VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Актуальность данной проблемы является острой на данном этапе развития организаций в нашей стране. Понятие групповой деятельности еще не имело такого значения, как сегодня. Для эффективного ведения бизнеса руководство обязано включать в процесс принятия решений коллектив людей, формировать команды, для достижения более сильного эффекта синергии внутренних сил организации. Привлечение всего потенциала человеческих ресурсов организации и работников всех уровней обеспечивают рост эффективности компании за счет принятия решений общими усилиями команды.

Первые исследования командной деятельности были опубликованы в начале 60-х годов. Они были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда. Продолжение исследований на данную тему вполне объяснимы. Нынче для успешной деятельности и повышения результативности организации необходим переход от авторитарного и единоличного стиля управления до делегирования полномочий и принятия решений.

Выполнение целей организации обеспечивается её эффективной работой как системы, в которой важной составляющей являются человеческие ресурсы. Следовательно, цель управления персоналом состоит в обеспечении такого поведения персонала, которое требуется для достижения организационных целей. При этом средства достижения данной цели, или, иначе говоря, формы управления персоналом могут быть различными.

Пригожин А.И. дает следующее определение управленческой команды. - управленческие команды создаются для принятия решений за других. Они решают не какую-либо техническую задачу - такими задачами они не занимаются вообще. [2, с. 367]

Их деловые качества, компетентность, квалификация имеют несравнимо большее значение, чем психологические различия, не говоря уже о том, что эти профессиональные достоинства дефицитны в деловом мире.

Фишбейн Д.Е. выделил следующие признаки управленческой команды: постоянство состава, регулярность совместной работы, предмет работы, командные правила, общее дело.

Если в организации реально принимает решения по значимым вопросам (а значит, и несёт за эти решения ответственность) только директор,— перед нами классической пример группы управленцев.

Если же реально права решения важных вопросов (соответственно и ответственность за эти решения) делегируется тем или иным зам. директора,— перед нами управленческая команда.

В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляются непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчетной как команда. Командная подотчетность — это определенные обещания, которые лежат в основе двух аспектов эффективных команд: обязательства и доверия. Взаимная отчетность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчетность возникает как естественная составляющая.

Для команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков, составляющих три категории:

1. техническая или функциональная экспертиза;

2. навыки по решению проблем и принятию решений;

3. межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.). [3]

Существует три уровня проведения процессов формирования команд.

1.Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2.Непосредственно формирование команды — активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, динамично взаимодействующих, зависимых друг от друга и направленных в сторону общей цели/ миссии. Каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3.Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Задача консультанта — помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.[3]

Говоря о том, что управленческая команда сформирована и эффективна в работе, можно утверждать, что ранее были соблюдены следующие условия:

1. участники имеют единое представление относительно целей, средств и методов достижения целей;

2. в команде создан баланс между сплоченностью и напряжением;

3. разработаны и согласованы механизмы принятия решений;

4. функциональные обязанности и роли участников разделены и достаточны для достижения целей;

5. выработаны нормы и правила работы;

6. есть общекомандные ценности [1, с 120].

Что касается методов формирования управленческих команд, то в данном случае можно сказать о том, что выбранные методы управленцем необходимо адаптировать под каждую организацию в частности. Здесь влияние на выбор методов могут оказывать множество факторов, таких как: корпоративная культура; менталитет; ценности организации; психологическая совместимость индивидов; цели и задачи предприятия; компетентность руководства; корпоративная и конкурентная стратегия; область постановки целей и т.д.

Управленец, знающий свою организацию изнутри как никто другой, все-таки может ошибиться в выборе методов формирования команд из-за присутствия человеческого фактора, в данном случае- субъективизм. Поэтому вполне рационально при этом обращаться за консультационными услугами к человеку извне. Данная практика показывает эффективность применения данного метода, т.к. человек незнакомый с организацией может «свежим взглядом» взглянуть на всю структуру и процессы организации.

Команда – определенное число лиц, связанных системой отношений, обладающих некоторыми общими ценностями и отделенных от других общностей определенным принципом обособления. В США уже в 60-е гг. прочно утвердился термин «команда» и производный от него «дух команды» (team spirit). Во многом это связанно с именем Д. Кеннеди и имиджем команды президента. В Японии чувство принадлежности к команде, фирменная солидарность воспитываются на основе принципа «фирма – единая семья» (firm as one family). Команда рассчитана на выполнение нескольких категорий задач, технологически взаимосвязанных и требующих высокого уровня сплоченности и самоуправления. Характерный признак команды – повышенный уровень автономности поведения и коллективной ответственности за конечный результат. В России распространение получил термин «рабочая группа», - коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера. Лидер зачастую и высшее должностное лицо в данной организации или в ее структурном подразделении (если речь идет о рабочей группе подразделения).

Командообразование – это процесс развития управленческой структуры из формальной, утвержденной руководством группы в команду. Развитие промышленности и технологии привело к изменению представлений о необходимости и сущности совместной работы. Исследователи выделяют основные методы создания сплоченной управленческой команды:

1. Назначение нового лидера на каждый участок ответственности, причем он должен сам набрать себе команду. Метод прост и малозатратен, однако новый руководитель, как правило, отдает предпочтение «своим людям», при этом происходит потеря ценных кадров. При использовании этого метода на 90 % меняется состав среднего менеджерского персонала компании.

2. Назначение двух специалистов – представителей объединившихся фирм на каждую ключевую позицию. В этом случае проблемы противоположные. «Дуэт» менеджеров имеет полное представление о подходящих кандидатурах в их команду их обеих организаций, однако в нем самом могут возникать трения. Процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным и не самым эффективным результатам. Этот вариант оборачивается своими положительными сторонами при равном уровне профессионализма и взаимном желании членов «дуэта» сохранить свои позиции на предприятии.

3. Оценка менеджеров независимой третьей стороной (например, рекрутинговой или консалтинговой компанией). Кадровые решения, как правило, отличаются объективностью и эффективностью, но реализация метода в целом требует больше времени, чем вышеописанные.

4. Распространение по всей организации объявлений о новых вакансиях позволяет выявить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Минусы связанны с временными затратами на обработку внутренних заявок на вакансии. Такой подход может противоречить принятой в конкретной компании политике продвижения сотрудников.

В США с странах Западной Европы до 60-х гг. большая часть работы выполнялась индивидуально людьми, специализировавшимися на выполнении отдельных видов работ, и их работы в основном не зависела от работы других. В 70-е гг. фирмы столкнулись с необходимостью групповой кооперации и обмена информацией. Рост производства в 80-е гг. привел к развитию самоуправляемых и автономных команд. Информационный бум 90-х гг. потребовал от организаций принятия принципа разделяемой командности. Это концепция предполагает интеграцию работы не только среди членов команды, но также и с другими командами и подразделениями организаций.

Итак, роль командной работы широко признается во всем мире, тем не менее, ее внедрение требует значительных дополнительных усилий со стороны организации. Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на процесс их образования управляющих командах:

• Тип совместной деятельности или тип задач;

• Организационно-культурный контекст существования команды, который делится на внешний (организационный климат, компетентность руководящих органов материнской организации в управлении командной деятельностью, сложность, наличие и качество систем контроля, частота и сила стрессовых воздействий) и внутрикомандный (принятые и разделенные всеми участниками нормы команды, способы распределения власти, сплоченность и связанность членов команды, характерные способы организации и протекания командного взаимодействия, организация ролевого распределения). Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее внутреннего культурного контекста, т.е. ее субкультуры;

• Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя – лидера – с другими членами команды.

На основе указанных выше трех параметров (критериев) выделяются четыре основные формы субкультуры управленческих групп:

1. «Комбинат». Основная психологическая характеристика данной субкультуры – беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру. Основание для подчинения – страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, пользующиеся большим влиянием в материнской организации.

Группа основана на соблюдении традиционной иерархии. Это очень стабильная групповая культура, действия членов в которой четко определены, решения принимаются оперативно – лидер обладает всей полнотой власти и определяет политику и правила группового взаимодействия. Внешние границы и внутреннее строение достаточно жестки. Групповые ценности ставятся гораздо выше индивидуальных. Контроль осуществляется непосредственно лидером. Участие в процессе принятия решений в группе определяется местом субъекта во внутригрупповой иерархии. Решения принимаются в результате баланса влияний различных сил на лидера, поэтому последнее слово всегда принадлежит ему.

2. «Клика». Такая группа состоит из людей, абсолютно доверяющих своему лидеру. Лидер «клики» в предпринимательских условиях на начальной стадии развития организации – это такой человек, которому просто верят и внутренне готовы идти за ним. Он влияет на последователей своим видением будущего. Группа не имеет внутренней структуры, она, как правило, нестабильна, имеет размытые границы, в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, поэтому существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации – индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласуемых с видением лидера, готовность к инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Информация рассматривается как совместное знание, которое не нужно выносить вовне. Отсутствие строгой регламентации групповой деятельности – она подвержена колебаниям в устремлениях лидера.

3. «Кружок». Это субкультура характеризуется строгим распределением полномочий и сфер деятельности внутри коллектива, высокой степенью формализации и стандартизации. Деятельность регулируется правилами, которые очень редко меняются. Источник влияния – статус. Ведущие ценности – синхронность, параллельность, предвиденность. Каждый должен знать, что ему делать, и сделает то, что предписано. Все идут в одну сторону. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным и идентифицировать себя с организацией. Характерны ощущения защищенности у рядовых сотрудников, исполнительность, заинтересованность в углублении специализации и отработке навыков до автоматизма. Руководство задает цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, повседневная работы осуществляется сама собой.

4. «Команда». Для этого типа групп характерны открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решении задач, цели сменяются по мере необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимального быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы работы постоянно контролируются.

Таким образом, учитывая выше изложенное, отметим, что острота проблемы создания эффективной управленческой команды остается на высоком уровне.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мередит Р.Б. Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу. — М.: Кивитс, 2009.- .236 с.

2. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с

3. Управление персоналом [Электронный ресурс].- Режим доступа - URL: http://partnerstvo.ru/lib/up/node/30 (Дата обращения: 18.12.2013)

Код для цитирования: Скопировать