VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Актуальность: В наше время множество прав работников нарушается, но в этом вина может быть не только руководителя, но и работника, который может выполнять свою работу плохо или не качественно. Именно из-за этого и может возникать конфликт. Чтобы добиться хорошего результата в таком тонком деле, как управление персоналом, нужно проводить постоянный мониторинг существующих проблем в учреждении. Необходимо постоянно учиться мастерству управления рабочими кадрами во избежание разных проблем.

Цель: Узнать какова проблема по управлению персоналом и как устранить эту проблему.

Конфликт - это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт как пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя, для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника, на то, чтобы лишить его силы. Конфликты не возникают мгновенно, для этого необходимо определенное время, когда возникает конфликтная ситуация, которая перерастает в конфликт.

Назовем объективные причины конфликтов:

• различия в целях;

• различия в представлениях и ценностях;

• ограниченность в ресурсах, подлежащих распределению;

• различия в уровне образования, квалификации;

• различия в манере поведения и жизненном опыте;

• плохие коммуникации;

• взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

• низкое качество работ или продукции;

• индивид или группа не могут реализовать свои потребности, задеты их интересы.

Для конфликтной ситуации характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений.

У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении.

Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

• работник часто отпрашивается с работы;

• работник не уделяет должное внимание качеству работы;

• усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;

• постепенно снижается производительность труда;

• появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;

• работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;

• авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна «методика совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании.

Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

• руководитель никогда не должен выступать первым;

• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;

• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;

• руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим.

Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будет допущен:

• временной период развития;

• эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;

• разовьется свое представление работника о том, что должно быть на самом деле.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Уклонение.

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его

позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение

противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь

решением проблемы.

Сглаживание.

При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все-

одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой

«сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к

потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в

основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема

останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение.

В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку

зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением

других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется

властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где

руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить

инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято

неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может

вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного

персонала.

Компромисс.

Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт

возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако,

использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной

проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы.

Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными

точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий,

приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается

добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.

Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения

конфликта:

· Определите проблему в категориях целей, а не решений.

· После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые

для всех сторон.

· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой

стороны.

· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен

информацией.

· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу,

проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Таким образом если на работе не будет никаких конфликтов, то все будет хорошо. Все дела, планы будут спокойно идти по своему течению и всем станет намного легче.

Использованная литература

1. Столяренко А.М. Психология менеджмента / А.М. Столяренко, Н.Д. Амаглобели. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

2. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю. Пименов. – 2-е изд., испр. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2007. – 106 с.

3. Шевелев, В.Н. Социология управления. Учебное пособие для высшей школы / В.Н. Шевелев. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2004. – 352 с.

4. Фролов, С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты / Учебн. пособие / С.Ф. Фролов. – М.: Юристъ, 1997. – 240 с.

Код для цитирования: Скопировать