СИСТЕМА ГРЕЙДОВ ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ ПРИ РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Вопрос начисления заработной платы очень актуален для каждого сотрудника любой организации. При трудоустройстве мы, бесспорно, обращаем внимание на размер заработной платы на данной должности и рассматриваем, из каких частей эта зарплата состоит, поэтому знание систем оплаты труда, в наше время, очень важно. На сегодняшний день система грейдов — это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей. Поэтому часто в шутку ее называют «зарплатомер по Хею». [3]

Для начала определим, что есть что. Грейдинг (англ. grade — степень, класс; grading — классификация, сортировка, упорядочивание) — группировка должностей по определенным основаниям (определение ≪веса≫, классификация) с целью стандартизации оплаты труда в организации. [2, С.399]

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов. [3]

Внедрение грейдинговой системы — сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. «Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны — с сотрудником консалтинговой компании», — говорит С.Фомичева, директор центра развития персонала «Алекса групп».[4] Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1.знания и опыт, необходимые для работы;

2.прилагаемые усилия (умственные, физические);

3.уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.Даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату.[3] Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в компаниях выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов — так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. «Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного сотрудника, — отмечает С. Фомичева. [4]

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности — система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности — это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности — это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынки России. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное — на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. [2, С.401]

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от шести месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись. Отметим, что внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции. [2, С.403]

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Так как они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но, она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах, представлена в таблице. [1, С.153]

Таблица 1. - Сравнительный анализ систем оплаты труда

Параметры сравнения

Performance Management

(переменная часть зарплат

на основе KPI)

Грейдирование

(основная часть заработной

платы)

Преимущества

Ориентация сотрудников на результат деятельности. Оптимальное расходование денежных средств на оплату труда. Прозрачность, понятность, справедливость,

гибкость системы. Рост ответственности персонала. Удержание ценных кадров вследствие дифференциации зарплаты

Унификация системы оплаты. Сокращение затрат на расчет зарплаты. Минимальное количество специалистов

по компенсациям. Наглядность, понятность, справедливость системы. Соответствие доходов ценности

должности. Возможность профессионального и карьерного роста

Недостатки

Сложность разработки. Временные затраты на мониторинг и сбор показателей. Рост числа отчетных документов. Негативный результат в случае непрофессионализма разработчиков.

Риски, связанные с приписками в отчетности.

Затраты на 1Т-поддержку

Отсроченность влияния результативности на зарплату, как следствие — снижение мотивации. Сложности при увольнении неэффективных сотрудников. Страх людей быть уволенными ведет к созданию напряженной

атмосферы в коллективе. Отсутствие учета потребностей

(мотивационных факторов) сотрудников. Неудовлетворенность персонала.

Догматичность системы

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. [3]

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды первоклассным специалистам;

3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Например, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-либо технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств. [3]

По системе грейдов и КРI в данное время идет начисление зарплаты в банке, в котором автор статьи является сотрудником. Изучив данный вид оплаты труда на собственном опыте, на наш взгляд, считаем его наиболее удачным для различных организаций. Так как сотрудникам известна точная сумма выплаты, гарантируемая ежемесячно, но при этом, при выполнении определенных планов сотрудник получает премию, которая так же фиксирована. Это мотивирует сотрудников работать хорошо и при этом дает определенную уверенность в завтрашнем дне. Так же сотрудник может сразу определить свое место в организации, потому что можно проследить всю систему грейдов и идти к определенно поставленной цели, видеть четкие пределы финансового роста.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Бодрова О.А Стратегия вознаграждения: Справочник по управлению персоналом – М:Москва, 2008. – 436 с.

2. Одегов Ю.Г. Оценка эффективности работы с персоналом: учебно-практическое пособие — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 749 с.

3. Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL:http://www.hrliga.com/ (дата обращения: 15.12.13)

4. Апгрейд системы оплаты труда [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL:http://www.hrexpert.ru/news/2008/02/11/apgrejd-sistemy-oplaty-truda/ (дата обращения: 15.12.13)

Просмотров работы: 3798