VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Благодаря развитию технологий, жизнь людей качественно улучшилась и стала комфортнее. Прошли те времена, когда подсчеты велись на бумаге, сегодня достаточно нажать несколько кнопок – и результат готов. Машины в доли секунды обрабатывают такое количество информации, на которое у человека могут уходить часы, дни, недели, годы.

В наши дни благодаря компьютерным технологиям мы можем получать за считанные секунды любые, интересующие нас, данные. Вся бизнес-деятельность тесно связана с инновационными технологиями. Каждый год на рынок пачками выходят программы, которые облегчают и автоматизируют работу в любой области бизнеса. Специалисты могут быстро получать любые данные, обрабатывать их так, как им это необходимо, составлять отчеты и анализировать их. Таким образом, облегчается процесс управления денежными потоками на предприятии. Если учесть актуальность бюджетирования и его роль на предприятии, то современное программное обеспечение делает этот процесс максимально простым и эффективным.

На российском рынке представлены более десятка отечественных и зарубежных программ для автоматизации бюджетирования, различающихся набором функций, производительностью и степенью масштабируемости, уровнем защиты информации, стоимостью внедрения. Сделать правильный выбор непросто, ведь не существует программ, идеально подходящих под конкретное предприятие и его нужды. Поэтому необходимо разработать четкие критерии выбора программы.

Понятно, что чем полнее программный продукт соответствует функциональным потребностям предприятия, тем лучше. Однако доработка программы обычно неизбежна, и если она обещает быть значительной (более 25% функционала исходной программы), то предприятие станет ее заложником, к тому же потребуется содержать внушительный штат IT-специалистов. Скорее всего, затраты на проект значительно превысят бюджет, а сам проект окажется чрезмерно сложным, и не исключено, что невыполнимым.

В связи с этим необходимо тщательно отнестись к обоснованию выбора программного продукта. Обращаем внимание, что последовательность принятия решения, как правило, похожа при выборе программных продуктов для автоматизации различных функций. Компании предстоит сделать следующие шаги:

• идентифицировать, описать и классифицировать бизнес-процессы, требующие автоматизации, на основе этой информации определить цели и задачи, которые должна решить новая программа;

• исходя из задач автоматизации, разработать систему критериев для оценки программных продуктов, включая детальные требования к функционалу программы, ранжировать критерии по значимости;

• составить представление о функционале существующих на рынке программ, оценить их по заданным критериям;

• сделать окончательный выбор.

Рассмотрим подробнее, каким образом следует принимать решение при выборе программного продукта для автоматизации бюджетного планирования предприятия.

Таблица 1 – Цели автоматизации бюджетирования и пути их достижения

Цели

Пути достижения

Дальнейшее развитие системы бюджетирования

• повышение точности и достоверности планирования;

• формирование бюджетов с учетом текущего и прогнозируемого состояния дебиторской и кредиторской задолженностей;

• автоматизация сбора данных, согласования и исполнения бюджетов;

• интеграция с системами «банк-клиент» и пр.

Рост производительности труда и сокращение трудозатрат при бюджетировании

• повышение оперативности доступа к данным и ускорение аналитических расчетов;

• обеспечение пользователей требуемой финансово-экономической информацией;

• автоматизация сложных и многократно повторяющихся операций;

• рост мотивации и квалификации персонала за счет смещения функций от рутинных к аналитическим

Укрепление бюджетной дисциплины

• качественное управление издержками благодаря наличию оперативной и достоверной финансово-экономической информации;

• формирование оптимальных производственной, инвестиционной и финансовой программ;

• сведение к минимуму количества нарушений при оплате по договорам;

• возможность сквозного контроля финансовых расчетов на основе единой информационной базы

Повышение прозрачности бизнеса

• оперативная и достоверная информационная интеграция с управляющей компанией

Рост эффективности процесса принятия управленческих решений

• обеспечение оперативности, достоверности и прозрачности информационных потоков;

• исключение ручного ввода и дублирования данных;

• упорядочение документооборота (особенно в части сбора, согласования и утверждения бюджетов);

• обеспечение контроля за исполнением бюджетов;

• повышение достоверности и скорости получения итоговой аналитической информации;

• возможность использования массива как плановых, так и фактических данных для расчета и последующего анализа

Система критериев для обоснования выбора программного продукта формируется исходя из задач автоматизации бюджетирования. Для разработки критериев и последующей оценки программ на соответствие им имеет смысл образовать рабочую группу и привлечь в нее генерального, финансового и IT-директоров, а также всех сотрудников, участвующих в процессе составления, утверждения и согласования бюджетов.

Условно можно выделить такие критерии выбора ПО, как функциональность программы, ее соответствие масштабам бизнеса компании, а также стоимость продукта.

Критериями оценки функциональности программной платформы для бюджетирования служат соответствие возможностей программы потребностям системы управления предприятия, а также уровень детализации функциональных модулей платформы (например, наличие взаимосвязи статей бюджетов по периодам, контроля исполнения бюджетного регламента и др.). Можно использовать в качестве функциональных критериев удобство интерфейса и технологические особенности программного инструментария – способность к адаптации, удобство, производительность.

Определить, насколько программная платформа соответствует масштабам бизнеса предприятия, помогут следующие характеристики:

• требования к архитектуре программы;

• производительность и надежность;

• возможность масштабирования (насколько программа поддерживает увеличение объема операций);

• наличие и эффективность интеграции с другими программными продуктами, как существующими в компании, так и запланированными к внедрению;

• качество и стоимость дальнейшей поддержки системы;

• соотношение эффективность (функциональность)/стоимость;

• потенциал развития и поддержки программы ее производителем (поставщиком).

Критерии, отобранные для оценки программы, необходимо проранжировать, к примеру, присвоить каждому вес в диапазоне от 0 до 1, где 1 – наивысшее значение. Это обычно делает рабочая группа, опираясь при вынесении оценок на значимость критерия для компании и на трудоемкость операций, когда речь идет о функциональных критериях.

Естественно, что для любой компании важно соответствие возможностей программной платформы потребностям системы управления предприятия, а также соотношение «функциональность/стоимость», поэтому данным критериям обычно присваивают наибольшие весовые коэффициенты. Общий результат - список критериев и назначенные им веса – сводится в таблицу.

В итоге все функциональные требования к ПО должны быть формализованы и сведены в табличные формы, проранжированы по степени важности. Чем выше взвешенная итоговая оценка программного продукта, тем больше он соответствует требованиям компании. В результате, компания сможет выбрать наиболее подходящий программный продукт.

Набор критериев для выбора программы автоматизации обусловлен базовыми потребностями компании. Так, помимо обеспечения необходимой функциональности, компании заинтересованы в том, чтобы система была проста в освоении и использовании, быстро работала, легко настраивалась и, самое главное, оставляла пользователю максимально возможную свободу от разработчика.

В первую очередь, необходимо оценить совместимость выбранной программы с учетной системой предприятия. Система бюджетирования оперирует плановой и фактической информацией, при этом последняя поступает в нее из управленческого или бухгалтерского учета. Как правило, в компании, которая намерена автоматизировать бюджетирование, уже внедрены системы бухгалтерского и управленческого учетов.

Следовательно, подсистема бюджетирования должна легко встраиваться в учетную систему предприятия, а не быть «вещью в себе». В таком случае можно рассчитывать на снижение трудоемкости работы, прозрачность и достоверность данных. Один из вариантов интеграции — налаживание автоматизированного обмена информацией между системами учета и бюджетирования, однако, на мой взгляд, наиболее эффективным является создание единых комплексных систем управления предприятием, включающих в себя подсистему бюджетирования на предприятии.

Второй по значимости критерий – возможность самостоятельной настройки системы пользователем. Нередко возникает необходимость в оперативном изменении, например, нормативно-справочной информации, плана бюджетных счетов или алгоритмов учета. Возможность редактирования информации и соответствующих настроек без привлечения разработчика значительно повышает гибкость системы и обеспечивает компании-пользователю независимость от разработчика.

Третий, сугубо технический критерий, – открытость исходного кода. Если исходный код системы доступен, заказчик получает возможность контролировать – самостоятельно или с привлечением IT-экспертов – работу подрядчика, которому он поручает внедрение. Открытость кода, как и самостоятельная настройка, работает на независимость от разработчика.

От того, насколько распространен выбранный вами продукт (количество внедрений), напрямую зависит качество системы: чем больше пользователей, тем больше предложений по поддержке и развитию, тем ниже вероятность того, что разработчик по тем или иным причинам закроет проект. К сожалению, на рынке известны такие случаи: из-за небольшого тиража проекты закрывались без учета интересов компаний, в которых уже установлена система.

И наконец, следует уделять особое внимание наличию партнеров и учебных центров, особенно при автоматизации в территориально распределенных холдингах и региональных компаниях.

Прежде чем выбирать конкретную программу, необходимо изучить бизнес-процессы компании, построить модели «как есть» и «как должно быть». Если позволяет бюджет и время, можно создать на базе рассматриваемых программных продуктов прототипы систем и внедрить их на пилотных объектах. Дополнительной и при этом довольно надежной страховкой могут стать рекомендации других пользователей, которые уже опробовали на практике данную систему.

На российском рынке уже давно работают и такие известные зарубежные производители автоматизированных систем бюджетирования, как Hyperion Solutions Corporation, Comshare Inc., Adaytum, и российские разработчики: Инталев, СофтПром и др. Некоторые из перечисленных компаний начали работать на отечественном рынке бюджетных систем задолго до возникновения широкого спроса на них. На сегодняшний момент на российском рынке присутствуют более пятнадцати автоматизированных систем бюджетирования разного масштаба. Наиболее известны: Hyperion Pilar, Comshare MPC, Adaytum e.Planning, Инталев: Бюджетное управление, Инталев: Корпоративные финансы, PlanDesigner.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика систем бюджетирования зарубежных производителей

Ключевая функциональность систем бюджетирования	Adaytum e.Planning (Robertson & Blums corp.)	Comshare MPC («КОРУС консалдинг»)	Hyperion Pilar («Ланит»)	Oracle Financial Analyzer (Oracle CIS)	Prophix (GMCS)
Контроль версий бюджетов	2	2	2	2	2
Консолидация	2	2	1	2	1
Планирование «от достигнутого»	2	2	2	2	2
«Скользящее» планирование	1	2	2	2	2
Моделирование «если-то»	2	2	2	2	2
Учет факта по данным бухучета	1	1	1	2	1
Расчет финансовых результатов	1	2	2	2	2
Средний бал	1,57	1,86	1,71	2	1,71
Минимальная стоимость проекта внедрения, долл. США	50000	55000	70000	50000	30000

Не менее быстро оценили масштабы новой тенденции консалтинговые компании. Так компания Robertson&Blums предлагает внедрение бюджетного управления на основе автоматизированной системы бюджетирования Adaytum e.Planning. Питерская компания Corus Consulting предлагает аналогичное решение на основе системы Comshare MPC. Таким образом, внедрить систему бюджетирования что называется «под ключ» можно - были бы деньги. Стоимость внедрения для разных систем колеблется от 5000USD до 100000USD.

Но не только зарубежные производители преуспели в создании автоматизированных систем бюджетирования. Стоит обратить внимание и на отечественных производителей.

Программный комплекс «1C:Управление производственным предприятием 8» является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия, отличается целой линейкой программных продуктов, пользуется большим спросом и является одним из вариантов автоматизации, как для мелких, так и для крупных систем бюджетирования.

Прикладное решение создает единое информационное пространство для отображения финансово-хозяйственной деятельности предприятия, охватывая основные бизнес-процессы. В то же время четко разграничивается доступ к хранимым сведениям, а также возможности тех или иных действий в зависимости от статуса работников.

При разработке решения «1С:Управление производственным предприятием 8» учитывались как современные международные методики управления предприятием, так и опыт успешной автоматизации производственных предприятий, накопленный фирмой «1С» и партнерским сообществом. В проектировании и разработке конфигурации участвовали специалисты компаний «ИТРП» (управление производством) и «1С-Рарус» (учет по МСФО). По методологическим вопросам реализации управленческого, финансового учета и формирования отчетности по МСФО консультационную поддержку осуществляет всемирно известная аудиторско-консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers.

Решение «1С:Управление производственным предприятием 8» разработано на современной технологической платформе «1С:Предприятие 8». В комплект поставки программного продукта, помимо платформы, входит конфигурация «Управление производственным предприятием».

Обеспечена высокая надежность и производительность прикладного решения, масштабируемость, построение территориально распределенных систем, интеграция с другими информационными системами. Внутреннее устройство прикладного решения полностью открыто для изучения и настройки под специфические потребности предприятия.

Рисунок 1 – Схема общей концепции прикладного решения фирмы «1С» «1С:Управление производственным предприятием 8»

Фирма «1С» постоянно дорабатывает и развивает конфигурацию «Управление производственным предприятием» с целью отражения изменений законодательства и расширения функциональности. Обеспечено оперативное обновление установленных прикладных решений. Со стороны фирмы «1С» и ее партнеров предоставляется многоуровневая система технической поддержки.

Процесс бюджетирования представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов. Важнейшим элементом бюджетирования является финансовое планирование – управление процессом создания, распределения и использования финансовых ресурсов предприятия. А бюджет – это финансовый план, другими словами, план деятельности предприятия на определенный период, выраженный в денежной форме.

В результате бюджетирования составляется совокупность финансовых планов, согласованных между собой:

• бюджет движения денежных средств (БДДС);

• бюджет доходов и расходов (БДР);

• прогнозный баланс;

• оборотные бюджеты для отдельных подразделений и для отдельных видов деятельности предприятия.

Бюджеты могут составляться как на ближайшие месяцы (текущее или уточненное планирование), так и на более длительные периоды времени (стратегическое или укрупненное планирование).

Бюджетирование выполняет следующие функции:

• экономический прогноз;

• контроль результатов деятельности предприятия;

• средство координации деятельности подразделений предприятия;

• основа для принятия решений по развитию предприятия.

Конфигурация «Управление производственным предприятием» содержит набор инструментов финансового планирования на предприятии, соответствующий универсальной бюджетной модели. С помощью конфигурации реализуются следующие функции:

• планирование движения средств предприятия на любой период в разрезе временных интервалов, подразделений предприятия, проектов, контрагентов, номенклатуры и т.д.;

• финансовое планирование по нескольким сценариям; формирование текущих бюджетов на основе стратегических бюджетов и с коррекцией по фактическому исполнению бюджета в завершенном периоде;

• мониторинг фактической деятельности предприятия в тех же разрезах, в которых проводилось планирование;

• составление сводной отчетности по результатам мониторинга;

• контроль соответствия заявок на расходование денежных средств рабочему плану на период;

• финансовый анализ;

• анализ доступности денежных средств;

• анализ отклонений плановых и фактических данных.

Движения денежных средств предприятия планируются путем ввода бюджетных операций, которые похожи на проводки бухгалтерского учета. Главное различие между ними заключается в том, что бухгалтерская проводка довольно точно отражает уже свершившееся событие хозяйственной жизни предприятия, а бюджетная операция отражает будущее событие или несколько будущих событий и с меньшей точностью.

В бюджетной операции фиксируются значения следующих аналитических разрезов: сценарий планирования; статья оборотов; валюта операции; центр финансовой ответственности (ЦФО); проект; контрагент; номенклатура.

Конфигурация предоставляет удобные средства для автоматизированного формирования бюджетных операций. Новые бюджетные операции могут формироваться на основе ранее записанных бюджетных операций и на основе фактических данных управленческого и бухгалтерского учета.

Планирование в подсистеме бюджетирования ведутся с помощью бюджетных операций. Результаты финансового планирования могут быть отображены с помощью различных бюджетов.

Бюджет представляет собой отчет по выбранным определенным способом бюджетным операциям.

Включенные в конфигурацию отчеты предназначены для планирования финансов предприятия в целом. Кроме того, конфигурация содержит простые инструменты для создания произвольного бюджета. Можно легко сконструировать целую систему бюджетов как по отдельным направлениям деятельности (бюджет покупок, бюджет продаж, бюджет производственных расходов и т.д.), так и для отдельных подразделений предприятия.

Каждый бюджет характеризуется следующими параметрами:

• название бюджета;

• заголовок (для вывода печатной формы);

• тип бюджета (БДДС, БДР, прочие оборотные бюджеты);

• набор строк бюджета.

Конфигурация предоставляет удобные способы для перехода от просмотра бюджета к коррекции отдельных бюджетных операций. Последовательными щелчками мыши можно сделать следующее: из сформированного баланса открыть список оборотов по конкретной статье бюджета, а уже поверх этого списка открыть бюджетную операцию, ответственную за конкретный оборот.

Одной из задач бюджетирования является контроль показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Причем контролируемые показатели быть двух видов: целевые и ограничивающие.

Целевые показатели — это ориентиры для достижения. Главным целевым показателем финансово-хозяйственной деятельности можно считать общую сумму выручки, полученной от основной деятельности предприятия.

Ограничивающие показатели — это лимиты расходования ресурсов предприятия. Подобные ограничения могут устанавливаться для статей расхода денежных средств предприятия.

Контролируемые показатели используются двумя способами:

• при планировании оборотов по статьям,

• при фактическом расходовании средств по заявкам.

Первый способ — планирование оборотов по статьям — предусматривает контроль показателей в рамках подсистемы бюджетирования, в процессе составления нового сценария с целью ограничения оборотов некоторых статей. Обороты одного сценария являются контролируемыми значениями для оборотов другого сценария. Контролируемый и контролирующий сценарий в общем случае могут быть разной периодичности, поэтому при установке периода действия контроля выбирается наибольший период из периодичности этих сценариев.

Подобный контроль будет полезен при составлении уточненного бюджета на основе укрупненного бюджета.

Второй способ использования контролируемых показателей — контроль фактического расходования средств по заявкам — предусматривает взаимодействие подсистемы бюджетирования с подсистемой управления денежными средствами.

Главным отчетом подсистемы бюджетирования является отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования».

Главным отчетом подсистемы бюджетирования является отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования».

Данный отчет содержит сводку широко используемых показателей, описывающих текущую структуру средств и источников финансирования предприятия, а также его операционную деятельность. Отчет содержит следующие разделы:

• аналитический баланс;

• анализ ликвидности и платежеспособности;

• отчет о прибылях и убытках;

• анализ оборачиваемости активов и пассивов;

• анализ доходности и рентабельности финансово-хозяйственной деятельности;

• анализ эффективности использования капитала.

При формировании отчета используются как данные бюджетирования, так и данные управленческого и бухгалтерского учета.

Помимо большого количества деталей, в отчете выводятся укрупненные экономические показатели, характеризующие ликвидность баланса, платежеспособность предприятия, длительность операционного цикла и финансового цикла, доходность и рентабельность, эффективность использования капитала. Чтобы отчет «Финансовый анализ данных бюджетирования» не показался непривычным российскому пользователю, к большинству расчетных данных прилагаются комментарии, описывающие их экономический смысл. А по итогам отдельных разделов отчета выводятся краткие экспертные заключения.

Таким образом, информационная система, разработанная на решении «1С:Управление производственным предприятием 8» позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Корпоративная информационная система, разработанная на решении «1С:Управление производственным предприятием 8» учитывает как современные международные методики управления предприятием, так и опыт успешной автоматизации отечественных производственных предприятий.

«1С:Управление производственным предприятием 8» предоставляет:

• руководству предприятия и управленцам, отвечающим за развитие бизнеса, – широкие возможности анализа, планирования и гибкого управления ресурсами компании для повышения ее конкурентоспособности;
• руководителям подразделений, менеджерам и сотрудникам, непосредственно занимающимся производственной, сбытовой, снабженческой и иной деятельностью по обеспечению процесса производства, – инструменты, позволяющие повысить эффективность ежедневной работы по своим направлениям;
• работникам учетных служб предприятия – средства для автоматизированного ведения учета в полном соответствии с требованиями законодательства и корпоративными стандартами предприятия.

Состав программных средств, применяемых на предприятии, характеризует способ мышления персонала компании, поскольку любое программное средство является для пользователя инструментом, расширяющим или облегчающим его интеллектуальные возможности.

Попытка внедрить программное средство, сильно отличающееся по классу от традиционно используемых на предприятии продуктов, приводит к непониманию и, соответственно, сопротивлению персонала. Попытка внедрить автоматизированную систему - это, по сути, попытка изменить убеждения сотрудника относительно того, насколько эффективно он работает. Изменение воспринимается как неприемлемое, если не является непосредственным развитием существующего решения.

Лицу, ответственному за выбор автоматизированной системы бюджетирования, важно понимать, что для разных бизнес процессов автоматизация может находиться на разном уровне. Наличие автоматизированного бухучета, складского учета, маркетингового анализа, планирования производства, логистики и т.п. не означает, что персонал адекватно воспримет резкую автоматизацию бюджетного управления, поскольку в разных процессах заняты специалисты разного уровня зрелости.

Можно выделить следующие уровни программных средств по их месту и роли в выполнении сотрудником своих должностных обязанностей:

• Стихийные индивидуальные средства, полученные пиратским способом по инициативе работника. Работник не обязан по своим должностным обязанностям применять это программное средство. Подобная ситуация говорит о крайне низком общекорпоративном уровне автоматизации. Уровень отдельного сотрудника превышает уровень технического менеджмента. Такая ситуация преобладала на предприятиях в период перестройки.

• Персональные инструменты, стандартизующие данные. Использование значительной частью сотрудников одних и тех же инструментов позволяет обмениваться результатами работы на уровне информационной системы. К таким инструментам относится, например, Microsoft Excel.

• Стандартизованные персональные инструменты. К этому уровню относятся программные средства индивидуальной работы, непосредственно автоматизирующие выполнение должностных обязанностей исполнителя.

• Централизованные хранилища данных. Это средства корпоративной базы данных и доступа к ней: MS SQL, Oracle и т.п.

• Автоматизированная система с рабочими местами пользователей. Системы, основанные на централизованном хранилище данных и включающие дополнительные программные средства для автоматизации деятельности персонала компании в соответствии с существующим регламентом бизнес процесса. К таким системам относится, например, Comshare MPC.

К способам традиционного бюджетирования относятся:

1. Единоличное, авторитарное бюджетирование – осуществляется интуитивным способом на основании сбора данных с подчиненных. Это означает, что финансовый руководитель руководствуется своей внутренней ментальной моделью, которая содержит данные о структуре и характеристиках предприятия и его окружении (рыночные данные, законодательная база и т.п.). Большая часть процесса происходит подсознательно. Поэтому руководитель может описать процесс бюджетирования в виде общих фраз: «я знаю, как это делать». Этот процесс является наиболее эффективным и, если бы не физические ограничения человеческого мозга, ничего лучшего нельзя бы было предложить. Сбор недостающих данных происходит, как правило, также наиболее эффективным способом: в непосредственном общении. И если бы человек не был склонен к искажению информации при вербальном обмене, то вопрос об автоматизации никогда бы не стоял.

2. С помощью простейших программных средств. Наиболее распространенное средство для освобождения от рутинной работы при создании финансовой отчетности являются электронные таблицы. Например, Microsoft Excel. Распространенность электронных таблиц объясняется близостью технологии работы с ними к традиционным средствам построения таблицы: с помощью ручки и листа бумаги.

3. С помощью индивидуальных специализированных инструментов. Примеров удачных индивидуальных средств бюджетирования, т.е. таких, которые совмещали бы в себе удобства электронных таблиц с такими возможностями, как многомерное представление объектов планирования и расчетный регламент, к сожалению, пока нет.

Понятно, что систему бюджетирования и планирования внедряют для того, чтобы получить какой-то положительный эффект от этого внедрения. А можно ли измерить результат от автоматизации в бюджетирования в деньгах? Подсчитать затраты на внедрение не является запредельно сложной задачей. Но вот как определить дополнительную прибыль, которую стало получать предприятие после того (и по причине того), как автоматизировало бюджетное управление?

Ответ на этот вопрос неоднозначен. Эффект от проекта автоматизации нельзя оценивать только по соотношению затрат на автоматизацию и будущего сокращения издержек. Основной эффект от автоматизации – это качество управления. Как оценить эффект от принятия на работу нового толкового менеджера? Можно ли точно рассчитать, сколько дополнительной прибыли он принесет?

Соответственно, важнейшая цель реинжиниринга бизнес-процессов и их сопутствующей автоматизации – повышение качества управления, а не минимизация расходов. И только далее, качество управления влияет как на минимизацию расходов, так и на прочие параметры (например, на повышение доходов).

Эффективная организация бизнес-процессов снижает особый вид издержек, которые затруднительно оценить, но величина их может быть столь велика, что влияет на выживаемость компании. Речь идет о «транзакционных издержках» – которые возникают из-за плохой организации взаимодействия компании с внешней средой, из-за некачественной организации бизнес-процессов внутри компании.

Тем не менее, некоторые параметры эффективности предприятия, связанные с внедрением автоматизированной системы, все же поддаются расчету. Например, блокирование ненужных закупок приводит к освобождению дополнительных высоколиквидных оборотных средств. Иногда в объеме, превышающем стоимость всего проекта автоматизации.

И, несмотря на все неоднозначности оценок, – ряд консалтинговых фирм берутся рассчитать статистику прибыльности автоматизации для «некого усредненного предприятия», использующего систему на «некоторую усредненную мощность». Причем статистику они приводят не только для автоматизации бюджетирования, но для внедрения автоматизированной системы по всем ключевым бизнес-процессам предприятия в целом. Конечно, надо отдавать себе отчет в наличии сопутствующим этим цифрам погрешностям, предположениям, ограничениям и допущениям…

Итак, экономическая оценка должна основываться на соотношении результатов и вовлеченных ресурсов. Обычно для этих целей оперируют показателем возврат инвестиций (return on investments, ROI). Данный показатель представляет собой отношение чистой прибыли к сумме инвестиций за период владения активом. При этом под чистой прибылью понимают все поступившие в результате инвестиций доходы (в том числе разность между конечной стоимостью актива и суммой инвестиций).

Для проведения полноценного инвестиционного анализа, согласно основам теории оценки проектов, следует также рассматривать не общую величину затрат на проект (инвестиций) и итоговую величину «дополнительной» прибыли, а изменение их величины во времени – так называемую «приведенную стоимость». Однако поскольку погрешности в статистике гораздо выше поправок на дисконтирование стоимости денег, то эти коэффициенты здесь учитывать не будем.

В случае проекта внедрения системы класса ERP наиболее сложным является измерение (оценка, прогноз) суммы прибыли в части поступающих от инвестиций доходов. Сложность заключается в том, что в качестве таких доходов в данном случае требуется получить оценку «дополнительной» прибыли, а не общей прибыли предприятия, на котором осуществляется внедрение. При этом предполагается, что «дополнительная» прибыль будет образовываться с ростом эффективности деятельности предприятия, обусловленном именно внедрением новой системы.

В ходе исследования более двухсот компаний, завершивших внедрения систем, поддерживающих методологию MRP II, группой консультантов были получены следующие результаты:

• снижение уровня запасов – в среднем на 17%, лучший результат – 25%;

• повышение производительности – в среднем на 16%, лучший результат – 28%;

• снижение себестоимости закупаемых материалов – в среднем на 7%, лучший результат – 11%;

• снижение общей величины дебиторской задолженности – в среднем на 8%, лучший результат 13%;

• в том числе, снижение величины «необоснованной» дебиторской задолженности – в среднем на 63%, лучший результат – 78%;

• увеличение кредиторской задолженности за счет «разрешенной» – в среднем на 5%, лучший результат – 9%.

На основе рассмотренных статистических данных можно составить таблицу ожидаемых улучшений финансовых показателей в результате предполагаемого проекта внедрения системы бюджетирования. При этом для получения более реалистичной картины рекомендуются следующие допущения:

• за максимальное значение ожидаемого эффекта примем среднее значение из статистических данных;

• за минимальное значение – разность между средней величиной и ее отклонением от максимальной величины.

Далее, умножив % на показатели оборота конкретного предприятия, можно получить прогноз дополнительной прибыли от проекта в стоимостном выражении. Соответственно, эффективность будет определена как отношение всех затрат на проект к общей сумме дополнительной прибыли.

Следует учесть, что рассмотренные выше эффекты внедрения проявятся не мгновенно после запуска системы бюджетирования в эксплуатацию, а будут нарастать до ожидаемых величин в течение некоторого периода времени (не менее полугода, а иногда – существенно дольше).

При анализе целесообразности внедрения новой системы бюджетирования надо также учитывать скрытые эффекты, которые вообще не поддаются формализованной оценке в стоимостном выражении. Например, к таким эффектам могут относиться появление расширенных возможностей для аналитической деятельности менеджеров, позволяющих достаточно быстро получать требуемую информацию в удобном для анализа виде. В результате такой деятельности появляются различные тактические и стратегические идеи, воплощение которых может вывести компанию на принципиально новый качественный уровень.

В заключение хотелось бы отметить, что автоматизация бюджетирования — весьма хлопотный процесс, который требует серьёзного подхода и длительного промежутка времени для внедрения. Но при этом позволяет качественно повысить эффективность работы бизнеса.

Код для цитирования: Скопировать