VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в России в последние десятилетия. И для этого есть весьма конкретные причины. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других— управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

В Российской Федерации по данным Росстата с 2005 по 2013 год коэффициент официальной ликвидации вырос более чем в четыре раза – с 20,9 до 87,3 единиц на 1 тыс. организаций.

Рис. 1. Количество официально ликвидированных организаций на 1 тыс. организаций.

В связи с негативной динамикой, представленной на рисунке 1, актуальными для предприятия являются мероприятия антикризисного управления.

Антикризисное управление — это процесс применения форм, методов и процедур, направленных на социально – экономическое оздоровление финансово-хозяйственной деятельности предприятия, отрасли, создание и развитие условий для выхода из кризисного состояния[1].

Антикризисное управление – это такая система управления предприятием, которая направлена на предотвращение и устранение неблагоприятных для организации явлений с использованием всего потенциала современного менеджмента.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Целью антикризисного управления являются:

- увеличение эффективности использования ресурсов,

-максимизация прибыли,

-ритмичное функционирование предприятия за счет высокой финансовой стабильности и своевременного избегания,

-предупреждения и устранения хозяйственных рисков.

Главной задачей антикризисного управления является обеспечение такого положения предприятия на рынке, чтобы упор делался на преодоление и предотвращения в будущем временных трудностей [2].

В современных условиях существуют определенные принципы антикризисного управления:

• Ежеминутная опасность изменения положения предприятия в негативную сторону. Равновесие компании в финансовом плане крайне нестабильно.

• Выявление кризисных ситуаций и эффектов в состояние фирмы на ранних этапах возникновения. Как известно, появление кризиса – это прямая опасность для существования и продолжения деятельности фирмы в целом, а также огромных финансовых потерь владельцев, поэтому необходимо определять возможность появления кризиса заранее для того, чтобы вовремя предпринять все необходимые защитные действия.

• Быстрота влияния на проявления кризиса. Как только возникли первые признаки кризиса, то с каждым новым днем его опасность будет только расти, а потери от него увеличиваться и расширяться. Соответственно, для того, чтобы минимизировать финансовые потери, а также максимально ускорить процесс будущего восстановления, необходимо предпринимать защитные меры как можно быстрее.

• Использование всех доступных способов для избегания длительного кризиса в компании. Когда фирмы занимается предотвращением и борьбой с кризисом, то необходимо использовать только реальные возможности предприятия, которые имеются на данных момент.

• Правильность и четкость влияния на кризисные процессы при наличии серьезной и реальной опасности. Как правило, любые меры по борьбе с банкротством связаны с денежными убытками, то есть реальными потерями.

Сущность антикризисного управления заключается в том, чтобы с помощью определенных методов устранить угрозу кризиса, провести усиление позиций организации и улучшения ее финансового положения в экономике. Усиление компании подразумевает три шага:

1. Устранение угрозы неуплаты по счетам.

2. Усиление устойчивости к финансовым колебаниям.

3. Достижение равновесия в финансовом плане.

Характерными чертами антикризисного управления считаются:

1. Повышенная восприимчивость к фактору времени. Эта черта связана с тем, что вследствие развития кризиса вероятно приближение непоправимых результатов вплоть до ликвидации. Результат кризиса может принести предприятиям вред: в потери собственности для владельцев, потеря средств для выплаты заработной платы персоналу, негативные социальные последствия для государства. Поэтому, процессы антикризисного управления должны быть ясными, быстрыми и внятными.

2. Мобильность и динамичность в применении ограниченных ресурсов. Призыв к мобильности и динамичности является главной особенностью - ограничение по времени. Нехватка других ресурсов (материальных, трудовых, финансовых), связана с кризисом, который возник вследствие уменьшения экономического потенциала системы.

3. Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В нормальной ситуации, при управлении устойчивым предприятием в качестве критериев выбора управленческих решений применяют приобретенную максимальную прибыль, оптимизацию организационной структуры, защиту имущественных интересов предприятия и т.д. В ситуации кризиса при процедуре банкротства главной критерий - максимальным приделом является удовлетворение кредиторов.

4. Особенное внимание к предварительной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Потребностью в предварительном изучении, является ограничением по времени. Примером этого является изучение процедур возобновление платежеспособности или ликвидации предприятий в законодательстве о банкротстве.

5. Программно - целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Этот подход включает в себя то, что цель управления должна быть определенно ясной сформулировано, доступные ресурсы сконцентрированы, созданы последствия действий для достижения поставленных целей, разработаны внешние условия помогающие достижению целей. Кроме того, программно-целевой подход подразумевает постоянный мониторинг и контроль хода программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.

Каждая общественно-финансовая концепция достигает своего развития,если она пребывает в состоянии последовательного и настойчивого развития.

Развитие – это получение нового качества, характеризующегоповышение инадежность жизнедеятельности компании, ее рост. Инновационноеразвитие проявляет огромное воздействие на конкурентоспособностьпредприятия. Результат инновационной деятельности организации с точкизрения его конкурентоспособности содержит 3 компонента:

-увеличение конкурентоспособности продукта, создающее конкурентныепреимущества на ближайшую перспективу;

-привитие новых потребностей, которые образуют конкурентныепреимущества на будущую деятельность перспективы предприятия;

-повышение эффективности производства, трансформирующееконкурентоспособность товарной массы в конкурентоспособностькомпании.

Помимо этого, как показывает концепция и доказывает опыт, несоблюдениеэкономической стабильности и платежеспособности в нынешних условияхчаще всего является результатом неадекватности инновационной стратегиикомпаниипеременам внешней среды. В итоге прежняя продукция итехнологические процессы стареют, рынки компанииникак не гарантируют доходности предприятия,и организация начинает упускать свою платежеспособность. В данной кризисной ситуации необходимо считать любую ситуацию, в которой предприятие неуспевает подготовиться к внешним изменениям, потерейплатежеспособности организации. Поэтому необходимость впринятии срочных мер возникает еще до внешнего появленияпроблем. Недостаточная инновационная активность приводит к упадкуне только крупных предприятий в отраслях с высокими технологиями, но исредних и малых предприятий, которые выступают на динамичных рынках.

Существуют также инновационные задачи в антикризисном управлении. К ним можно отнести:

- разработка инновационной антикризисной стратегии; в том числеинновационных антикризисных программ для отдельных видов продукции;

- разработка конкурентоспособной продукции для постановки ее напроизводство;

- определение временных и ресурсных ограничений на привлечениеинвестиций;

- определение инструментария и приемов инновационногоантикризисного управления;

- определение источников, размеров инвестиций и места производствапродукции.

Диагностирование кризиса в организации – это комплекс методов, нацеленных на обнаружение проблем, незначительных и «тесных» мест в системе управления, которые считаются факторами неблагополучного финансового состояния и иныхотрицательных показателей деятельности.

Диагностику можно принимать как оценку работы компании с точки зрения извлечения общего управленческого результата, как определение отклонений, и как оценку функционирования предприятия в передвижной, модифицирующейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис.2

Рисунок 2. Методы диагностики кризиса предприятия[1]

Этот метод считается эффективным на этапах раннего диагностирования кризисов, когда задачей являетсяпредотвратить их возникновение, не допустить последующего смещения в худшую сторону показателей деятельности.

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин появления кризисных ситуаций в экономике и финансах компании; целостное исследование финансово-экономического состояния предприятия с целью определения способов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления организации; формирование операций антикризисного управления и контроль за их проведением.

Проблема антикризисного управления неэффективного предприятия вытекает из проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только деятельность самого предприятия, но и улучшить финансово-экономическоесостояние других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

Использование инновационных методов в антикризисном управлении - это фундамент успешного проведения комплексной антикризисной стратегии, способствующей эффективному функционированию в современной бизнес-среде.

Список используемых источников:

•  

  1. Алферов Валерий Николаевич. «ИННОВАЦИОННОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ»Издательство «НОМ». Москва, 2011

  2. Морковина С.С., Панявина Е.А. Превентивное управление малыми предприятиями в условиях возникновения кризисных ситуаций [Текст] : монография / С.С. Морковина, Е.А. Панявина. – Воронеж, 2011. – 120 с.

Код для цитирования: Скопировать