VII Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2015

С каждым годом масштаб деятельности предприятий в нефтегазовой отрасли увеличивается, улучшается качество работы, совершенствуется система управления внутри предприятий. Перед организациями стоит задача не только сохранить достигнутые показатели, но и улучшить их. Для улучшения деятельности можно внедрить бенчмаркинг, концепция конкурентоспособности, предполагающая разработку программы по улучшению качества. Для данной отрасли предприятий применим внутренний бенчмаркинг, который в последствии может стать основой для внешнего.

Бенчмаркинг способствует формированию системного мышления, чего часто не хватает. Эталонный анализ способствует пониманию и внутренней системы, вокруг которой построена компания, и внешней системы, которая воздействует на нее.

Внутренний бенчмаркинг является первым этапом любого вида бенчмаркинга. Внутренний бенчмаркинг состоит в том, чтобы сначала внутреннею ситуацию организации для выяснения, насколько сходна работа различных подразделений, а потом определить лучшие из наблюдаемых структур. Этот тип бенчмаркинга более прост в реализации, так как вся нужная информация находятся в организации, и нет проблем с нарушением конфиденциальности. Для проведения бенчмаркинга организации могут пригласить опытных специалистов из других организаций, которые помогут провести планирование на будущее.

Организацию можно считать готовой к проведению внутреннего бенчмаркинга, так как выполнены следующие предварительные условия:

• определены ориентиры для развития организации и её подразделений, служб и видов выполняемых работ;

• установлены и сообщены каждому сотруднику базовые принципы ведения бизнеса;

• тщательно проработаны и доведены до сведения сотрудников краткосрочные и долговременные планы компании.

Внутренний бенчмаркинг заключается в сравнении сходных операций, функций и работ отделов организации. Сравним отдел стратегического развития и отдел маркетинга, которые есть на каждом предприятии.

Перед проведением внутреннего бенчмаркинга было изучено документирование всех существующих в организации процессов. На этом этапе важно выявить наиболее уязвимые для организации области деятельности, установить факторы, влияющие на её эффективность, и определить имеющиеся возможности для внедрения положительных изменений.

Для того чтобы все участники внутреннего бенчмаркинга были заинтересованы в его проведении, необходимо разъяснить пользу этого мероприятия всем менеджерам, рядовым сотрудникам, а также членам команды исследователей. Польза проведения внутреннего бенчмаркинга безусловна:

– способствует изучению существующих в организации процессов и видов деятельности и позволяет установить минимально допустимые уровни их эффективности;

• выявляет различия в эффективности сходных процессов, чётко обозначая существующие проблемы;

• способствует достижению максимально возможного уровня эффективности всех внутренних операций компании;

• выявляет сферы деятельности, в которых возможны усовершенствования без привлечения стороннего опыта, т.е. без проведения внешнего бенчмаркинга;

• разных подразделениях, способствуя тем самым устранению так называемого синдрома неприятия чужого опыта;

• решении проблем, затрагивающих несколько сфер деятельности компании.

Высшие руководители компании должны знать, какие области деятельности являются проблемными, устанавливая ориентиры для развития предприятия в процессе планирования и выработки базовых принципов ведения бизнеса. Изучая и сравнивая между собой различные виды деятельности или отдельные работы, руководство организации должно уметь видеть их сильные и слабые стороны, преимущества и недостатки. В ходе подобного анализа выявляют проблемные области, которые требуют более глубокого анализа с помощью внутреннего бенчмаркинга.

Преимущества внедрения бенчмаркинга:

• простое получение информации;

• метод противодействует сопротивлению к изменениям;

• доступ ко всем данным;

• четкие сравнимые данные;

• применяется во всех область деятельности;

• простой обмен информацией;

• высокая степень сравнимости;

• не нарушает правовые законы.

Недостатки:

• нежелание отказываться от собственных преимуществ;

• осложнение из-за страха внутренних изменений;

• проблема с компетенцией;

• сравнение затруднено из-за внутренних убеждений;

• боязнь оказаться виновным.

В своей деятельности отдел стратегического развития и отдел маркетинга руководствуются следующими нормативными документами:

• действующим законодательством РФ;

• внутренними приказами и распоряжениями;

• ГОСТ ISO 9001;

• ISO14001;

• OHSAS 18001.

Помимо этих документов отдел маркетинга руководствуется дополнительными приложениями:

• Трудовым кодексом РФ;

• Уставом предприятия;

• правилами внутреннего распорядка;

• коллективным договором;

• Валютным законодательством.

Отдел стратегического развития выполняет следующие функции:

• определение и анализ ключевых факторов, оказывающих влияние ни инжиниринговую отрасль;

• анализ участников рынка – заказчиков, конкурентов, партнеров, бенчмаркинг по ключевым показателям;

• определение перспективных направлений развития бизнеса на основе анализа конкурентных преимуществ и текущих тенденций;

• выработка предложений по улучшению ассортимента продукции или услуг.

Отдел маркетинга выполняет следующие функции:

• продвижение услуг института в среде потенциальных заказчиков;

– оформление предквалификационной и тендерной документации;

• подготовка тендерной документации;

• формирование отчетности о продажах;

• проведение маркетинговых исследований.

Для сравнения характеристик отделов применим ключевые показатели эффективности. Эти показатели позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Их можно применять как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Сравнивая отделы, в основу были положены такие ключевые показатели как:

• степень выполнения целей;

• степень компетентности персонала;

• уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсами;

• своевременность подачи отчета;

• уровень выполнения программы внутренних аудитов;

• текучесть кадров.

Т а б л и ц а – 1 Ключевые показатели эффективности

Показатели	Значение показателя	Причины	Пути решения
Отдел маркетинга
Степень выполнения целей	Соответствует годовому плану	−	–
Степень компетентности персонала	Высокая степень работников, прошедших обучение	–	–
Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсами	Объем ресурсов по факту соответствует объему ресурсов по плану	–	–
Своевременность подачи отчета	Укладываются в срок	–	–
Уровень выполнения программы внутренних аудитов	Без особых замечаний	–	–
Текучесть кадров	Низкая	–	–
Отдел стратегического развития
Степень выполнения целей	Отклоняется от годового плана	Завышенные показатели в планировании	Ставить соизмеримые и выполняемые цели, повысить эффективность работы за счет найма дополнительных сотрудников
Степень компетентности персонала	Низкая степень работников, прошедших обучение	Большой процент работников, недавно пришедших в организацию. Недостаточная квалификация молодых специалистов	Организация дополнительных курсов по повышению квалификации
Уровень обеспечения необходимыми материальными ресурсами	Объем ресурсов по факту соответствует объему ресурсов по плану	–	–
Своевременность подачи отчета	С периодическими задержками	Несвоевременная поддача отчетов другими отделами для составления общего отчета	Оптимизация процессов подачи. Установление точных сроков предоставления отчетов

Окончание таблицы 1

Показатели	Значение показателя	Причины	Пути решения
Уровень выполнения программы внутренних аудитов	Есть незначительные замечания	Отступление от требований документирования процесса не влекущее за собой нарушение требований стандарта ИСО 9000	Проведение корректирующих действий. Пересмотреть документ в соответствии со стандартом
Текучесть кадров	Средняя	Несоответствие высоким требованиям квалификации	Организация курсов по повышению квалификации

Исходя из данных по показателям, можно сделать вывод, что отделу стратегического развития нужно перенять опыт отдела маркетинга, чтобы деятельность организации стала более эффективной.

Отдел маркетинга, исходя из проведенного анализа, имеет более высокие результаты за счет эффективного планирования и грамотной работы руководителя подразделения, а также преобладающего количества квалифицированных специалистов в отделе.

По всем показателям кроме уровня обеспечения необходимыми материальными ресурсами отдел стратегического развития имеет малоэффективные результаты.

Проведение внутреннего бенчмаркинга позволит:

• выявить различия в эффективности сходных процессов, чётко обозначая существующие проблемы;

• способствовало достижению максимально возможного уровня эффективности всех внутренних операций.

Бенчмаркинг сегодня – это неотъемлемый элемент управления компанией. Особое значение он имеет в управлении качеством, позволяя постоянно контролировать уровень качества, отслеживать новейшие тенденции в производстве товаров и оказании услуг. Более того, данный инструмент дает компаниям, его использующим, возможность непосредственно изучить, посмотреть новинки, лучший опыт других компаний, так как предусматривает сотрудничество между компанией-инициатором и компанией-партнером по бенчмаркингу.

Внедрение концепции бенчмаркинга на предприятиях нефтегазовой отрасли способствует повышению эффективности работы предприятия и улучшает качество выпускаемых проектов путем оптимального использования ресурсов, непрерывного совершенствования деятельности.

 

Код для цитирования: Скопировать