VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

Система KPI ( Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности) пришла в Россию всего несколько лет назад и еще не успела прочно утвердиться в сознании российских управленцев. Вопросы грамотной мотивации персонала в нашей стране стали подниматься сравнительно недавно. Учитывая историческое прошлое, требовалось немало времени, чтобы прийти к осознанию того, что мотивированный сотрудник может приносить гораздо больше прибыли, чем тот, кто отсиживает на работе «от звонка до звонка». В самом деле, если посмотреть на существовавшие в нашей стране 70 лет разные системы оплаты труда, то можно заметить, что далеко не везде и не всегда оплата труда зависела от результата работы конкретного сотрудника. Существующие на производстве нормы выработки и зарплата рабочего были тесно связаны, предусматривалось и материальное вознаграждение за перевыполнение плана. Однако пропагандистское движение ударников, когда нормы выработки постоянно повышались, а оплата труда оставалась на прежнем уровне или даже снижалась, привело к дискредитации самой идеи справедливого вознаграждения за работу. Кроме того, даже в "хлебные" 60-е достойный заработок был обеспечен трудящимся далеко не всех сфер деятельности: производство развивалось вместе с развитием науки, однако труд работников интеллектуальных областей ценился ниже, чем труд заводских рабочих.

После распада Советского Союза отраслевые системы оплаты труда заменила Единая тарифная сетка для работников бюджетной сферы. В отраслях, тем не менее, остались нетарифные надбавки. Но персонал не был замотивирован, поскольку предусмотренные в ЕТС выплаты были гарантированными. От результата труда работника ничего не зависело. Альтернативой были коммерческие предприятия, но там оценка труда зачастую была субъективной и основывалась не на реальных достижениях работника, а на отношении собственника предприятия к своим сотрудникам. В 2008 ЕТС сменила новая система оплаты труда, но и в ней взаимосвязь зарплаты и достижений была весьма непрозрачной. В то же время негосударственные компании серьезно задумались о повышении эффективности работы своих сотрудников. Владельцы и менеджмент стали экспериментировать с западными концепциями. Как утверждает известный российский эксперт в области стратегического консалтинга Алексей Клочков в своей книге «KPI и мотивация персонала», самой популярной из всех методик в России стала система сбалансированных показателей Нортона и Каплана. В последнее же время в прессе все чаще стало встречаться слово KPI [1].

Сегодня многие компании пытаются заставить своих сотрудников работать по системе KPI ( Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Она имеет много общего с обычным плановым подходом. С одним серьезным отличием: показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.

Работа по KPI позволяет специалистам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Под «эффективностью» понимается не только объем работ, проделанный за единицу времени, но и польза, полученная компанией от деятельности сотрудника.

В каждом департаменте общие KPI компании «дробятся» на более мелкие - персональные. Ключевых показателей для каждого не должно быть много. Хватит трех-пяти четко сформулированных KPI. Главное - чтобы каждый из них можно было легко измерить.

Целью данной курсовой работы является применение на предприятии ООО «Афипский НПЗ» методики определения результативности

ИСМ для повышения эффективности работы, его характеристика, а также выявление достоинств и недостатков метода.

Объектом рассмотрения является предприятие ООО «Афипский НПЗ»

Задачами курсовой работы являются:

- исследовать сущность и содержание метода KPI;

- предложить методику на ООО «Афипский НПЗ»;

- рассмотреть достоинства и недостатки.

Деятельность ИСМ на ООО «Афипский НПЗ» анализируется и оценивается по результатам внутренних аудитов, мониторинга процессов, по информации об удовлетворенности заинтересованных сторон. Для этого должна быть разработана методика оценки результативности ИСМ на основе показателей эффективности, чтобы заметить произошедшие перемены в деятельности предприятия, определить степень реализации запланированных задач и достижения запланированных результатов, выбрать наиболее рациональный способ совершенствования деятельности. Именно этими задачами мы руководствовались во время создания методики оценки результативности ИСМ. Она должна осуществляться по ключевым показателям эффективности, разработанным с учетом основных видов деятельности предприятия и требований стандартов.

Методика оценки результативности ИСМ на ООО «Афипский НПЗ» с помощью ключевых показателей эффективности состоит из следующих, нами разработанных этапов:

1 этап - разработка показателей оценки. Исходя из того, что результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов, для каждой системы разрабатываем показатели на основе требований стандартов к системам и устанавливаем их плановые значения, по которым в дальнейшем и будем определять результативность.

Проанализировав систему менеджмента на ООО «Афипский НПЗ» были выявлены основные. Для системы менеджмента качества, системы экологического менеджмента, системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья, и перспективной системы менеджмента социальной ответственности можно использовать следующие показатели, представленные в таблицах 1, 2, 3, 4

Таблица 1 – Показатели для оценки результативности системы менеджмента качества

Показатель	Расчет показателя
1. Степень выполнения целей в области качества	количество выполненных целей / общее количество целей в политике качества
2. Степень компетентности персонала в системе менеджмента качества	число работников, прошедших обучение в области качества / общее число работников предприятия
3. Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсами	объем ресурсов по факту / объем ресурсов по плану
4. Уровень обеспечения производственными помещениями	количество производственных помещений / необходимое количество помещений
5. Степень выполнения программы менеджмента в установленные сроки	количество выполненных пунктов программы менеджмента / количество запланированных мероприятий
6. Уровень соответствия закупленного сырья установленным требованиям к закупкам	объем принятого сырья входным контролем / объем закупленной продукции
7. Уровень соответствия закупленной продукции и услуг установленным требованиям к закупкам	объем принятой продукции входным контролем / объем закупленной продукции
8. Степень выполнения плана закупок	объем закупленного сырья, продукции, услуг в срок / объем сырья, продукции, услуг по плану
9. Степень выполнения плана модернизации оборудования	количество выполненных пунктов плана / общее количество пунктов плана
10. Уровень обеспечения устройствами для мониторинга и измерений	количество устройств по факту / количество устройств по плану
11. Уровень соответствия средств измерений и испытательного оборудования технологическим требованиям	количество единиц СИ и ИО, соответствующих технологическим требованиям / общее количество СИ и ИО
12. Степень выполнения плана производства в срок	объем изготовленной продукции в срок / объем продукции по плану
13. Уровень соответствия изготовленной продукции требованиям нормативных документов	объем продукции, принятой ОТН / объем изготовленной продукции
14. Уровень соответствия продукции обязательным требованиям	объем продукции, прошедшей обязательную сертификацию за период / объем продукции, представленный в орган по сертификации за период
15. Уровень выполнения договоров поставки	количество выполненных договоров за период / количество заключенных договоров за период
16. Уровень выполнения программы внутренних аудитов	количество выполненных пунктов программы / общее количество пунктов
17. Степень выполнения корректирующих действий по результатам внутреннего аудита	объем выполненных действий / объем действий по плану
18. Степень выполнения предупреждающих действий по результатам внутреннего аудита	объем выполненных действий / объем действий по плану

Таблица 2 – Критерии для оценки результативности системы экологического менеджмента

Показатель	Расчет показателя
1. Степень выполнения целей в области экологии	количество выполненных целей / общее количество целей в экологической политике
2. Степень компетентности персонала в системе экологического менеджмента	число работников, прошедших обучение в области экологии / общее число работников предприятия
3. Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсами	объем ресурсов по факту / объем ресурсов по плану
4. Степень соответствия продукции нормативно-правовым требованиям	объем продукции, соответствующий требованиям / общий объем продукции
5. Уровень соответствия выбросов нормам ПДК	объем выбросов, соответствующий нормам / общий объем выбросов
6. Уровень выполнения программы внутренних аудитов	количество выполненных пунктов программы / общее количество пунктов
7. Степень выполнения корректирующих действий по результатам внутреннего аудита	объем выполненных действий / объем действий по плану
8. Степень выполнения предупреждающих действий по результатам внутреннего аудита	объем выполненных действий / объем действий по плану
9. Уровень безопасности продукции для окружающей среды	объем продукции, соответствующей требованиям экологической безопасности / объем выпущенной продукции
10. Степень готовности организации к чрезвычайным ситуациям	количество выполненных пунктов инструкции по подготовке к ЧС / общее количество пунктов инструкции по подготовке к ЧС

Таблица 3 – Критерии для оценки результативности системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья

Показатель	Расчет показателя
1. Степень выполнения целей в области профессиональной безопасности	количество выполненных целей / общее количество целей в политике по профессиональной безопасности
2. Степень компетентности персонала в системе менеджмента профессиональной безопасности и здоровья	число работников, прошедших обучение в области проф. безопасности / общее число работников предприятия
3. Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсами	объем ресурсов по факту / объем ресурсов по плану
4. Уровень соответствия состояния охраны труда рабочим критериям, законодательству и нормативным документам	количество выполненных пунктов программы по охране труда / общее количество пунктов в программе
5. Уровень обеспечения обязательного социального страхования работников от несчастного случая на производстве и профессионального заболевания	количество застрахованных работников / общее количество работников предприятия
6. Степень выполнения санитарно-гигиенических норм	объем производственных помещений, соответствующих СанПиН / общий объем производственных помещений
7. Степень выполнения требований пожарной безопасности	объем помещений, соответствующих требованиям ПБ / общий объем помещений
8. Уровень соответствия рабочих мест требованиям охраны труда	количество аттестованных рабочих мест по условиям труда / общее количество рабочих мест
9. Уровень обеспечения компетентности персонала в области охраны труда	количество работников, прошедших инструктаж по ТБ / общее количество работников на предприятии
10. Уровень выполнения программы внутренних аудитов	количество выполненных пунктов программы / общее количество пунктов
11. Степень выполнения корректирующих действий по результатам внутреннего аудита	объем выполненных действий / объем действий по плану
12. Степень выполнения предупреждающих действий по результатам внутреннего аудита	объем выполненных действий / объем действий по плану

Таблица 4 – Критерии для оценки результативности для перспективной системы менеджмента социальной ответственности согласно Social Accountability 8000

Показатель	Расчет показателя
1. Степень выполнения целей в области социального менеджмента	количество выполненных целей / общее количество целей в социальной политике
2. Степень выполнения требований стандарта	количество выполненных требований стандарта / общее количество требований стандарта
3. Степень информированности персонала в системе социального менеджмента	число работников, прошедших обучение в области социального менеджмента / общее число работников предприятия
4. Уровень удовлетворенности персонала работой в организации	интегральная оценка удовлетворенности персонала за период
5. Уровень производительности труда	производительность труда за отчетный период / производительность труда плановая
6. Уровень текучести кадров	количество работников в конце отчетного периода (без учета вновь принятых на работу за данный период) / количество работников в начале отчетного периода
7. Уровень обеспечения компетентности персонала в области охраны труда	количество работников, прошедших инструктаж по ТБ / общее количество работников на предприятии

Этап 2 – определение показателей по каждому критерию. Вычисляем отношения между фактическими и плановыми значениями по каждому критерию, которые будем использовать для определения результативности системы.

Этап 3 – определение значимости показателей. Определяем значимость полученных показателей, используя метод анализа иерархий Т.Саати.

Этап 4 – определение результативности каждой системы менеджмента. Рассчитываем результативность систем менеджмента по формуле:

Ii= i=1nαiδi

где – α_i единичный относительный i-й показатель; δ_i - весовой коэффициент, n – количество показателей.

Этап 5 – определение результативности интегрированной системы менеджмента. После того, как определены результативности всех систем менеджмента, входящих в ИСМ, рассчитываем результативность интегрированной системы менеджмента по следующей формуле:

I= i=1nIiki

где I_i- результативность i-й системы менеджмента, k_i- весовой коэффициент системы, n – количество систем менеджмента.

Весовые коэффициенты для систем менеджмента определяем экспертным методом, ориентируясь на такие аспекты, как цели, задачи и миссия предприятия, основные требования заинтересованных сторон, принадлежность к отрасли и др.

Этап 6 – оценка устойчивости интегрированной системы менеджмента. После определения результативности ИСМ, проводим ее оценку по шкале значимости Харрингтона с учетом следующих условий, представленных в приложении Б.

Этап 7- принятие решений по управлению интегрированной системой менеджмента. После определения результативности интегрированной системы менеджмента по шкале Харрингтона и на основании сделанных выводов, представитель руководства по ИСМ вместе с владельцами процессов приступает к разработке корректирующих и/или предупреждающих действий, мероприятий по улучшению с последующим контролем и анализом выполнения.

Таким образом, полученная информация о результативности ИСМ является основой для анализа системы со стороны руководства ООО «Афипский НПЗ», используется для оперативного контроля процессов, пересмотра документации и процедур, периодического пересмотра политики и целей, анализа и совершенствования ИСМ, информирования персонала и заинтересованных сторон.

Рекомендуется также разработать KPI для каждого подразделения, руководителя среднего и высшего звена на ООО «Афипский НПЗ». Сначала система должна проработать несколько месяцев в «тестовом» режиме, чтобы сотрудники могли оценить свою эффективность и работу системы, а уже затем оказывать реальное влияние на размер оплаты премиальных и другие мотивирующие факторы. Оптимальное количество показателей – четыре-три, у каждого должен быть свой весовой коэффициент в зависимости от приоритетов задач месяца.

Следует осторожно применять показатели KPI подразделений и стремиться к индивидуальным KPI, иначе, когда сотрудник отработал хорошо, а отдел в целом хуже – инструмент станет демотивирующим фактором, так как бонусы у него вычтут.

Нужно, чтобы система KPI была в общей системе планирования и оплаты труда, а не отдельным фрагментом. Там нужны блоки планирования, и качества труда. И – программное обеспечение. Тогда вся процедура занимает

KPI должны быть достижимыми для сотрудников и их не должно быть слишком много, иначе система окажется бесполезной. При правильной организации работы системы сотрудники получат четкие цели работы и прозрачные бонусы.

Мы провели масштабную работу, и теперь можем смело сказать, что формирование системы KPI в организации ООО «Афипский НПЗ» – это не просто тяжелая работа, это почти искусство. Для составления системы ключевых показателей деятельности требуется иметь творческое мышление, способность придумать и проработать новую идею, аналитическое мышление, чтобы изучить информацию и сделать правильные выводы, разносторонность, способность в комплексе увидеть бизнес - процессы организации, уловить взаимосвязь между ними, определить показатели, которые являются ключевыми.

К сожалению, разработанный проект системы KPI на ООО «Афипский НПЗ» не дает гарантии успешности бизнеса и даже не гарантирует успешность внедрения системы в организации. Более того, большая часть разработанных систем, имеющих точные и грамотные расчеты, оказывается совершенно не приспособлена к реальной экономической ситуации и необходимой сфере деятельности. Такие системы KPI зачастую оказываются непригодными к использованию.

Сегодня существует множество видов систем ключевых показателей деятельности организации, практически в любом магазине можно купить книги с советами и рекомендациями по формированию системы и внедрению ее в компании. Однако в литературе учат излагать на бумаге идею. И ни один источник не может дать универсальных советов, подходящих всем организациям. В связи с этим, можно сделать вывод, что даже умея грамотно и четко выявлять бизнес-процессы организации, рисовать схемы на бумаге, составлять перечни ключевых показателей, никто не получает гарантию эффективного бизнеса.

Код для цитирования: Скопировать