ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНИЗАЦИИ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА К МЕНЕДЖМЕНТУ ОРГАНИЗАЦИИ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
В настоящее время на большинстве предприятий используется функциональный подход к менеджменту, заключающийся в видении бизнеса как механизма, состоящего из набора функций. Организация делится на функции и подразделения; каждая организационная единица замкнута на выполнении своих функций и обязанностей в отрыве от других исполнителей и потребителя. Это требует разработки организационной системы управления компанией и закрепления за отдельными функциональными подразделениями обязанностей, полномочий и ответственности. В этом случае организация — это совокупность некоторых статических структур, выполняющих определенные функции, со сложной многоуровневой иерархией подразделений и жесткой централизацией управления.

Теоретические основы классического функционального подхода и базирующейся на нем системы массового производства заложены представителями классической теории менеджмента — Ф. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером и их последователями. Организация представляется как механизм, обладающий рядом функций, распределяемых между подразделениями. Управление в ней осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т. п.), а их взаимодействие — через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Функциональный подход характеризуется четкой специализацией работ и распределением их по подразделениям. Сотрудники каждого подразделения выполняют строго отведенные функции и не отвечают за общий результат деятельности компании.[1, С. 18]

Взаимодействие между подразделениями осуществляется через руководителей. В целом функциональный подход идеально соответствовал предприятиям со стабильными бизнес-процессами и простой организационной структурой (когда весь бизнес-процесс протекает в рамках одной структурной единицы), что присуще предприятиям, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. Такой подход к управлению и развитию оправдывал себя в условиях массового производства, стабильной экономики и общего экономического роста, что позволяло ему функционировать в течение всего XX в.

В Советском Союзе данный подход к управлению получил наибольшее распространение и вплоть до развала страны оставался единственным. Централизованная плановая экономика создала громоздкую и неэффективную в рыночных условиях систему управления персоналом, базировавшую на централизованном доведении до предприятия производственных заданий, норм труда, штатных расписаний и численности персонала. Эта система жестко определяла и систему оплаты труда.[1, С. 19]

Чем сложнее и нестабильнее бизнес-среда, тем сильнее проигрывает привычная функциональная структура с большим количеством иерархических связей (чем больше подписей надо собрать под решением, тем меньше шансов опередить конкурента). Функционально-ориентированная система управления, по сути своей, затратная, так как в ней не разделены центры прибыли и центры затрат. По этой причине и формы стимулирования работников не учитывают реальный вклад подразделений в конечный результат деятельности организации.

Смысл функционально-программного подхода: главная цель предприятия расчленялась на основные функциональные цели, средством реализации которых служат функциональные программы развития.[1, С. 21]

Для осуществления этих программ требуются тактические цели, воплощающиеся в жизнь организационно-техническими мероприятиями (мини-проектами). Для задания тактических целей анализируется: технология управления по подразделениям и службам: состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного п

Функциональные стратегические цели

Функции управления

Функциональные программы развития

Тактические цели

Организационно-технические мероприятия

Технология управления

одхода при разработке стратегии предприятия приведена на рисунке 1.:

 

 

Главная стратегическая цель предприятия

 

 

Функциональные стратегические цели

Функции управления

Функциональные программы развития

 

 

Организационно- технические мероприятия

Тактические цели

 

 

Технология управления

 

Рис.1. Схема применения функционально-программного подхода при разработке стратегии предприятия

Функциональные стратегические цели задают ключевые направления в деятельности предприятия. Каждое из них увязано с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них возложена ответственность и за реализацию функциональных программ развития. Каждая функциональная программа развития рассчитывается на два-три года с детальной разбивкой работ по этапам, срокам и исполнителям. В этих программах отражаются не только стратегические цели: они должны быть детализированы до тактических и оперативных целей.[1, С. 24]

В настоящее время зачастую функциональная система управления противопоставляется процессной. В пользу первого подхода высказываются М. Хаммер и А.В. Шеер. В их трудах подразумевается отсутствие процессов в «функциональных» предприятиях, а делается упор на построение работы организации вокруг сквозных процессов. Так, при использовании этого подхода в организации может быть выделено столько процессов, сколько смогут субъективно обосновать руководители и специалисты. При этом возникает ситуация, когда одна часть деятельности организации охватывается при описании процесса, а другая часть остается незатронутой. Руководители в такой ситуации процесса на практике не могут управлять ресурсами для выполнения процесса из-за отсутствия реальных полномочий.

Управление персоналом из рядовой (второстепенной) функции постепенно превратилось в сложную, многоаспектную деятельность, от которой зависит успех и долгосрочное развитие современной организации. Эффективное управление персоналом — скорее исключение, чем правило, даже для крупных российских компаний, поскольку используется очень устойчивая традиционная система, возникшая еще в 1960-х гг., основанная на четком разграничении рабочих мест, иерархии должностей и рассмотрении человека как обезличенного носителя трудовой функции, тогда как окружающая среда организаций изменилась и продолжает кардинально меняться. В настоящее время перспективным направлением реализации функционального подхода является проекты. Особенностьпроектной структуры в том, что она создается на определенный период времени для решения конкретной проблемы или для реализации сложного проекта; имеет четкие задачи и строго ограниченное число участников. Остановимся на самых важных моментах управления персоналом в проектной структуре.[1, С. 24]:

  1. Закрепление обязанностей работников должно происходить в форме матрицы проекта. В ней указываются основные участники проекта, стоящие перед ними задачи, их обязанности, права и ответственность. Наличие такой матрицы позволяет правильно организовать взаимодействие в рамках временно существующей структуры. Контроль наличия матриц проекта входит в зону ответственности кадровика. Разработку матрицы следует проводить совместно с руководителем проекта и членами проектной группы.

  2. Проектная структура обязательно должна иметь руководителя. На практике встречаются проекты «без головы», т. е. руководитель назначается формально и никаких действий по общему руководству и координации не предпринимает. Такие проекты не имеют шанса на успех, так как в матрице «кусочки» ответственности «нарезаны» по участникам, и непонятно, кто отвечает за весь проект целиком. Задача менеджера по персоналу — совместно с руководителем проекта проверить целесообразность разделения функций и полномочий участников данной структуры, а также степень согласованности их действий. Разрабатывая программы обучения менеджеров проектов, кадровик должен предусмотреть необходимость совершенствования их умения конструктивно проводить такую работу.

  3. Необходимо наличие планов-графиков проекта, фиксация всех промежуточных результатов, своевременная координация и корректировка действий участников проекта. Зона ответственности менеджера по персоналу — проверить наличие данных инструментов управления и в случае необходимости направить менеджеров проектов на соответствующее обучение.

  4. Очень важно правильно подобрать команду проектной структуры. Наиболее эффективны команды с полным ролевым спектром. Если в команде много «мечтателей» и «критиков», но отсутствуют «практики» и «организаторы», участники предложат много идей, но ни на одной не смогут остановиться, а главное — некому будет воплощать придуманное в жизнь.

  5. Следует грамотно определить квалификационный стандарт участников проекта: нехватка специалистов какого-либо профиля может привести к отсутствию экспертной позиции в этой области, что повысит риск неудачи. Эта работа может быть проведена совместно с руководителями проектов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

  1. Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом: Методологический подход: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 с.

Просмотров работы: 1499