КОНЦЕПЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

КОНЦЕПЦИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП) В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.[1]

Сбалансированная система показателей - концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроля их достижения. По сути ССП - это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. [1]

ССП - сравнительно новая технология, Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.[2] Сущность данной технологии можно представить следующим:

  1. одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

  2. данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия. [2]

Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями. [1]

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают: способность предприятия к удовлетворению клиента; способность предприятия к удержанию клиента; способность приобретения нового клиента; доходность клиента; объем рынка; рыночная доля в целевом сегменте.[1]

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия: инновационный процесс; разработка продукта; подготовка производства; снабжение основными ресурсами; изготовление; сбыт; послепродажное обслуживание. [1]

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

  1. люди с их способностями, навыками и мотивацией;

  2. информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени;

  3. организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.[1]

Дизайн ССП должен содержать шесть обязательных элементов:

1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации.

2. Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.[3]

Применение сбалансированной системы показателей на практике возможно только при условии наличия на предприятии разработанной стратегии развития, так как система это не способ построения стратегии, а способ ее реализации. Считается, что внедрение концепции состоит из этапов:

  1. превращение стратегических планов и стратегии в комплекс целей и мероприятий, разработанная система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

  2. связь всех иерархических уровней, организация стратегической коммуникации;

  3. определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные задания, распределение ресурсов;

  4. тестирование концепции и ее корректировка в соответствии с полученными результатами.

  5. Внедрение обычно занимает около 4 месяцев.[4]

Целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты. [4]

Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем, преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

  1. увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

  2. четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

  3. дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

  4. предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

  5. новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки СПС, также выявленные менеджерами- практиками:

  1. внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются "мягкие" факторы;

  2. не обеспечивается однозначность определенных связок "цель - средство" и "стратегической карты";

  3. еще не решены многие проблемы измерения;

  4. компоненты "проводки" сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

  5. концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием - [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: http://www.iteam.ru/articles.php?id=221&pid=1&sid=27&tid=2(дата обращения: 20.12.2013)

  2. Сбалансированная система показателей - [Электронный ресурс] – Режим доступа: URL: http://kpi-monitor.ru/solutions/balanced-scorecard(дата обращения: 20.12.2013)

  3. Разработка сбалансированной системы показателей - [Электронный ресурс] Режим доступа: – URL: http://www.businessstudio.ru/procedures/strategic/razrabotka_bsc/(дата обращения: 20.12.2013)

  4. Сбалансированная система показателей - [Электронный ресуурс] – Режим доступа: URL: http://hr-portal.ru/varticle/sbalansirovannaya-sistema-pokazateley(дата обращения: 20.12.2013).

Просмотров работы: 4157