ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СБЕРБАНК» - Студенческий научный форум

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СБЕРБАНК»

Андренюк М.О. 1, Еленева Е.В. 1
1Дальневосточный федеральный университет (филиал г. Находка)
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Специфика банковской деятельности состоит в том, что большую роль в процессе ее осуществления играет не только доверие акционеров к менеджменту банка, но также и доверие клиентов, инвесторов и банков-партнеров. В связи с этим важным моментом при формировании принципов корпоративного управления банка является необходимость поддержания устойчивых, доверительных взаимоотношений с клиентами банка.

Вся работа банка направлена на максимальное удовлетворение потребностей своих клиентов в качественных банковских услугах, оказание содействия в развитии и оптимизации их производственно-финансовой деятельности, укрепление взаимовыгодного и долгосрочного сотрудничества.

Для обеспечения прочного положения на рынке услуг и увеличения объемов активных операций банкам необходимо постоянное наращивание ресурсной базы. Цель каждого банка – привлечь как можно больше клиентов, чтобы продавать им больше банковских услуг и, как следствие, получить больше прибыли. В современных условиях любой банк, который хочет быть конкурентоспособным, должен быть клиентоориентированным, т. е. таким, в котором клиент на всех уровнях управления получает поддержку и реализацию своих требований. Понятие клиентоориентированности отражает место интересов клиента в системе приоритетов деятельности банка [2].

Существуют различные подходы к определению клиентоориентированности, представленные в таблице 1.

Таблица 1 - Сущность термина «клиентоориентированность» с позиции различных авторов

Автор

«Клиентоориентированность» - это

Лошков В.

способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов

Манн И.

инициация положительных эмоций и восторга у потенциальных и существующих клиентов, что ведет к выбору товаров и услуг вашей компании среди множества конкурентов, к повторным покупкам и получению новых клиентов за счет рекомендаций существующих клиентов.

Бусаркина В.В.

высочайшее значение ориентации предприятия на максимальное удовлетворение клиента.

Русанова А.А.

процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия компании с клиентом

Рыжковский Б.

инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций

Достаточно интересным представляется определение, которое ставит приоритетом увеличение доходов в результате ориентации компании на клиента и удовлетворение его потребностей.

Клиентоориентированность – это способность компании создавать дополнительные оборот и прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов. Это значит, что ориентация на клиента обязательно должна иметь эффект. Если нет дополнительной прибыли от вложения ресурсов в качественный сервис, нет и клиентоориентированности. К сожалению, руководители очень часто не думают про это или даже не понимают данного простого факта.

Заблуждение в данном вопросе приводит к неоправданным затратам и, более того, наносит вред бизнесу, так как ресурсы финансовые и людские используются не по назначению, отвлечены от более важных задач.

Например, многие компании сейчас предлагают клиентам бесплатную доставку. Да это хорошо, да это удобно. Особенно, если удается ее сделать оперативной. Но возникает вопрос, что приносит бесплатная доставка: дополнительную прибыль или наоборот убыток? И второй вопрос: действительно ли бесплатная доставка удовлетворяет важные потребности клиентов? Или же у клиентов есть потребность именно в доставке, а не в экономии 300 рублей. Сегодня клиент ждет высокий сервис, за который он готов платить! Клиенту, не нужна бесплатная доставка, которая приезжает в любое время в течение рабочего дня, но он готов заплатить за доставку, которая привезет товар в удобное для него время.

Для того чтобы реализовывать клиентоориентированную стратегию, необходимо иметь всесторонние сведения о поведении клиентов. Детальное понимание всех аспектов потребительского поведения позволяет осуществить более точную сегментацию и выстраивать с клиентов такие отношения, которые будут расцениваться ими как в достаточной степени индивидуализированные. Всесторонняя осведомленность вкупе с прогнозной аналитикой помогают более точно адресовать маркетинговые кампании, что приводит к повышению доходов.

Эволюция стандартного набора банковских услуг такова, что постепенно под влиянием многих факторов (не только конкуренции, но и освоения новой технологии, изобретения нового банковского продукта и др.) на рынке происходит как рост их объема, так и расширение их состава. Современному банку важно, чтобы спектр услуг был максимально востребован конечным потребителем, а клиентскую базу в основном составляли постоянные клиенты. Клиенту практически безразлично, какой банк удовлетворит его потребность в той или иной услуге, важно – как он это сделает. Клиент, оценивая предоставляемую услугу, сравнивает ее фактическое качество с тем, которое им ожидалось. В его сознании под действием собственного опыта или опыта других лиц, рекламы и оценок в различных источниках информации создается определенный имидж ожидаемой банковской услуги.

Процесс реальной оценки банковской услуги приведен на рисунке 1.

Учитывая, что оценки банковских услуг, данные клиентами, неоднозначны и часто противоречивы, большую роль играет сегментация клиентов и дифференциация их потребностей, а впоследствии ориентация банка на определенную категорию потребителей банковских услуг, доступность услуг, включая удобство территориального расположения отделений и филиалов, спектр и качество предоставляемых услуг.

Экономика любой страны зависит от стабильности финансовой системы, от умения различных финансовых организаций предлагать конечным потребителям - частным лицам, предприятиям, государственным и общественным организациям - полный спектр финансовых продуктов и услуг.

Все финансовые организации оказываются в условиях жесточайшей борьбы за своих клиентов. Причем, с одной стороны, они ограничены в ценообразовании существующей конъюнктурой (никто не будет брать кредит в банке, если ставка по этому кредиту существенно превышает средний показатель по рынку). С другой стороны, они должны обеспечить своим клиентам максимально высокий уровень профессионального обслуживания (в финансовых вопросах все проявляют редкую щепетильность: неточности, которые мы простим водопроводчику в сроках его визита, мы никогда не простим своему банку при начислении процентов).

Факторами, свидетельствующими об «ориентации банка на клиента на современном этапе можно считать: сегментация клиентской базы, особая технология работы с наиболее ценными клиентами; наличие клиентской политики, определение четких целей, приоритетов, ресурсов в формировании нужной для банка клиентской базы, организационное обеспечение этой деятельности, включая ее координацию; создание сильного «клиентского поля» банка, т. е. набора прописанных правил, законов, технологий поведения сотрудника с клиентами (стандарта ответов по телефону, меморандум о клиентах, правила бесконфликтной работы и пр.); реализация принципа тотальности уровня клиентской работы, т. е. во всех точках соблюдается требуемый уровень отношений с клиентами; развитие коммуникаций с клиентами (годовой алгоритм личных встреч руководства с клиентами, установление удаленных терминалов и др.); создание кодекса прав клиента и соблюдение их; квалификация сотрудников клиентоориентированных подразделений, уровень применения современных информационных технологий в работе с клиентами; мониторинг качества обслуживания клиентов, разработка индекса удовлетворенности клиентов банка [1].

Традиционно основной характеристикой клиентоориентированной позиции банка является стоимость предлагаемых им банковских услуг. Согласно предложениям банков в спектр услуг банка корпоративным клиентам входят: кредитование, вексельное обслуживание, депозиты (плата по остаткам на счетах), инкассация денежных средств, зарплатные проекты на основе пластиковых карт и лицевых счетов, прием от населения платежей в пользу предприятий и организаций, индивидуальные сейфовые ячейки, информационная поддержка бизнеса клиента и т.д.

Чтобы не войти в прямую ценовую конкуренцию, финансовые организации должны создать устойчивую и лояльную потребительскую аудиторию, благосостояние которой и уверенность в завтрашнем дне будут отождествляться с устойчивостью и успехами ее банка, страховой компании, пенсионного фонда.

Как правило, привлечение нового клиента обходится предприятию в 5-10 раз дороже, чем удержание уже имеющегося. Удержание клиента возможно, если клиент лоялен к данному предприятию. Лояльность определяется как одобрительное отношение клиентов к услугам, логотипу, внешнему виду, персоналу, месту расположения определённого предприятия.

В настоящее время «обычные» методы повышения лояльности старых и привлечения новых клиентов (массовая реклама, традиционный маркетинг, низкие цены) не оказывают должного положительного воздействия. Именно поэтому во всём мире приоритетными становятся концепции, позволяющие осуществлять персонифицированные продажи товаров и услуг.

Для увеличения лояльности потребителей предприятия используют программы лояльности. Программа лояльности — это набор действий, который помогает заработать и поддержать лояльность клиентов.

Программа лояльности будет эффективна лишь в том случае, если в нее будут включены следующие элементы:

  • качественное обслуживание,

  • специальное предложение,

  • конкурентоспособная цена.

Элементом программы лояльности и может стать статус, который определяется разными способами: размером финансовых отношений с банком и частотой отношений. В банковских программах лояльности статус обычно связан с размером финансовых вложений, категорией пластиковой карты, денежными оборотами.

В рамках клиентоориентированности можно изменить этот подход на разделение статусов на две категории: иерархию престижа (VIP) и иерархию лояльности. Престиж финансового профиля зависит от денег и может даже покупаться посредством договора особого обслуживания. Статус лояльности зависит от частоты пользования банковскими продуктами, полнотой общения с банком и даже вовлеченностью в отношения. Примеры статусов представлены таблице 2.

Таблица 2 - Варианты статусов банковских клиентов

Финансовый статус (VIP-уровень)

Статус лояльности

Базовый

Базовый

Серебряный

Друг

Золотой

Партнер

Платиновый

Посол (адвокат) бренда

Клиентоориентированность предъявляет особые требования к порядку вступления в программу лояльности, которой посвящена отдельная статья. Эти требования заключаются в отсутствии специальных действий для вступления в программу. При покупке любого банковского продукта клиент становится членом семьи, и уже с первой минуты начинается формирование его индивидуальной модели, которая определяет и предлагаемые продукты, и их условия.

Стратегия клиентоориентированности предъявляет к продуктам требования, в соответствии с которыми интересный продукт для клиента должен способствовать реализации его текущих и перспективных потребностей. Существует пять форм непосредственного включения потребителей в процесс создания ценностей

Первая форма — привлечение с помощью рекламы и другие формы продвижения. Попытка включить в эмоциональное взаимодействие.

Вторая форма — более высокая степень потребительской вовлеченности — самообслуживание. Эта форма частично перекладывает функции фирмы на потребителя, который становится сопроизводителем ценностей, предлагаемых фирмой.

Третья форма — осуществление эксперимента, в котором фирма конструирует окружающую среду, а потребитель является ее непосредственным участником (например, опыт компании «Дисней»). Потребитель вовлечен и заинтересован, но сама модель (контекст) управляется фирмой.

Четвертая форма позволяет потребителю управлять решением своей проблемы через фирменную систему (например, call-центры, интернет-магазины). Она зависит от уровня обслуживания и настойчивости потребителя, требуя от него некоторых специальных навыков. В этой форме явно присутствует распространение видов деятельности на потребителя с использованием времени клиента и его навыков.

Пятая форма предполагает непосредственное включение потребителя в совместную разработку и производство товаров и услуг. Фирмы переносят на потребителей часть функций, услуги и риски, выигрывают же от этого как производители, так и потребители. Кроме того, компании разрабатывают дизайн продукции с учетом индивидуальных потребностей и предпочтений, проводят тестирование на специальных форумах.

Обобщенный взгляд на вовлечение клиентов можно представить в виде вариантов и уровней вовлеченности, таблица 3. Возрастание уровня в таблице показано снизу вверх.

Таблица 3 - Уровни вовлечения и вовлеченности клиента

Варианты вовлечения клиента

Уровни вовлеченности клиента

Создание — создание продукта самими потребителями при содействии компании

Наделение полномочиями — использование в своих интересах потенциальных соавторов

Участие — сотрудничество на равноправной основе

Вдохновление — предложение идей для продуктов и путей их развития

Содействие — стимуляция желания создать дискуссию о бренде и задать вопросы, связанные с ним

Персонализация — персонализация стандартных продуктов

Участие — от пассивного слушания к активному участию и диалогу

Выбор — традиционное тестирование продукта и исследования

Мониторинг — онлайн-изучение поведения целевых групп

Стратегия клиентоориентированности предполагает изменение банковского продукта и ценообразования в следующей последовательности:

  • Фаза 1 — матрица продуктов в соответствии с клиентскими сегментами.

  • Фаза 2 — матрица продуктов с учетом типовых потребностей и жизненных циклов клиентов.

  • Фаза 3 — матрица продуктов на основе индивидуально сформированных личных моделей клиентов. Продукты, по сути, становятся индивидуальными под каждого клиента.

Эти фазы базируются на основе трансформации типовой модели жизненного цикла клиента в индивидуальную модель и далее в динамически изменяющуюся индивидуальную модель. Типовой (упрощенный) жизненный цикл потребностей банковского клиента представлен на рисунке 2.

 

Карта для самостоятельных расчетов

Карта интернет-банк

Овердрафт

Потребительский кредит

Автокредит

Ипотека

Депозит ИБС

Инвестиционные программы

 
 

Расчетные / платежные инструменты = постоянно

   

+

     

+

 
 

Кредит на обучение

Кредит на обучение детей

14 лет 18 лет 22 года 26 лет 30 лет 40 лет 50 лет 60 лет

               
 

1. Клиенту всегда демонстрируются общие возможности для всей семьи

 

t = 14-60 лет

           
 

2. Клиент всегда видит состояние своего лично счета лояльности

 

3. Клиент всегда видит индивидуальные условия /подарки/скидки

Рисунок 2 - Типовой (упрощенный) жизненный цикл потребностей банковского клиента

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия клиентоориентированности в сфере банковских услуг предполагает:

  • способность оказывать услуги, соответствующие запросам конкретного потребителя при минимизации дополнительных затрат;

  • способность наиболее полно и своевременно собрать и использовать информацию о клиентах и каналы взаимодействия с ними для увеличения лояльности и удовлетворенности каждого клиента;

  • наличие особых технологий работы с наиболее ценными клиентами;

  • наличие программ лояльности;

  • наличие набора прописанных правил, законов, технологий поведения сотрудника с клиентами;

  • реализацию принципа тотальности уровня клиентской работы, т. е. во всех точках соблюдается требуемый уровень отношений с клиентами;

  • мониторинг качества обслуживания клиентов и разработку критериев удовлетворенности клиентов банка.

В любой компании эффективность корпоративного управления определяется, прежде всего, способностью руководства минимизировать различия в интересах всех стейкхолдеров и их негативное влияние на деятельность компании. При этом основными приоритетами являются: равенство прав акционеров, учет интересов стейкхолдеров, повышение социальной ответственности и информационной открытости бизнеса, рисунок 3.

Заинтересованная сторона

 

Основные приоритеты

Клиенты

обеспечение качества продуктов и услуг,

обеспечение доступности финансовых услуг,

ответственное финансирование,

предложение социально-ориентированных продуктов и услуг.

Сотрудники

инвестиции в человеческий капитал.

Общество

(местные сообщества)

поддержка местных сообществ,

благотворительность и спонсорство,

повышение уровня финансовой грамотности населения,

минимизация негативного воздействия на экологию.

Акционеры и инвесторы

ответственное корпоративное поведение,

содействие экономическому развитию страны.

Рисунок 3 - Основные приоритеты КУ в отношении стейкхолдеров Сбербанка

Специфика банковской деятельности состоит в том, что большую роль в процессе ее осуществления играет не только доверие акционеров к менеджменту банка, а также, доверие клиентов, инвесторов и банков-партнеров. В связи с этим важным моментом при формировании принципов корпоративного поведения банка является учет необходимости поддержания устойчивых, доверительных взаимоотношений с клиентами банка.

Банк видит своих клиентов среди всех групп населения, предприятий всех форм собственности во всех отраслях народного хозяйства, кредитных и других финансовых учреждений, институтов государственного управления. Банк защищает интересы каждого клиента, исключает дискриминацию по политическим, религиозным или национальным мотивам.

На сегодняшний день складываются такие условия, в которых традиционные сильные стороны Сбербанка (масштабы бизнеса и филиальной сети, бренд и пр.) уже не так важны для клиентов. Возрастает угроза потери отношений с клиентами из-за недостаточно глубокого понимания их предпочтений и потребностей. Становится критичным развитие удаленных каналов обслуживания и цифровых продуктов и сервисов.

Значительные изменения в предпочтениях клиентов, их моделях поведения и принятия решений обусловлены радикальным изменением технологий, в первую очередь в области Интернета, цифровых, мобильных и социальных платформ. Это создает новые вызовы и возможности для Сбербанка [3]:

  • для всех клиентов (особенно розничных и представителей малого и среднего бизнеса) становится критичным доступ к банковским услугам в любой момент времени и из любой точки, в которой они могут находиться, с использованием любой предпочтительной ими технологии;

  • резко возрастают ожидания и требования клиентов с точки зрения оперативности взаимодействия с банком, а также персонализации и кастомизации предложений;

  • как физические, так и юридические лица ожидают все большего уровня удобства банковских услуг, а также их интеграции с бизнес-процессами и своим ежедневным поведением.

  • все большую ценность приобретает время и скорость доступа клиентов к любому объему информации. Важную роль в этих процессах играет развитие социальных сетей.

Одним из главных направлений корпоративного управления Сбербанка является построение «глубоких доверительных отношений с клиентами» через реализацию следующих направлений:

  • Все – для клиента!

  • Сбербанк всегда рядом.

  • С клиентом – на всю жизнь!

  • Голос клиента.

При этом выделяются следующие ценности:

  • Построение деятельности банка вокруг и ради интересов клиентов.

  • Ориентация на постоянное повышение качества услуг.

  • Стремление превосходить ожидания клиентов.

В рамках реализации данных направлений сбербанком были проведены следующие мероприятия:

  1. Переформатирование точек обслуживания. В 2013 году банком была продолжена реализация программы «Переформатирование подразделений филиальной сети», в рамках которой были модернизированы офисы. Это позволило сделать их более комфортабельными для клиентов, оптимизировать внутреннее пространство, а также адаптировать точки обслуживания под различные группы клиентов.

  2. Повышение доступности финансовых услуг для людей с ограниченными возможностями. Параллельно с процессом переформатирования осуществлялись мероприятия по адаптации точек обслуживания под нужды людей с ограниченными возможностями. В 2013 году Находкинское ГОСБ № 8635 также реализовало ряд мероприятий по повышению доступности для людей с ограниченными возможностями, например: оборудованы офисы пандусами и установлены стойки обслуживания на более низком уровне.

  3. Повышение качества обслуживания, работа с обращениями клиентов.

Внедрена система оценки качества обслуживания в режиме реального времени с помощью технологии CRM-Sensor, позволяющей оценивать качество работы сотрудников в режиме реального времени. В основе технологии CRM-Sensor - использование установленных в точках обслуживания планшетов, с помощью которых клиенты могут оценить скорость обслуживания, комфорт и удобство, а также работу специалиста. Кроме того, функционал модуля позволяет клиенту оставить контактный номер телефона для обратной связи. В данном случае срок реагирования на обращение клиента может быть сокращен до 24 часов после получения обращения.

Запущена и успешно работает программа лояльности «Спасибо от Сбербанка».

Внедрена система исследований «Голос клиента», в рамках которой проводятся опросы удовлетворенности и лояльности клиентов и оценивается эффективность внутренних банковских процессов. Для оценки удовлетворенности также используется метод «тайный покупатель».

  1. Сокращение очередей. В 2013 году была продолжена реализация программы «Очередей.Нет!». По итогам года ключевые показатели эффективности программы были выполнены: в частности, среди всех клиентов, воспользовавшихся услугами банка, 92% ожидали в очереди не более десяти минут. В настоящее время точки обслуживания клиентов оборудованы системой управления очередью (СУО), что дает возможность руководству банка на любом уровне отслеживать текущую ситуацию с клиентским потоком и предлагать системные решения для сокращения очередей.

  2. Мультиканальность услуг. Сбербанк стремится к тому, чтобы клиенты могли воспользоваться продуктами и услугами так, как им удобно, — в любое время, в любом месте, любым способом.

Выпущено мобильное приложение «Сбербанк ОнЛ@йн» для смартфонов, работающих на операционной системе Windows Phone. Таким образом, приложение «Сбербанк ОнЛ@йн» стало доступным на трех ведущих мобильных платформах: iOS, Android и Windows Phone.

Расширен перечень интернет-магазинов, поддерживающих оплату покупок с помощью интернет-банка в режиме реального времени.

Сбербанк продолжает активно развивать удаленные каналы продаж, в частности, расширяя сеть устройств самообслуживания (банкоматов и платежных терминалов). Развитие удаленных каналов не только обеспечивает более широкий доступ клиентов банка к услугам, но и сокращает очереди в офисах. Особое внимание уделялось интерфейсу терминалов и расширению их функционала. Внедрен механизм Fast pay для оплаты сотовой связи, что сократило число шагов и сэкономило время клиента. Добавлена возможность мгновенного открытия вкладов. Совместно с Яндекс.Деньги запущен сервис пополнения Яндекс-кошельков наличными денежными средствами через банкоматы и терминалы.

Банк активно развивает и другие способы удаленного обслуживания: в частности, «Сбербанк-ОнЛ@йн» (интернет-банк) и «Мобильный Банк». В 2013 году среднее число активных пользователей интернет-банка выросла в 1,6 раз. Аудитория «Мобильного банка» в среднем увеличилась в 1,5 раза.

  1. Создание экосистем вокруг потребностей клиентов. В рамках этих экосистем банк помогает клиентам решать как финансовые, так и не финансовые задачи, привнося в их жизнь дополнительную ценность. В свою очередь это дает банку навыки взаимовыгодной работы с большим количеством партнеров.

  2. Команда и культура: стремление к тому, чтобы сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников конкурентного преимущества. Сбербанк строит свою политику в отношении кадров так, чтобы у всех сотрудников были достаточный уровень навыков и знаний, а главное, правильное отношение к клиентам - как к внутренним, так и к внешним. Сотрудники являются одним из основных активов, обеспечивающих высокую эффективность и конкурентоспособность банка.

  3. Краудсорсинг и инновации становятся стандартами работы Сбербанка. Через механизмы краудсорсинга Сбербанк вовлекает всех сотрудников и клиентов, а также любых других заинтересованных лиц (стейкхолдеров) в поиск идей, как сделать опыт взаимодействия с Банком лучше. В Банке работают две электронные площадки, позволяющие любому сотруднику принять участие в совершенствовании работы банка. На одной из них — «Бирже идей» — сотрудники могут подать инициативы по улучшению стандартов нашей работы (всего было подано более 100 000 идей с совокупным эффектом в несколько миллиардов рублей). А на площадке «Идея Сбербанка» проводится обсуждение важных для Банка тем — от подходов к борьбе с очередями до внесения изменений во внутренние нормативные документы Банка.

  4. Сбербанк всегда рядом, а значит, в решении многих финансовых вопросов можно положиться на него. Сбербанк развивается и идет навстречу своим клиентам, понимая их потребности и предлагая высокотехнологичные продукты и услуги для каждого клиента.

Многие клиенты воспринимают ряд финансовых услуг, в первую очередь связанных с платежами и переводами, как обузу, неудобство, причину потери времени. Цель Сбербанка, чтобы для клиентов такие услуги стали максимально незаметными и необременительными, легко встроились в их жизнь и бизнес, чтобы Сбербанк стал неотъемлемой частью личного и профессионального пространства клиентов. Также Сбербанк стремиться, чтобы клиенты решали все свои финансовые задачи с его помощью. Чем больше финансовых вопросов клиенты решают через Сбербанк, тем больше Сбербанк о них знает, тем лучше может их обслуживать, тем более выгодным для клиента становится сотрудничество с ним.

Особенность Сбербанка как финансового института с самой широкой сетью точек обслуживания состоит в том, что он тесно взаимодействует с наиболее уязвимыми категориями населения. При этом Сбербанк не только перечисляет им выплаты социального характера, но и предлагает продукты на льготных условиях.

Обслуживание пенсионеров. В настоящее время Сбербанк предлагает пенсионерам три вида льготных продуктов:

  1. карта Сбербанк-Maestro «Социальная» для получения пенсии;

  2. кредиты пенсионерам, получающим пенсию в Сбербанке, по одним из самых низких ставок на рынке и оформляемые по упрощенному процессу в срок до 2 дней;

  3. вклады базовой линейки по специальным льготным условиям: в частности, возможность получения максимальной ставки из стандартных вариантов для выбранного срока независимо от суммы вклада.

Повышение доступности жилищного кредитования является одной из социальных задач Сбербанка, который предлагает ряд продуктов, имеющих дополнительные льготные условия для отдельных социальных групп, например:

  • «Молодая семья» - сниженный первоначальный взнос (от 10%); отсрочка по выплате основного долга; проведение акционных программ.

  • «Ипотека плюс материнский капитал» - использование материнского капитала (МК) в качестве первоначального взноса по кредиту или на его погашение.

Поддержка студентов. С 2010 по 2013 год Сбербанк участвовал в экспериментальной программе Министерства образования и науки Российской Федерации по государственной поддержке образовательного кредитования, в рамках которой Сбербанк выдавал кредиты на получение высшего образования, а государство возмещало часть расходов на уплату процентов по кредитам студентов, участвующих в программе.

Сбербанк внедрил ряд инициатив в области повышения финансовой грамотности населения, в том числе и пенсионеров, изменяющих их отношение к банковским продуктам и помогающих осваивать новые технологии. Для этого банк использует разные форматы взаимодействия:

  • Сообщества Сбербанка в социальных сетях. В сообществе «Сбербанк: банк друзей» в простой форме рассказывается о банковских продуктах, однако формат подачи информации отличается от других спецпроектов большей интерактивностью: широко используются заметки, инфографика, видео, игры и конкурсы.

  • Содействие в финансовом планировании. С августа 2012 года банк предлагает некоторым категориям клиентов бесплатную услугу финансового планирования, которая также направлена на повышение финансовой грамотности. В рамках этой услуги сотрудники банка проводят анализ текущей финансовой ситуации клиента, помогают ему выбрать наиболее подходящий продукт и составляют финансовый план. Среднее время проведения сессии персонального финансового планирования составляет 40 мин.

  • Олимпиада для старшеклассников. В 2013 году Сбербанк поддержал проведение Всероссийской олимпиады по финансовым рынкам для старшеклассников, которую ежегодно организовывает Институт фондового рынка и управления совместно с Федеральной службой по финансовым рынкам Российской Федерации. Сбербанк традиционно выступает в качестве генерального спонсора мероприятия.

Поддержка малого бизнеса является одним из стратегических приоритетов развития Сбербанка. В настоящее время для выдачи небольших по сумме кредитов начинающим предпринимателям используется технология анализа заемщиков «Кредитная фабрика», которая позволяет сократить сроки принятия решений до четырех дней. Для представителей малого бизнеса, уже имеющих стабильно работающее предприятие, Сбербанк предлагает продукты в рамках линейки «Бизнес».

В рамках создания условий для развития малого бизнеса в 2013 году Сбербанк активно расширял общероссийскую сеть Центров развития бизнеса (ЦРБ). С помощью инфраструктуры ЦРБ предприниматели имеют возможность получить доступ к бесплатным обучающим семинарам и тренингам, консультациям специалистов Сбербанка, а также переговорным комнатам и конференц-залам для своих целей. Внедрены инновационные форматы работы ЦРБ с предпринимателями — общероссийские бизнес-семинары с онлайн-трансляцией в более 100 центров, расположенных в различных городах. В онлайн-пространстве также продолжается реализация проекта «Деловая среда» — уникального портала, на котором предприниматели могут общаться и обсуждать бизнес-идеи, узнавать последние новости, получать консультации специалистов, приобретать специальные бизнес-приложения и специальные сервисы, проходить обучающие курсы, а также получать доступ к банковским услугам.

  1. Во многих банках информация о клиенте содержится только в автоматизированной банковской системе (АБС) и ограничивается определенным законодательством набором реквизитов, необходимых для оформления того или иного продукта. В АБС нет полной информации о существующих и потенциальных клиентах на протяжении всего жизненного цикла клиента. Можно сказать, что большинство банков не знают своей клиентской базы – пока клиент является потенциальным, информация о нем есть только в разрозненных записях менеджеров банка, когда клиент становится существующим, по каждому направлению обслуживания он взаимодействует с разными отделами. Как правило, у банка нет общей истории работы с клиентом, информации о пожеланиях клиента, продуктах, которыми клиент пользуется в других банках.

В Сбербанке сформирована единая основная информационная система, объединяющая приложения, используемые корпоративным, розничным и операционным блоком, вокруг которой будут выстроены системы фронт‐офисов (подразделения по работе с клиентами), CRM3 (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами), ERP4 enterprise resource planning - система планирования и управления ресурсами предприятия), MIS5 (management information system - управленческая информационная система), управления рисками с использованием единого хранилища данных. В Сбербанке также сформированы сквозные системы отчетности и управления отношениями с клиентами (MDM6 (master data management - система обеспечения уникальности данных), DWH7 (data warehouse - хранилище данных), CRM), позволяющие Банку «знать» своих клиентов, последовательно улучшать предложение и расширять продажи продуктов и услуг, совершенствовать качество клиентского обслуживания.

Таким образом, Сбербанк проявляет большую активность в адаптации работы с клиентами под потребности больших групп со схожими характеристиками (например, молодежь или состоятельные клиенты), создавая для них специальные предложения, модели обслуживания и форматы. Все это позволяет увеличить срок сотрудничества клиентов с банком.

Литература

  1. Дементьева, А. Г. Корпоративное управление в России: Монография / А. Г. Дементьева - М., Издательство МГОУ, 2012. – 28 с.

  2. Дементьева, А. Г. Основы корпоративного управления: учебное пособие. Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения ВУЗов России по образованию в области менеджмента / А. Г. Дементьева - М.: Издательство «Магистр», 2009. – 360 с.

  3. Официальный сайт Сбербанка России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.sbrf.ru, дата обращения 15.04.2014.

Просмотров работы: 11913