УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОИТЕЛЬ – 43» - Студенческий научный форум

VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «СТРОИТЕЛЬ – 43»

Шелковникова О.М. 1, Куликова В.В. 1
1Дальневосточный федеральный университет (филиал г. Находка)
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Сегодня значение функций менеджмента, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции , появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения управления.

В рыночной экономике выживают, как известно, те фирмы, чья продукция, работы, услуги находят сбыт. Учитывая данное обстоятельство, маркетинговая деятельность становиться ориентиром, фундаментом, на котором строится производственный процесс на фирме.

Функционирование любой фирмы представляет собой деятельность, основанную на маркетинге. Маркетинговая деятельность касается самых разнообразных сторон деятельности предприятия: ценообразования, складирования, упаковки, управления персоналом, кредитов, транспортировки, социальной ответственности, выбора мест для размещения торговых точек, изучения потребителей, правил торговли, рекламы, рыночных исследований и т.д.

Таким образом, важнейшей частью управления предприятия является организация маркетинговой деятельности предприятия.

Для того чтобы выработать стратегию маркетинговой деятельности для конкретной фирмы необходимо провести анализ ее внутренней и внешней среды, сформулировать основные цели и задачи, составить стратегический план маркетинговой деятельности предприятия.

В настоящее время маркетинговое планирование занимает свое место в ряду функций менеджмента. Наряду с формальными, количественными методами, маркетинговое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. Данные обстоятельства подтверждают актуальность выбранной темы.

Объектом исследования в данной работе является компания ООО «Строитель– 43». Предметом исследования является процесс стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия.

Целью данной курсовой работы является анализ маркетинговой деятельности предприятия и ее совершенствования.

Для реализации цели необходимо решить следующие научные задачи:

1. Изучить сущность и содержание маркетинговой деятельность организации.

2. Выполнить анализ маркетинговой деятельности ООО «Строитель– 43».

3. Определить пути совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Строитель– 43».

Исследование основывается на общенаучных методах познания: обобщение и систематизация теоретических данных; сравнение, анализ, изучение и обработка данных эмпирики; моделирование выводов исследования, их классификация.

Структура курсовой работы включает: введение, 3 главы, заключение, список литературы.

Во введении обоснована актуальность темы, определены предмет и объект исследования, сформулирована цель и задачи работы, дана краткая характеристика методической и информационной базы.

В первой главе работы проведен анализ теоретических основ маркетинговой стратегии организации и путей ее совершенствования.

Во второй главе проведен анализ производственно– хозяйственной деятельности ООО «Строитель– 43», дана оценка финансового состояния организации и проведен маркетинговый анализ предприятия.

В третьей главе осуществлена разработка проекта практических рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

В заключении обобщены основные результаты проделанной работы, сформулированы выводы.

1 Теоретические основы маркетинговой деятельности организации

В первой главе раскрыты следующие вопросы:

– сущность и задачи маркетингового подхода в управлении предприятием;

– система маркетинговой деятельности в компании;

– классификация рекламы;

– методики оценки эффективности мероприятий продвижения;

– оценка эффективности маркетинговой деятельности.

2 Анализ маркетинговой деятельности в компании ООО «Строитель – 43»

2.1 Общая характеристика предприятия

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО «Строитель – 43», расположенное по адресу: 692900, Россия, Приморский край, г. Находка, ул. Портовая, д.3.

Предприятие организовано в 1979 г.

На сегодняшний день ООО «Строитель– 43» является ведущей строительной компанией Приморского края. Основным направлением деятельности компании является разработка и эффективная реализация проектов строительства промышленных и жилищно– гражданских объектов, объектов коммунального значения, ремонт и отделка помещений, монтаж систем жилищных коммуникаций.

Высочайшее качество работ достигается благодаря первоклассной материальной базе, тщательному выбору технологий и строительных материалов, непрерывному совершенствованию методов строительства и мастерства специалистов ООО «Строитель– 43».

В состав производственной базы компании входят:

  • асфальтобетонный завод, производительность 31 тыс. тонн товарного асфальтобетона в год;

  • бетоносмесительный завод, производительностью 30 тыс. кубометров товарного бетона и цементного раствора в год. Завод работает круглогодично, а транспорт продукции к месту выполнения строительно– монтажных работ осуществляется четырьмя бетоносмесителями ёмкостью 4 м3 каждый;

  • полигон по выпуску сборного бетона и железобетона, производительностью 60 кубометров в месяц;

  • 101 единица современной землеройной, грузоподъемной, дорожной техники и автотранспорта, а также средства малой механизации;

  • 5 комплектов блочно– щитовой опалубки;

  • компанией производится добыча песка в объемах 14,4 тыс. м3/год, щебня разных фракций 100 тыс. м3/год, грунта 100 тыс. м3/год.

Деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется Федеральным законом «О предпринимательской деятельности». Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью, имеет самостоятельный баланс, текущий счет в банке, гербовую печать со своим наименованием и бланки. В целях обеспечения своей деятельности может открывать в банках бюджетные и расчетные счета.

Задачами предприятия являются:

– предоставление услуг жилищно– коммунальной сферы (строительство, ремонт);

– проведение единой политики по комплексному развитию жилищного и коммунального хозяйства, его эксплуатации, текущему и капитальному ремонту, реконструкции, обеспечению его устойчивого экологически безопасного функционирования;

– анализ общей экономической ситуации в отрасли, результатов работы подрядных предприятий, разработка и осуществление мер по улучшению их деятельности;

– проведение оптимальной тарифной политики в условиях рыночной экономики с учетом обеспечения социальной защиты населения в сфере жилищно– коммунального хозяйства;

– выполнение функций заказчика по капитальному строительству объектов коммунального назначения.

Линейно– функциональная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура управления ООО «Строитель – 43»

Исходя из данной схемы, ООО «Строитель– 43» возглавляет генеральный директор, он руководит предприятием и организует его деятельность на принципах единоначалия. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Заместитель генерального директора руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции (услуги), использование новейшей техники и технологии. Заместитель генерального директора возглавляет производственный совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

– строительно– монтажный;

– коммерческий.

В задачи строительно– монтажного отдела входят вопросы совершенствования строительных услуг, разработки новых видов строительных услуг, внедрение новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Также заместитель генерального директора возглавляет и коммерческий отдел, который занимается задачами продвижения строительных услуг предприятия на рынке города и региона.

Главный бухгалтер руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутрифирменного хозрасчета и др.

Планово– экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует планирование, ведет оперативный статистический учет.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово– хозяйственной деятельности предприятия и др.

Предприятие в целом насчитывает 113 постоянных работников. Персонал организации разбит по отделам. Структурный анализ подразделений показал, что руководством предприятия и подразделений занято 14 человек, специалистов насчитывается 26 человек, остальные работники (73 человека) – рабочие. Предприятие также широко использует практику использования сезонного найма рабочих (до 50– 100 чел. за сезон, в зависимости от размеров строящихся объектов).

2.2 Финансовый анализ компании ООО «Строитель – 43»

Предприятие ведет свой бухгалтерский учет по обычному режиму учета и отчетности. Соответственно весь бухгалтерский учет ведется организацией с соблюдением всех нормативов и законодательства РФ в отношении бухучета организаций.

Анализ технико– экономических показателей ООО «Строитель – 43» приведен в таблице 1. Сравнение некоторых технико– экономических показателей предприятия представлено на рисунке 2.

Таблица 1 – Анализ технико– экономических показателей ООО «Строитель – 43»

Показатели

Годы

Абс. отклонения

Темпы роста, %

Темпы прироста, %

2012

2013

2013 /2012

2013

/2012

2013

/2012

1. Объем выполненных строительно– монтажных работ, тыс.руб.

58468,0

79529,0

21061

136

36

2.Численность персонала, чел

105

113

8

107,6

7,6

3. Выработка на одного рабочего, тыс.руб.

556,8

703,8

147

126,4

26,4

4. Фонд оплаты труда, руб.

1953735

2263277

309542

115,8

15,8

5. З/п среднемесячная, руб

18607

20029

1422

107,6

7,6

6.Среднегодовая стоимость ОС, тыс.руб.

11395

10971

– 424

96,3

– 3,7

7. Фондоотдача, руб.

5,1

7,2

2,1

141,2

41,2

9. Фондоёмкость, руб.

0,19

0,14

– 0,05

73,7

– 26,3

9.Себестоимость продукции, тыс. руб.

30849

35899

5050

116,4

16,4

10. Затраты на 1 рубль выполненных работ, руб.

0,53

0,46

– 0,07

86,8

– 13,2

11. Валовая прибыль, тыс.руб.

22569

27785

5216

123,1

23,1

12. Прибыль, тыс. руб.

14571

18615

4044

127,8

27,8

13.Рентабельность прод– и, %

47,2

51,8

4,6

109,7

9,7

Рисунок 2 – Технико– экономические показатели ООО «Строитель – 43»

На основании проведенного анализа технико– экономических показателей можно сделать вывод, что наблюдается положительная динамика роста объема выполненных работ. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. объем выполненных работ возрос на 36 %. Объем вырос за счет увеличения выработки продукции на одного рабочего и численности персонала. Соответственно увеличился и уровень прибыли, в 2013 г. по сравнению с 2012 г. прибыль выросла на 27,8%. Рентабельность в 2013 г. по сравнению с 2012 г. выросла, что явилось результатом улучшения использования материальных и трудовых ресурсов, а также снижения потерь.

Средняя численность персонала в 2013 г. составила 113 человек. По сравнению с 2012 г. произошло увеличение численности на 8 человек, что может свидетельствовать о том, что политика управления персоналом направлена на рост численности работников предприятия. Фонд оплаты труда составил 2263277 рублей и по сравнению с 2012 г. увеличился на 15,8%. Среднемесячная заработная плата работников увеличилась в 2013 г. на 7,6% по сравнению с 2012 г. и составила 20029 рублей. Рост численности персонала и увеличение заработной платы послужили причинами увеличения фонда оплаты труда.

Рост показателя фондоотдачи в 2013 г. по сравнению с 2012 г. свидетельствует о том, что, объем выполненных работ вырос больше, чем стоимость основных средств.

Снижение затрат на рубль выполненных работ в 2013 г. по отношению к 2012 г. 0,07 рублей. Это снижение произошло в результате повышения производительности труда и качества выполняемых работ, улучшения использования производственных ресурсов.

Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закрепленным за ним имуществом, в пределах устанавливаемым Договором о закреплении имущества, на правах полного хозяйственного ведения.

2.3 Маркетинговый анализ предприятия

Анализ внешней среды компании показал, что строительством и строительно– ремонтными работами на территории города осуществляют более 40 организаций. Наибольшие доли рынка строительства имеют ООО «Монтаж», ООО «Стройэксперимент», ООО «Строительная компания», ПК «Массис», ООО «Росдаль», ООО «Восточная строительная компания» и др.

Для рынка города характерно наличие дефицита свободных земельных участков, которые могут быть использованы под жилищное строительство. Точечная застройка не может удовлетворить потребности в жилищном строительстве. Одним из выходов в данной ситуации может быть разработка программ по выводу промышленных предприятий за пределы городов, улучшение транспортной доступности края. Расселение малоэтажных домов и строительство высотных – это один из главных резервов городских площадей для жилищного строительства.

Анализ конкурентной среды показал, что ООО «Строитель – 43» имеет очень значительное число конкурентов, это связано с тем, что бизнес, который он выбрал, стал очень популярным несколько лет назад. Поэтому для достижения поставленных целей необходимо выбрать правильную ценовую политику и определить вид покупателей, на которых он будет ориентироваться.

Преимущества организации над конкурентами:

– собственная производственная база (ремонтные мастерские, складские помещения и др.);

– собственный парк строительных машин и механизмов;

– часть работ специализированных выполняются подведомственными организациями (сантехнические, вентиляционные работы, прокладка наружных сетей коммуникаций).

Оценку сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT– анализом (от англ. слов strength, weakness, opportunity и threat). Для установления возможностей и угроз необходимо провести анализ внешней среды.

В результате анализа макросреды были выявлены следующие возможности и угрозы, представленные в таблице 2.

Таблица 2 – Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию

Потенциальные внешние возможности предприятия

Потенциальные внешние угрозы предприятию

1. Выход на рынки региона.

2. Деловая репутация и высокий имидж компании.

3. Возможность участвовать в государственных тендерах и котировках.

1. Насыщение рынка.

2. Рост темпов инфляции.

3. Экономический кризис.

4. Усиление конкуренции.

Проанализируем сильные и слабые стороны ООО «Строитель – 43» и результаты представим в таблице 3.

Таблица 3 – Потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны

Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия.

Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия.

1. Высокое качество предлагаемых услуг

2. Использование передовых рекламных и PR– технологий;

3. Использование передовых технологий в работе.

4. Гибкая ценовая политика организации

1. Не достаточно сильная организационная структура предприятия.

2. Отсутствие системы управления материальными запасами.

3. Рост издержек обращения.

4. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии управления.

На основе слабых и сильных сторон компании, а также выявленных возможностей и угроз составим матрицу SWOT– анализа (таблица 4):

Таблица 4 – Матрица SWOT– анализа предприятия

Возможности:

1. Выход на рынки региона.

2. Деловая репутация и высокий имидж компании.

3. Возможность участвовать в гос. тендерах и котировках.

Угрозы:

1. Насыщение рынка.

2. Рост темпов инфляции.

3. Экономический кризис.

4. Усиление конкуренции.

Сильные стороны:

1. Высокое качество предлагаемых услуг

2. Использование передовых рекламных и PR– технологий;

3. Использование передовых технологий в работе.

4. Гибкая ценовая политика организации

"Сила и возможности"

1. Расширение ассортимента видов услуг

2. Выход на новые рынки.

3. Увеличение объемов продаж.

4. Освоение новой доли ранка.

"Сила и угрозы"

1. Увеличение числа клиентов в прежнем сегменте рынка.

2. Внедрение новых рекламных технологий.

3. Постоянная инновационная деятельность

Слабые стороны:

1. Не достаточно сильная организационная структура предприятия.

2. Отсутствие системы управления материальными запасами.

3. Рост издержек обращения.

4. Недостаточная мобильность в развитии предприятия, отсутствие стратегии управления.

"Слабость и возможности"

1. Исследование системы управления.

2. Разработка функциональной схемы для складского отдела.

3. Перераспределение функций.

4. Разработка стратегии управления.

"Слабость и угрозы"

1.Техническое обновление за счет модернизации оборудования.

2.Снижение энергопотребления на складе путем применения энергосберегающих ресурсов.

3. Пересмотр ценовой политики.

4. Внедрение инноваций в технологии строительства.

Анализ данных таблицы 4 показал, что ООО «Строитель – 43» имеет достаточно большую долю рынка на рынке города, а также положительное финансовое управление, что позволяет ей в полной мере воспользоваться своими сильными сторонами и выйти на дальние рынки края и даже Сибири. Следовательно, стратегия инновационного развития компании должна быть направлена на внедрение инновационных технологий в процессе строительства, которые позволят компании еще больше упрочить свое положение.

Проведение указанных мероприятий позволит достичь более устойчивого финансового положения, приобрести дополнительные конкурентные преимущества и завоевать большие доли рынка.

Для выявления конкурентных преимуществ данного предприятия на рынке оказания строительных услуг, определим масштаб бизнеса компании и представим в таблице 5.

Таблица 5 – Масштаб бизнеса ООО «Строитель – 43»

Наименование рассматриваемого аспекта

Ответы на вопросы:

Масштаб бизнеса

Масштабы бизнеса города Находка и Приморского края

Координата заинтересованных сторон

Для своих целей компания может использовать следующие заинтересованные стороны: поставщики, потребители, органы власти, сотрудников.

Взаимосвязанность

Взаимосвязанность видов бизнеса – это, прежде всего взаимосвязь с энергетической, топливной отраслями бизнеса и с бизнесом по производству строительных материалов и инструментария.

Средство для изменения масштабов

Выход на новые рынки сбыта, получение дополнительного капитала и новых потенциальных клиентов и сотрудничество с регионами страны.

Стратегические вопросы

Важнейшим стратегическим вопросом является рассмотрение возможности усовершенствования процесса строительства, внедрения новых технологий.

Стратегические вызовы

Говоря о продвижении своих услуг, можно отметить, что фирма используют в основном имиджевую стратегию рекламирования услуг, уделяя большое внимание качеству и функциональности.

Таким образом, очевидно, что масштаб бизнеса компании, хотя и недостаточно обширен и специфичен, но достаточно стабилен и привлекателен.

Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Анализ цели организации представлен в таблице 6:

Таблица 6 – Анализ цели организации

Наименование рассматриваемого аспекта

Ответы на вопросы:

Стратегическая перспектива:

Более всего предприятию следует продолжать развитие бизнеса, и усиленно расширять рынок сбыта, при этом применить новые виды рекламных стратегий.

Виды бизнеса:

Вид деятельности компании расширять не имеет смысла

Позиция

Компания стремится упрочить свое положение в отрасли

Продукты

Компания стремится укрепить свой имидж компании высококачественных строительных услуг

Дифференциация

Компания стремиться к дифференциации ценовой политики своих услуг

Сотрудники

Фирма постоянно следит за качеством обслуживания, осуществляемого ее персоналом

Органы власти

Руководство компании контактирует с органами власти, участвуя в государственных тендерах и котировках

Потребители

Компания стремится завоевывать новых потребителей путем расширения функциональной возможности своих услуг

Общество

Компания стремится повышать корпоративную культуру предприятия, основываясь на открытости, доверии и сотрудничестве.

На сегодня позиция предприятия находится на стадии стратегии роста. Строительная отрасль на сегодня привлекательна, предприятие занимает в ней сильные позиции. Фирма хоть и не является одним из лидеров, но занимает прочное и устойчивое положение на находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла бизнесе. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого– либо другого сильного конкурента. В связи с этим, предприятию необходимо стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Учитывая жесткую конкуренцию и уязвимость компании перед ней, для ООО «Строитель – 43» наиболее подходящей и безопасной является стратегия развития строительных услуг, то есть на тот же рынок предложить новые инновационные виды строительных услуг.

Для компании наиболее подходит стратегия фокуса на дифференциации. Фирма должна сосредоточиться на том, чтобы стать лучшей в своей нише рынка, сосредоточившись либо на дифференциации продукта, либо на основе предложения выгодных и гибких цен в данном сегменте.

Для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию данной компании, необходимо провести STEP– анализ.

Выявленные аспекты оценим и систематизируем.

Например, в России негативное политическое влияние не ощущается. Однако, выражена зависимость от разного рода инспекций и прочих аналогичных служб, причем такого рода и силы, что требует заметных затрат – либо в виде подношений, либо (что предпочтительнее) в виде инвестиций, соответствующих их требованиям. Чем острее связанные с этими проблемами вопросы и чем больше потребные для их решения инвестиции, тем выше должна быть оценка по этой шкале.

Социальные проблемы в нашей экономике сами по себе достаточно сильны, но по отношению ко многим предприятиям не ощущаются – внутри предприятий они решены. Однако там могут существовать внутренние проблемы, которые вызывают недовольство персонала и порой воспринимаются как социальные. Их проявлением можно считать текучесть кадров, потерю мотивации к работе, плохое прохождение информации внутри коллектива и т.д. В зависимости от степени выраженности этих симптомов оценка будет выше или ниже. При высокой оценке следует углубленно проанализировать показатели отдачи от живого труда и провести сравнение с другими предприятиями.

Технологический аспект, конечно, сугубо индивидуален. Но чем острее стоят связанные с технологией проблемы, тем актуальнее связанные с их решением бюджеты.

Экономические аспекты проявляются, прежде всего, через основную динамику рынка, на котором работает компания. Если интересующий нас сегмент развивается, причем в нужном нам направлении, то все отлично. Если же нет, это рассматривается как приоритетная проблема и требует решения.

Проведем STEP – анализ ООО "Строитель – 43". Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7 – STEP – анализ ООО «Строитель – 43»

Экономические факторы

Технологические факторы

– влияние инфляции

– динамика ставки рефинансирования;

– ставка налогообложения;

– сезонность услуг (наибольший рост строительства объектов происходит летом)

– основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации

– развитие конкурентных технологий

– высокий уровень производственной емкости

– влияние информационных технологий

– доступ к технологиям, лицензированию

– владение интеллектуальной собственностью

Социальные факторы

Политические факторы

– тенденции образа жизни

– модели поведения заказчиков;

– мнения и отношения потребителей;

– представления СМИ;

– демографическая ситуация

– будущие изменения в законодательстве;

– текущее законодательство на рынке;

– торговая политика строительной отрасли

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для ООО «Строитель – 43» имеют важное значение.

Для выявления основных проблем, требующих наибольшего внимания, для определения наиболее приоритетных направлений деятельности предприятия, для структурирования объектов строительства по уровню значимости для компании необходимо провести ABC– анализ.

Результаты ABC– анализа приведены в таблицах 8 – 9.

Таблица 8 – Виды объектов строительства за 2012– 2013 гг.

Виды объектов строительства

Объем выполненных работ, тыс. м2

Доля в обороте

Доля с накопительным итогом, %

Группа

Объекты промышленного строительства

145

57,31

57,31

A

Объекты жилищного строительства

73

28,85

86,16

А

Ремонт зданий и сооружений

27

10,67

96,84

В

Объекты коммунального значения

8

3,16

100,00

C

Итого:

253

100

   

Таблица 9 – Результаты ABC– анализа

 

Объем выполненных работ, тыс. м2

Доля, %

Кол– во видов объектов строительства

Группа А

218

86,17

2

Группа В

27

10,67

1

Группа С

8

3,16

1

Итого

253

100

4

Наглядно результаты ABC– анализа представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Результаты ABC– анализа

По результатам АВС анализа были выделены три группы товаров. Группа C составляет лишь 3,16% от общего объемы выполненных.

Формально данная группа является непривлекательной, отсюда встает вопрос об ее упразднении. Но не все так просто. Необходимо отметить, что достоверность результата ABC– анализа во многом зависит от комплексности. То есть при проведении анализа нельзя ограничиваться лишь одним параметром (объем выполненных работ в данном случае).

Учитывая различные факторы, можно прийти к такому выводу, что работы группы С являются, например, дополнительными к остальным группам работ, и от них нельзя просто отказаться, так как это может привести к потере заказчиков, требующих комплексного строительства объектов.

Управление маркетингом на предприятии происходит согласно плану мероприятий, приведенному в таблице 10.

Таблица 10 – План мероприятий по управлению маркетингом в ООО «Строитель – 43»

4P

№ п/п

ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ

 
 
     

Продукт Что производим и продаем?

1

Сбор информации, анализ тенденций

2

Сбор технологической информации конкурентов

3

Сбор и обработка информации о потребностях заказчиков

4

Дальнейшая оптимизация типовых строительных изделий

5

Расширение видов проектов объектов строительства

6

Увеличение объема строительно– монтажных работ (СМР)

7

Комплекс мероприятий по улучшению качества СМР

     

Цена По какой цене продаем?

1

Сбор и обработка ценовой информации конкурентов

2

Перерасчет данных о себестоимости типовых строительных изделий

3

Функционально– стоимостный анализ завершенных строительных объектов

4

Пересмотр цен с учетом наценки, спроса и конкурентов

5

Расчет цен для объектов строительства по новым проектам

6

Разработка новых вариантов условий оплаты за выполненные строительно– монтажные работы

     

Каналы распространения Как продвигаем на рынок?

1

Организация своевременного и качественного выполнения заказов на строительную продукцию

2

Разработка конкретных договоров подряда с заказчиком

3

Реконструкция официальной страницы в Интернете

4

Поддержка и продвижение веб– страницы в Интернете

5

Разработка коммерческих предложений

6

Закрепление старых заказчиков и привлечение новых

     

Место Где и через кого продаем?

1

Работа с тендерными комитетами всех форм собственности

2

Выявление спроса

3

Рассылка коммерческих предложений (письмо, факс, e– mail)

4

Анализ состоявшихся контактов и подписание договоров

5

Первые продажи новым заказчикам

6

Работа с электронными торговыми площадками

7

Работа напрямую с заказчиком, минуя посредников

На предприятии есть система комплекса маркетинга. Основными составляющими комплекса маркетинга являются: продукт (в данном случае это готовые строительные объекты), цена, каналы распространения и продвижение или стимулирование товара (то есть рекламная политика, что в данной организации слабо развито).

Строительная продукция превращается в товар только на рынке, т.е. в процессе товарного обмена. В ООО «Строитель – 43» есть определенные маркетинговые усилия по продвижению строительной продукции на рынок, которые включают распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации. Для данного предприятия выбор каналов распространения продукции, т.е. распределения и товародвижения строительной продукции, является одной из важнейших функций маркетинга.

Можно говорить о стратегических и тактических задачах распределения строительной продукции в ООО «Строитель – 43». В стратегическом плане распределение строительной продукции зависит от распределения производительных сил по территории страны, которые, в свою очередь, сами предопределяют потребность, а значит производство и реализацию строительной продукции. Поэтому в широком плане задачей ООО «Строитель – 43» является определение прогноза размещения производительных сил на перспективу.

Тактические задачи распределения заключаются в следующем:

– закрепление старых заказчиков и привлечение новых;

– организация своевременного и качественного выполнения заказов на строительную продукцию;

– максимально быстрое получение оплаты за выполненные работы и поставленную покупателям продукцию.

Каналы распределения в предприятия различают по уровням, т.е. по количеству коммерческих посредников между товаропроизводителем и потребителями. Для строительной продукции можно выделить четыре уровня каналов распределения.

В последние годы самым распространенным каналом распределения строительной продукции является канал нулевого уровня, когда хозяйственные отношения по производству и реализации готовой продукции складываются между строительной организацией и заказчиками непосредственно. Располагая необходимыми инвестициями и зная конъюнктуру рынка подрядных работ, заказчик предпочитает сам работать с подрядчиком, избегая посредников. Впрочем, это и понятно, так как большинство объектов недвижимости строятся только на заказ, риск инвестиций достаточно высок, а потребительские запросы сугубо индивидуальны.

Контрактная организация как посредник между строительной организацией и заказчиком появляется, по меньшей мере, в двух случаях: при бюджетном финансировании строительства; при массовом производстве строительной продукции. При бюджетном финансировании строительства иногда функции заказчика и плательщика распределяются между различными органами. Плательщик в условиях конкурсного распределения объемов подрядных работ невольно выполняет функции коммерческого посредничества, так как фактически представляет интересы заказчиков для строительной организации и интересы подрядчика для заказчиков. Что касается массового производства строительной продукции, роли заказчика и покупателя могут принадлежать различным лицам. Так, нередко в роли заказчика коммунального жилья выступает орган местного самоуправления, а в роли покупателей – физические и юридические лица. Очевидно, что в этом случае функции органа местного самоуправления очень похожи на функции коммерческих посредников.

Канал распределения второго уровня, помимо названных работ, включает и инвестиционную компанию. В отличие от контрактной организации, которая распределяет преимущественно бюджетные средства, инвестиционная компания может аккумулировать инвестиции из всех источников, включая в первую очередь накопления домохозяйств. Если подобные накопления аккумулируются для жилищного строительства, то инвестиционная компания может направить их на финансирование подрядных работ через контрактные организации, которые чаще более профессионально могут судить о конъюнктуре рынка подрядных работ. На данном уровне процесс распределения строительной продукции принимает форму, при которой домохозяйства вкладывают средства в инвестиционные фонды, которые на договорной основе привлекают контрактные организации для более эффективного размещения инвестиций среди строительных организаций. Далее выкупленная инвестиционной компанией строительная продукция распределяется между вкладчиками.

Канал распределения третьего уровня возникает тогда, когда в рассмотренной цепочке появляется еще одно звено – риелтор. Риелтор представляет собой посредника между продавцом и покупателем недвижимости. В данной схеме данной цепочки не предусмотрено.

Продвижение или стимулирование продукции в организации развито не достаточно. Это один из основных значительных минусов организации. Рекламная политика не развита.

Предприятие предпочитает выставочную деятельность, выпуск рекламных статей в СМИ города и области, печатается в строительных каталогах и специальных строительных изданиях. Помимо этого, на предприятии рекламных акций практически больше не проводится.

3 Совершенствование маркетинговой деятельности в компании ООО «Строитель – 43»

3.1 Проект совершенствования маркетинговой деятельности

Проект совершенствования маркетинговой деятельности организации предусматривает реализацию следующих маркетинговых стратегий:

1. Стратегия осуществления связей с общественностью:

Данная стратегия подразумевает, прежде всего, создание и распространение печатных рекламно– информационных материалов. Практикуемые и планируемые на будущее виды изданий: каталоги, проспекты, буклеты, плакаты– постеры (с использованием современных технологий для демонстрации на выставках и семинарах).

Задачи фирмы:

– повышение качества рекламно– информационных материалов и сопроводительной документации, предоставление в них не только информации непосредственно об основных услугах предприятия, но и дополнительных видов услуг;

– издание рекламной продукции (проспектов и буклетов, представительских папок и т.п.) на высоком полиграфическом уровне;

– создание качественных рекламных материалов по видам работ;

– создание номенклатурного каталога выполняемых видов работ.

Более активно будет использоваться реклама в виде слайдовых презентаций, демонстрирующих обзорную информацию продукции компании.

2. Стратегия сбыта:

Негативными факторами, которые могут повлиять на объемы сбыта продукции (законченные строительством объекты) являются:

– усиление конкуренции со стороны существующих строительных компаний в Находкинском городском округе, в том числе за счет вывода ими на рынок новых, инновационных и привлекательных в ценовом плане строительных материалов и технологий;

– приход на рынок новых сильных конкурентов;

– сбои в логистике снабжения;

– внезапное непрогнозируемое падение рынка.

Действия компании по уменьшению влияния вышеуказанных негативных факторов заключаются в следующем:

– в постоянном мониторинге рынка и конкурентов;

– в предложении рынку товаров европейского качества, включая увеличение инжиниринговой составляющей, связанной с созданием современных эффективных систем учета и управления;

– в удовлетворенности заказчиков, клиентов и партнеров;

– в увеличении доли прямого маркетинга;

– в развитии систем управления на всех этапах операционной деятельности.

3. Стратегия продвижения товара:

Компании необходимо продвигать продукт с нескольких направлений:

– продвигать продукцию среди конечных потребителей, как частных лиц, так и юридических компаний;

– информировать о преимуществе своей продукции.

Интернет предоставляет новые возможности рекламы продукции, поэтому необходимо использовать максимум возможностей по рекламе в Интернете, включая:

– прямую рекламу на собственном сайте;

– баннерную рекламу;

– участие в Интернет– выставках;

– распространение информации о продукции на смежные по тематике сайты и организация совместных рекламных проектов с партнерами.

Задачи фирмы:

– внедрение новых технологий для разработки и представления информации в Интернете;

– создание виртуальной галереи строительных объектов с детальным описанием и преимуществами каждого;

– участие в Интернет– выставках, связанных со сферой деятельности фирмы;

– информационная поддержка клиентов;

– расширение информации о предоставляемых услугах фирмы;

– участие в региональных специализированных выставках с целью усиления позиций фирмы в регионе.

Особое внимание должно быть уделено размещению статей специального технического характера или социальной направленности (например, о преимуществах работы в компании), что позволит адресовать информацию о деятельности фирмы не только потребителям, но и потенциальным менеджерам фирмы.

Сувенирная (подарочная) реклама – очень действенный способ для закрепления образа фирмы у партнеров и потребителей. Она используется в комплексе с другими мероприятиями по продвижению продукции, дополняя и усиливая воздействие на клиентов, являясь носителем простого рекламного сообщения.

В качестве сувенирной рекламы будут использоваться: фирменные представительские папки, фирменные календари всех разновидностей, записные книжки, поздравительные открытки с логотипом предприятия, который представлен на рисунке 3.

Рисунок 3 – Логотип ООО «Строитель – 43»

В последнее время наметились негативные тенденции изменения строительного рынка, вызванные кризисным состоянием мировых финансовых рынков.

Необходимо учитывать, что нарастание кризисных явлений в экономике может непосредственным образом сказаться на деятельности предприятия. Развитие указанных негативных тенденций может привести к отказу от реализации намеченных инвестиционных программ в связи с возможным сокращением объемов кредитования банковским сектором, уменьшению объемов производства в связи с сокращением спроса на продукцию. В результате, это может привести к существенному снижение всех финансово– экономических показателей и сокращению деятельности компании.

Необходимо совершенствовать процесс управления рисками, своевременно выявлять их, ставить на учет и создавать основу для принятия управленческих решений, направленных на снижение общего профиля риска.

3.2 Технико– экономическое обоснование проекта

Проведем оценочный анализ предложенного проекта.

На внедрение новой маркетинговой стратегии компании придется прибегнуть к дополнительному финансированию. Произведем подсчет затрат и дать оценку их окупаемости и эффективности проекта.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект – это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг ) – это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию по формуле (1):

Эг = Рг – Зг = ∆П – Стек – Ен ∙ ∆К, (1)

где

Эг – годовой экономический эффект по проекту;

Рг – результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг – затраты или расходы по проекту;

∆П – дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

Стек – текущие затраты на внедрение мероприятия;

∆К – первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15) [19].

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. Сюда включены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками.

Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта на рыночные или контролируемые цены.

К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта.

Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты по формуле (2):

Зг = ∆К + Стек (2)

Первоначальными капиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта. Например, в данном случае, это – затраты на объединение банков, покупку оборудования, программного обеспечения и т.д. К ним также относятся расходы на замену или модернизацию фондов, которые износились в ходе хозяйственной деятельности проекта, а также расходы на капитальный ремонт для поддержания в рабочем состоянии фондов проекта в период проведения анализа.

В таблице 11 представлены первоначальные капиталовложения, затраченные банками для осуществления проектных мероприятий.

Таблица 11 – Расчет первоначальных капиталовложений

Наименование затрат

Цена , руб.

Разработка проекта и утверждение его предприятием

15000

Финансирование этапов внедрения стратегии

75000

Перестройка системы управления предприятием

50000

Организация эффективной системы продаж

50000

Итого:

190000

Таким образом, первоначальные капиталовложения составили 190000 рублей.

Рассчитаем дальнейшие среднегодовые текущие инвестиции на реализацию продукта (таблица 12).

В годовые текущие затраты (Стек) входят оплата труда, материалов и топлива, арендная плата, оплата коммунальных, общих и административных услуг, налоги, а также платежи за иные товары или услуги, необходимые для выпуска продукции проекта. Текущие расходы, в том числе расходы на техническое обслуживание и текущий ремонт, предприятие несет каждый год, начиная с первого дня ввода проекта в эксплуатацию. Эксплуатационные расходы оплачиваются из общих доходов предприятия. Эксплуатационные (текущие) расходы включают в себя еще не оплаченную задолженность за оказанные проекту услуги.

Таблица 12 – Среднегодовые текущие инвестиции на реализацию стратегии

Статья затрат за отчетный год

Сумма / руб.

Реклама на ТВ ( рекламный ролик на телеканале «Восток– ТВ» – 3 раза в сутки, бегущая строка на телеканале «СТС – Находка» – 7 раз в сутки в течении 1 месяца);

25000

Реклама на радио (на радио «Свободная Находка»);

5000

Участие в выставках, презентациях;

150000

Издание каталога(создание собственного каталога с перечнем оказываемых услуг, с цветными иллюстрациями, таблицами, схемами и графиками);

5000

Издание представительских материалов в типографии;

15000

Наружная реклама ( изготовление и установка баннеров и плакатов в городе Находка);

50000

Сувенирная продукция;

15000

PR – статьи о продукции и услугах компании;

15000

Реклама в СМИ, каталогах – размещение рекламы и информации о фирме и предлагаемых услугах в каталогах, справочниках и других СМИ

10000

Модульная реклама в печатных изданиях

20000

Издание годового отчета за год

1500

ИТОГО

311500

Таким образом, ежегодные текущие затраты составляют 311500 рублей.

Ежемесячные суммы затрат составят: 25958 руб.

Рассчитаем планируемую чистую прибыль проекта:

Количество продаж от внедрения новой маркетинговой стратегии предположительно должно увеличиться примерно на 20%.

Среднемесячная чистая прибыль с продаж услуг предприятия сегодня составляет 640000 рублей. Увеличение уровня продаж позволит поднять данную сумму до 768000 руб.

Итого дополнительная ежемесячная прибыль от внедрения маркетинговой стратегии составит 128000 рублей.

Итого общий годовой дополнительный доход составит: 1 536 000 рублей.

Таким образом, годовой экономический эффект от предлагаемых мероприятий составляет:

Эг. = ∆П – Стек – Ен ∙ ∆К =

1536000 – 311500 – 0,15 * 190000 = 1 196 000 рублей.

В таблице 13 представлен расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта:

Таблица 13 – Расчет планируемой чистой прибыли и рентабельности проекта

Показатели

Сумма в месяц (год), руб.

1) Прибыль от внедрения проекта

1 536 000

2) НДС 18%

276 480

3) Доход с оборота, руб.

1 259 520

4) Внутрипроизводственные издержки

501 500

5) Прибыль балансовая

758 020

6) Налог на прибыль (20%)

151 604

7) Чистая прибыль

606 416

Рентабельность реализации оказания банковских услуг (ЧП/ВР)

39%

Рассчитаем срок окупаемости проекта.

Срок окупаемости равен:

Объём первоначальных инвестиций / Чистая прибыль

= 190000/606416 = 0,3

Срок окупаемости в месяцах (Q):

0,32*12 = 4 месяца – с момента внедрения стратегии.

В таблице 14 представлены сравнение базовых показателей работы предприятия за 2013 г. и проектного варианта.

Таблица 14 – Показатели эффективности инвестиционного проекта

Показатель

Базовый вариант 2013 г.

Проектный вариант (+20%)

1. Выручка от реализации, руб.

7 680 000

9 216 000

2. Себестоимость услуг, руб.

5 400 000

6 000 000

3. Валовая прибыль, руб.

2 280 000

3 216 000

4. Чистая прибыль, руб.

1 550 400

2 186 880

5. Рентабельность реализации услуг,%

20,19%

24%

6. Годовой экономический эффект (Эг ), руб.

1 196 000

7. Срок внедрения проекта, мес.

2,5

8. Срок окупаемости инвестиционного проекта (PB), мес.

4

Исходя из данных таблицы 14, можно сделать следующие выводы. В результате осуществления проекта увеличилась выручка от реализации, чистая прибыль и рентабельность реализации работы предприятия ООО «Строитель – 43». Все это свидетельствует о целесообразности данного проекта.

Заключение

Таким образом, организация маркетинговой деятельности предприятия и её реализация являются важнейшими частями управления организации.

Организация маркетинговой деятельности зависит от ситуации, в которой находится предприятие.

Организация маркетинговой деятельности связана с решением одного из следующих трех моментов функционирования организации:

1) прекращение определённого бизнеса;

2) продолжение определенного бизнеса;

3) переход в определенный бизнес.

При этом предприятие вырабатывает стратегию в следующих областях:

1) лидерство в минимизации издержек производства;

2) специализация в производстве продукта;

3) фиксация определенного сегмента рынка.

Разработка маркетинговой деятельности предполагает уяснение текущей деятельности. Выбор осуществляется на основе анализа внешней и внутренней среды предприятия.

В курсовой работе на примере компании ООО «Строитель – 43» был проведен анализ развития предприятия.

Финансовый анализ компании показал, что в целом наблюдается положительная тенденция в развитии, однако наблюдается дисбаланс собственных и заемных средств в пользу последних, а вследствие низкие показатели ликвидности компании.

Из проведенного анализа маркетинговой деятельности фирмы был сделан вывод, что компания занимает прочные позиции, имеет достаточно большое количество постоянных клиентов, ее сотрудники прекрасно осведомлены о рыночной ситуации и продукции, с которой они работают, кроме того компания обладает собственным офисным и складским помещениями, расположенными выгодно с территориальной точки зрения, а также современным программным обеспечением. Из слабых сторон было выделено недостаточно конкурентоспособные цены, а также низкая корпоративная культура. Компания обладает возможностями по выходу на новые региональные рынки, однако, ее позиции на рынке подвергаются угрозам со стороны сильных конкурентов, нестабильной экономической ситуации.

Таким образом, в ходе исследования была подробная проанализирована существующая маркетинговая деятельность ООО «Строитель – 43», в ходе которой выявлены некоторые недостатки.

Исходя из этого, в 3 главе работы был предложен проект рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности организации, который предусматривает реализацию следующих маркетинговых стратегий:

1. Стратегия осуществления связей с общественностью.

Данная стратегия подразумевает создание и распространение печатных рекламно– информационных материалов. На будущее планируется выпуск каталогов оказываемых услуг, проспектов, буклетов, плакатов, баннеров.

Более активно будет использоваться реклама в виде слайдовых презентаций, демонстрирующих обзорную информацию продукции компании.

2. Стратегия сбыта.

Для уменьшения негативного влияния факторов, которые могут повлиять на объемы сбыта продукции, было предложено следующее:

– проведение постоянного мониторинга рынка и конкурентов;

– предоставление на рынок товаров европейского качества;

– осуществлять индивидуальный подход к пожеланиям заказчиков, клиентов и партнеров;

– увеличивать долю прямого маркетинга;

– развивать систему управления на всех этапах операционной деятельности.

3. Стратегия продвижения товара.

Для более успешного продвижения товара на рынок необходимо решить следующие задачи:

– внедрение новых технологий для разработки и представления информации в Интернете;

– создание виртуальной галереи строительных объектов с детальным описанием и преимуществами каждого;

– участие в Интернет– выставках, связанных со сферой деятельности фирмы;

– информационная поддержка клиентов;

– расширение информации о предоставляемых услугах фирмы.

– участие в региональных специализированных выставках с целью усиления позиций фирмы в регионе.

Годовой экономический эффект от вышеуказанных предлагаемых мероприятий, рассчитанный в пункте 3.2 данной курсовой работы составляет:

Эг. = ∆П – Стек – Ен ∙ ∆К = 1536000 – 311500 – 0,15 * 190000 = 1 196 000 рублей.

Срок окупаемости предложенного проекта совершенствования маркетинговой деятельности составил 4 месяца.

Расчет экономической эффективности показал, что доходы от предлагаемых действий, которые составили 1 536 000 рублей, превысили расходы на их внедрение, составившие 311500 рублей, следовательно, подтверждается целесообразность внедрения данных действий.

Таким образом, были решены поставленные задачи и достигнута главная цель данной курсовой работы.

Литература
  1. Багиев, Г. Л. Маркетинг : учеб. для студ. высш. учеб. заведений / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х. Анн; под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб.: Питер, 2007. – 736 с.

  2. Березин, И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И. С. Березин. – М.: СПб.: Вершина, 2008. – 480 с.

  3. Бронникова, Т.С. Маркетинг: теория, методика, практика: учеб. пособ. / Т. С. Бронникова. – М.: КноРус, 2013. – 207 с.

  4. Горбашко, Е.А. Конкурентоспособность промышленной продукции: учеб. пособие / Е.А. Горбашко. – СПб.: СПбУЭФ, 2009. – 233 с.

  5. Дашков, Л. П. Коммерция и технология торговли : учебник для вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц, О. В. Памбухчиянц. – М.: Дашков и К, 2011. – 690 с.

  6. Егоров, В. Ф. Организация торговли : учебник для вузов / В. Ф. Егоров. - СПб. : Питер, 2006. - 344 с.

  7. Завьялов, П.С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: учеб. пособие / П. С. Завьялов. – Высш.образование. – М.: ИНФРА– М, 2010. – 496 с.

  8. Каменева, Н. Г. Маркетинговые исследования: учеб. пособ. / Н. Г. Каменева, В. А. Поляков. – М.: Вузовский учебник: ВЗФЭИ, 2008. – 437с.

  9. Карлоф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф. – М.: Экономика, 2010.

  10. Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент. Учеб. пособие / А.Н. Люкшинов. – Москва: ЮНИТИ, 2010. – 375 с.

  11. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. – М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2009.

  12. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.– Москва: ИНФРА– М, 2011. – 287с.

  13. Минцберг, Г. Стратегический процесс: Пер. с англ. / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. – СПб.: Питер, 2011. – 684 с.

  14. Панов, А.И., Коробейников, И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. / А.И.Панов – 2– е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – Дана, 2010. – 285 с.

  15. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2– х частях. Часть 1. Стратегическое планирование / Ильин А.И. – Минск: ООО "Новое знание", 2010.

  16. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» [Электронный ресурс]. URL: http://www.mevriz.ru/ (дата обращения: 25.05.2014).

33

Просмотров работы: 12006