-personala-ili-kak-eto-delaet-google/

Приложение

 

28

 

Код для цитирования: Скопировать