VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

На данный момент отрицательных заявлений по поводу ведения традиционного бюджета становится все больше и больше. Менеджеры жалуются на большое количество проверок и пересчетов, связанных с формированием бюджета, а так же на то, что эти процедуры занимают много времени (некоторые компании на составление и утверждение бюджета тратят до полугода). При этом процесс создания бюджета как такового не является целью бизнеса.

Многие компании, которые используют или использовали традиционную систему ведения бюджета, обвиняют её в близорукости: данный бюджет показывают состояние дел, ресурсов, которыми обладает фирма, лишь на определенный, короткий срок.

Руководство компаний, которые пересмотрели свои приоритеты относительно подходов к бюджетированию, сошлись во мнении, что ведение бюджета традиционным способом ведет к снижению роста компании вследствие того, что менеджеры концентрируются на краткосрочные финансовые цели.

Основная идея процессно-ориентированного подхода к формированию бюджета состоит в том, что данный подход связывает всю деятельность предприятия с его стратегическими целями, а так же с возможностью их достижения. Процессно-ориентированный подход строится на комбинации двух модулей: управление эффективностью бизнеса и управление затратами. Первый модуль базируется на BSC системе - сбалансированной системе оценочных индикаторов (BalancedScorecard). Когда создается BSC карта, предприятием определяются стратегические цели на основе изученных опросов потребителей (пользователей).

Второй модуль опирается на внедрении, поэтапно, функционально-стоимостного анализа (АВС, Activity-Based Costing), npoцессно-ориентированного управления (АВМ, Activity-Based Management), после чего совершается переход к процессно ориентированному бюджетированию Activity-Based Budgeting (ABB).

Процессно-ориентированный бюджет - это важный инструмент, который показывает все особенности процессов организации, что более прозрачно, чем ресурсно-ориентированные бюджеты.

Бюджет каждого из процессов должен описываться через стоимостную и количественную характеристики ресурсов, используемых в данном процессе. Ресурсы будут описываться в виде статей затрат, как и в традиционном бюджетировании. В момент описания ресурсов по статьям, главное помнить, что далее необходимо рассчитать ценовое значение каждого вида ресурса на отдельный процесс за определенный период времени. Если какой-то из ресурсов применяется так же и в других процессах, то в итоге становится очень сложно рассчитать сумму затрат на каждый из процессов. Можно столкнуться с тем, что нормирование таких затрат становится невозможно.

При декомпозиции процессов до уровня операций возникает вероятность того, что затраты на процесс все чаще будут появляться в статье косвенных расходов, и тем сложнее компании составлять бюджет.

Также можно воспользоваться иным подходам к классификации затрат - делением на постоянные и переменные. В этом случае выделяются процессы по производству ресурсов, то есть когда продукт на выходе является ресурсом для другого процесса. В таком случае можно не делить стоимость производства ресурса, используемого в нескольких процессах, между ними, а только отслеживать соотношение уровня затрат с уровнем производства.

Если дополнить традиционную систему управления бюджетами анализом стоимостных характеристик процессов, то мы увидим иную картину. Процесс становится ответственным за достижение целей предприятия относительно используемого бюджета, то есть процесс является центром процессной ответственности. И когда будет идти сопоставление качества продукции относительно затрат процесса, то можно увидеть как выгоду так и нерентабельность данного процесса.

Поэтому конечное решение предприятия по уменьшению затрат должен принимать начальник, управляющий бюджетом Центральной процессной ответственности(ЦПО), для определения влияния принятого решения в центрах финансовой ответственности, относительно стоимостной оценки процесса и удовлетворенностью клиентов. Поэтому, затраты которые не увеличивают стоимость клиенту, по необходимости подлежат сокращению. В ином случае производится их анализ на предмет их нового уровня соотношения качества.

При совмещении этих подходов (рисунок 1) мы получаем мощный экономический управленческий инструмент. Его система построена для того, чтобы помогать перейти на абсолютно новый уровень, с высоты которого предприятие может принимать стратегические решения по распределению бюджета на процессы его деятельности. При выявлении закономерности в затратах прошлых лет, применение традиционного бюджетирования не может решить задачу относительно долгосрочного управления, так как не может дать руководителям необходимую информацию. А применение методов процессно-ориентированного подхода в бюджетировании, дает возможность предприятию заглядывать в будущее, организация сможет стратегически изменить свои действия заранее, до того как ошибка расчетов прошлого периода можно будет увидеть.

Рисунок 1 – Совмещение традиционного и процессного подходов в бюджетировании.

Управленческая часть предприятия сможет менять свою стратегию в более короткие сроки, т.к. проблемы относительно распределения бюджета будут не настолько длительным процессом, что увеличит общую эффективность деятельности.

Код для цитирования: Скопировать