VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Путь становления гармоничных и благоприятных деловых отношений в рамках какой-либо рабочей организации, чаще всего, труден и долговременен. Трудность этого тернистого пути заключается в том, что при взаимодействии некого числа людей всегда были, есть и будут конфликты.

Конфликты в самом общем виде можно понимать как столкновение позиций, точек зрения и интересов, причем как на уровне отдельных личностей, так и на уровне целых групп людей. По мнению исследователя Козлова С.А., причины деловых конфликтов могут крыться в самых разных основаниях: как в индивидуальном развитии каждого работника, так и в особенностях развития человека в процессе познания мира и построении отношений в коллективе, в котором он трудится [1, с. 130.

В более широком виде под конфликтами в трудовом коллективе можно понимать следующее:

1. Напряженность внутри коллектива – между его членами либо с руководством.

2. Сопротивление коллектива при попытке одного из членов коллектива доказать правоту своих взглядов.

4. Столкновение из-за неравномерного распределения обязанностей между сотрудниками одного уровня и одной специализации.

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации. [5, с. 89.

Стоит отметить, что, наверняка, не существует ни организаций, ни трудовых коллективов, которые отличались бы полнейшим отсутствием разного рода конфликтов. Причем совершенно неважно, в какой сфере трудится работник и с чем связана его непосредственная деятельность – будь он сотрудник бригады строителей или член научного сообщества при высшей школе, рядовой работник крупной промышленной организации или член совета учредителей небольшой коммерческой фирмы – в любом случае будут происходить разного рода регулярные интеракции, и как следствие будут возникать недопонимания и конфликты. Более того, чем трудовая деятельность ответственнее, напряженнее и динамичнее, тем вероятность возникновения конфликтов в организации значительно выше.

Из вышесказанного можно заключить, что конфликты – это неизбежный и вполне закономерный фактор развития любой организации. Однако, для того, чтобы конфликты разрешались в благоприятном направлении и выступали в качестве очередной ступени развития и совершенствования, каждой организации важно определить те факторы, которые способствуют направлению конфликта в мирное русло. Безусловно, для каждой организации эти факторы могут варьироваться, но в самом общем виде применительно для любой организации, можно сказать, что успех в разрешении конфликтов будет сопровождать тот трудовой коллектив, который организован так, что имеет возможность предотвращать перерастание конфликта в «костер страстей и эмоций». Разумеется, организовать трудовой коллектив таким образом, чтобы он умел самостоятельно и без привлечения эмоций и страстей находить выход из любого сложившегося конфликта – задача руководителя. Более того, в данном аспекте, в обязанности и функции руководителя входит также – создание условий для предупреждения конфликтов, понимание истоков и причин конфликтов, направление векторов развития конфликтов в мирное русло, демонстрирование коллективу оптимальной модели поведения при разрешении того или иного конфликта. Анализ конфликтов представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Анализ конфликта в организации [3, с. 102

Однако довольно часто на практике случается так, что руководитель предпочитает снимать с себя обязанность по управлению конфликтами, считая своей главной обязанностью контролировать рабочую деятельность коллектива. Тем самым руководитель сам косвенно становится причиной целого ряда конфликтов в организации. Авторы выделяют некоторые причины конфликтов в трудовом коллективе, которые спровоцированы в неверной организации деятельности и/или ошибок и упущений в управленческой деятельности руководителя:

• Невнимательность при подборе и расстановке персонала, отсутствие психологической и социальной совместимости между членами коллектива.

• Руководителем не акцентируется внимание коллектива на миссии и главной цели организации, тем самым труд становится бесцельным, лишь простым выполнением набора функций.

• Руководителем не культивируется система ценностей и корпоративная культура.

• Отсутствие у коллектива представления о четко описанной структуре предприятия, системе подчиненности; наличие многовластия.

• Отсутствие со стороны руководителя личной внимательности и заинтересованности к достижениям сотрудников.

• Слабая трудовая дисциплина либо сочетание слабой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным.

• Неравномерность и расплывчатость критериев оценки за достигнутые результаты, при оценке результатов уклон в сторону определенных сотрудников (наличие любимчиков).

• Агрессивный стиль руководства.

• Предъявление работнику замечаний, претензий без четкого обоснования причин. [5, с. 27

Что касается же разрешения и предупреждения конфликта, то в данном русле первоочередной задачей руководителя выступает необходимость выявить предмет конфликта, его участников, механизмы, траектории развития. Руководителю в данном случае стоит помнить, что в конфликте он должен выступать, своего рода, помощником, консультантом для трудового коллектива, и ни в коем случае сам не принимать активное участие в нем. В этом плане руководителю следует отстраниться от личного, чувственного и эмоционального восприятия произошедшего, насколько это возможно.

Можно заключить, что для обеспечения благоприятных условий в трудовом коллективе, позволяющих достичь поставленные перед организацией цели и задачи, руководителю требуется регулярно наблюдать обстановку, уметь предчувствовать, предвидеть и своевременно предупреждать назревающие конфликты, принять нейтральную позицию, нацеленную на мирное разрешение, наметить пути выхода из сложившегося конфликта и, разумеется, добиться их неукоснительного исполнения.

Стоит отдельно сказать о роле руководителя на одном из самых значимых этапах трудового конфликта - этапе разрешения конфликта. Значимость данного этапа определяется, прежде всего, тем, что от того каким образом разрешится конфликт, будет зависеть характер дальнейших отношений в коллективе. Важно, чтобы все участники конфликта в той или иной степени были удовлетворены его исходом, и ни в коем случае не должно остаться сотрудников, чьи интересы пострадали и не были замечены и реабилитированы руководителем.

По мнению исследователя Оболонского Ю.В., наиболее оптимально представляется завершить трудовой конфликт институционализированным способом (спорт, соревнование), а также конвенцией, в отношении норм и правил поведения [5, с. 29.

Далее отметим, что еще более увеличивается роль руководителя, когда речь заходит о возможных упущениях, ошибках или пробелах со стороны руководителя в управлении трудовыми конфликтами. При разрешении конфликтов имеют место следующие вполне типичные ошибки:

1. Попытки разрешить конфликт без проведения диагностики – то есть без выявления причин и факторов конфликта, которые спровоцировали его возникновение.

2. «Замораживание» конфликта.

3. Ошибки в определении предмета конфликта и реальных его участников.

4. Запаздывание в принятии мер.

5. Бессистемность и односторонность мер.

6. Игнорирование необходимости эмоциональной разрядки у участников конфликта.

7. Завершение конфликта без подведения конкретных итогов и выводов. [4, с. 132

В дополнение к сказанному, стоит добавить, что руководителю следует помнить следующее: конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта.

Конфликт это серьезное разногласие плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент, как правило, не может начаться без конфликтной ситуации, за исключением случаев, когда разногласие назрело в другом месте, а здесь нашло выход. В трудовом коллективе конфликты могут быть внутренние и внешние [1, с. 131.

Также отметим, у конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации (Рис. 2). Стадии следуют именно в этой последовательности одна за другой, но возможны и изменения очередности, вследствие того, что конфликт может не разрешиться, а перейти в скрытую форму, или же быть разрешен на ранней стадии, до достижения кризиса.

1-я стадия		2-я стадия		3-я стадия		4-я стадия
напряжение отношений		Возникновение повода для столкновения		Кризис в отношениях		Завершение процесса развития конфликта
	+		=
Конфликтная ситуация		Инцидент		Конфликт		разрешение конфликта
						затягивание конфликта
						Создание предпосылок для новых конфликтных ситуаций

Рисунок 2 – Стадии конфликтов [1, с. 136

Как правило, конфликты между сотрудниками в системе соподчиненности, могут происходить в разных формах – от неприязни в отношениях до скандалов и драк или интриг, скрытой борьбы. Антагонистический конфликт бескомпромиссен, развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно лишь при отказе всех оппонентов от своих целей в пользу одного.

Существует и благоприятная форма разрешения конфликтов в виде компромисса, когда уровень взаимоотношений позволяет одной из сторон принять мнение другой стороны и согласиться с ее доводами за счет его замены на общий компромиссный интерес. Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей.

В конфликте важное место занимает эмоциональность. Эмоциональное состояние оппонентов в значительной степени определяют ту стратегию, которую они избирают в преодолении конфликта. Участники конфликта могут быть более или менее активными, а также в большей или меньшей степени отстаивать собственные интересы. Кроме того, оппоненты могут стремиться или не стремиться к совместным с противоположной стороной действиям. Выходами из эмоционального конфликта могут быть: а) эмоциональная разрядка оппонентов – возможность выплеснуть «до дна» своих эмоций, открытое выражение своего мнения; б) шоковая терапия, когда резко изменяется предмет конфликта, условия протекания конфликта и разведение его сторон. Когда конфликт протекает без эмоциональной окраски – он проходит в скрытой форме. [2, с. 117

Чтобы не было недоразумений с подчиненными, руководителю необходимо держать под контролем выполнение порученного задания. В любой команде не должно быть людей, которые шатаются без дела, мешают другим работать или, того хуже, интригуют и сплетничают. Будьте внимательны к нуждам и предложениям подчиненных. Старайтесь, чтобы они не нарушали вашего единоначалия и не были вынуждены «перепрыгивать через голову». Не вешайте, как говорят психологи, на себя обезьян — не давайте обещаний, если знаете, что не сможете их выполнить. Трезво оценивайте результаты собственной деятельности, не бойтесь признавать свои ошибки (не ошибается тот, кто ничего не делает), и тогда любые конфликты разрешатся.

Итак, можно сказать, что в данном случае роль руководителя вновь приумножается и у него появляется новая функция в управлении конфликтами, а именно руководителю необходимо выступить, своего рода, психологом, чтобы вовремя зафиксировать у подчиненных выходящие из-под контроля эмоции и помочь с ними справиться. При всем при этом руководитель не должен выражать собственных эмоций по поводу происходящего, он всегда должен помнить о том, что его предназначение – демонстрировать оптимальную модель поведения в ситуациях конфликта.

Нужно сказать, что необходимость руководителю подавлять собственные эмоции во благо коллектива может быт чревата, так называемым, эмоциональным и профессиональным выгоранием. Чтобы предотвратить подобную ситуацию, руководитель должен позаботиться и о собственном психологическим состоянии. В этом проявляется сложность одновременного совмещения нескольких ролей в одном лице – в лице руководителя.

Таким образом, роль руководителя в управлении конфликтами в рамках трудовой организации, без сомнения, чрезвычайно велика и значима. От опытности, знаний, навыков руководителя, во многом, зависит успешность и плодотворность всего коллектива в целом. Одной из первоочередных задач руководителя выступает эффективное управление конфликтами. В случае если руководитель предпочтет игнорировать данную функцию, то вполне возможно, рост социально-психологической напряженности, снижение эффективности деятельности сотрудников и как следствие наступление стагнационного состояния в организации.

Стоит помнить, что конфликт – это неизбежный и вполне закономерный процесс в любой общности людей, в частности и в трудовой организации. Важно, чтобы каждый новый конфликт становился очередным толчком к личному совершенствованию каждого сотрудника, к достижению взаимопонимания и толерантности в коллективе, к развитию организации в целом. И руководитель для этого должен занимать позицию консультанта, помощника, наставника, всегда нацеленного на разрешении конфликта в мирном русле.

Список литературы

1. Галустова О.В. Конфликтология в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 216 с.

2. Гришина Н.В. Я и другие: общение в трудовом коллективе. – Л., Лениздат, 2000 . – 174 с.

3. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 302 с.

4. Козлов С.А. Конфликт в организациях // Научный вестник МГТУ. – 2009. - №113. С. 129-134.

5. Оболонский Ю.В. Главные функции конфликтов в организации // Человеческий капитал. – 2013. - №7. С. 26-32.

Код для цитирования: Скопировать