ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ БОРЬБЫ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

ПРОБЛЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ БОРЬБЫ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

В современном мире, в условиях рыночной экономики каждое предприятие стремится удержаться на плаву и сохранить доброе имя. Все эти показатели непосредственно зависят от персонала, работающего в организации. Именно поэтому данная тема актуальна как никогда, к тому же показатель текучести кадров, как мы выяснили, оказывает существенное влияние на конкурентоспособность компании.

В рыночных условиях текучесть персоналадвижение работников между предприятиями, вызванное наличием дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника — позволяет выявить данное несовпадение по двум критериям: уровню и длительности жизненного цикла компетенции. Сущность процесса текучести кадров — целенаправленный поиск для индивида рыночной ниши, благоприятствующей достижению корпоративной конкурентоспособности персонала с помощью долговременного использования компетенции работника для удовлетворения рыночной потребности в труде с наименьшими социально-экономическими издержками на рабочую силу.

Текучесть персонала способствует созданию широких возможностей для реализации работником своих жизненных запросов и способностей на основе свободного труда и роста личных доходов; развитию конкуренции между носителями рабочей силы за более выгодные сферы приложения; усилению конкуренции между субъектами управления производством за личность компетентного работника, за более эффективное использование его человеческого капитала. Перечень основных показателей текучести кадров организации и их краткая характеристика представлены в таблице.

Таблица. - Основные показатели текучести кадров организации[1; С. 448]

1. Уровень текучести персонала организации

Процент сотрудников, покинувших организацию за период по причинам: собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Показывает движение рабочей силы из организации. Позволяет спрогнозировать потребность в персонале. Характеризует общую эффективность управления персоналом

2. Уровень текучести персонала организации

Процент сотрудников, покинувших организацию за период по всем причинам: собственному желанию, по инициативе работодателя, в результате сокращения штата, выхода на пенсию и др. Не дает картины функциональной текучести.

3. Уровень текучести персонала по инициативе работодателя

Процент сотрудников, уволенных по причине несоответствий их квалификации и личностных качеств требованиям компании, по причине прогулов, нарушений трудовой дисциплины и т. д. К этому же показателю относятся сокращения, вывод персонала за штаг. Свидетельствует о способности компании оптимизировать численность сотрудников с учетом их эффективности

4. Уровень текучести персонала по

собственному желанию

Процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию. Является индикатором конкурентоспособности компании в удержании персонала.

Высокие значения показателя свидетельствуют о низкой удовлетворенности сотрудников работой в компании

Отметим, что, различные категории персонала подвержены текучести не в равной степени. Весь персонал организации в зависимости от критерия эффективности ее сотрудников делится на следующие группы:

• 10% от общей численности — «звезды», наиболее эффективные и амбициозные сотрудники, требующие высокой заработной платы;

• 20% от общей численности — сотрудники «выше среднего», эффективность их деятельности составляет 70—80% от «звезд». Часть из них со временем может перейти в группу «звезд»;

• 40% от общей численности — «крепкие середняки», эффективность на уровне 50—70% от «звезд». Как правило, такие сотрудники работают в компании долго, не склонны к перемене мест, причиной их ухода чаще всего становятся глобальные события в их жизни или жизни компании;

• 20% от общей численности — сотрудники «ниже среднего», эффективность на уровне 30—50% от «звезд». Часть данной категории персонала способна перейти в число «крепких середняков»;

• 10% от общей численности — «аутсайдеры», эффективность менее 30% от «звезд». Как правило, подлежат увольнению.[1, С. 450]

Следовательно, можно выделять следующие виды текучести персонала:

  1. Внешняя текучесть

  2. Профессиональная текучесть

  3. Потенциальная текучесть

  4. Активная текучесть

  5. Пассивная текучесть

  6. Сократимая текучесть персонала

  7. Несократимая текучесть кадров

  8. Естественная {нормальная) текучесть персонала

  9. Излишняя текучесть [1, С. 450-451]

Различные модели управления персоналом также влияют на уровень текучести персонала. На предприятиях с выраженными характеристиками социалистической и отчасти традиционной моделей управления персоналом текучесть может практически отсутствовать.

При сохранении подобной тенденции вполне очевидным представляется нарушение возрастных соотношений работников, особенно на предприятиях промышленности, и дефицит «смены поколений».[1, С. 453]. Считаем, что причины высокой текучести на предприятиях с рыночной моделью управления персоналом:

-высокие профессиональные требования

-высокая интенсивность труда, фактическая продолжительность дня

-гибкое реагирование данной группы предприятий на изменения внешней среды приводит к созданию условий, вынуждающих персонал к увольнению по собственному желанию [1, С. 453-454]

Если в компании высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе.

В настоящее время сложились следующие значения нормы текучести с учетом различных категорий персонала и специфики бизнеса:

  • Для менеджеров высшего звена управления от 0 до 2%.

  • Для управленцев среднего звена оптимальное значение данного показателя 8—10%.

  • Для линейных специалистов показатель не должен превышать 20%.

  • Для квалифицированных производственных рабочих торгового персонала в пределах 20—30%;

  • Для неквалифицированного труда может быть и гораздо выше — от 30 до 50%

В зависимости от местонахождения предприятия норма текучести также варьируется: в крупном промышленном городе норма текучести линейного персонала составляет 10—30%, в небольшом провинциальном городке — 5%. [1, С. 460-461]

Если в компании высокая текучесть кадров, нужно постоянно искать замену уходящим сотрудникам, проводить адаптацию и обучение новичков, решать проблему преемственности и сохранности коммерческой информации. Компании с высокой текучестью кадров сложнее формировать имидж привлекательного работодателя и создавать благоприятный климат в коллективе.

В то же время отсутствие текучести кадров может быть следствием не столько высокой удовлетворенности трудом и демонстрации лояльности персонала, сколько недобросовестности отдельных сотрудников, нашедших лазейки, позволяющие незаконно удовлетворять собственные материальные потребности. Полное отсутствие текучести кадров не является конкурентным преимуществом компании, поскольку не способствует успешным организационным изменениям. Люди привыкают работать шаблонно на основе устоявшихся профессиональных привычек, что ограничивает возможности появления и реализации новых бизнес-идей

В результате анализа проблем текучести персонала в системе борьбы за эффективности деятельности организации, автор считает, что не следует рассуждать о текучести кадров как о явление сугубо негативном. Так, можно выявить не только отрицательные стороны данной группы показателей, например, роспуск слухов о плохой работе организации, но и положительные стороны:

  • понимание руководством организации (при условии постоянного мониторинга и анализа причин увольнений сотрудников) тех факторов, которые не устраивают персонал;

  • отсеивание персонала, который не проникся духом и работой организации, которому не близка их деятельность.

Резюмируя, отмечает некоторые рекомендации о том, в каких случаях необходимо мотивировать работника продолжать дальнейшую деятельность в организации, если он решил её покинуть, а именно:

  • сотрудник является одним из немногих специалистов в своей области и если он уйдет, маловероятно, что организация найдет еще одного такого;

  • только нанятого сотрудника, чтобы выяснить, как данный человек раскроет себя в деятельности, весьма вероятно, что он окажется незаменимым сотрудником.

Таким образом, в заключении отметим, что, несмотря на многочисленные рекомендации учёных-исследователей в данной области, управление текучестью персонала не является прерогативой руководства организации, а ведь именно изучение данной группы показателей помогло бы руководству, на наш взгляд, в полной мере обладать информацией о преимуществах и недостатках в работе своей организации, и, как следствие, попытаться исправить последнее для усиления позиций на рынке в современной непредсказуемой ситуации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Одегов Ю. Г., Абдурахманов К. X., Котова Л. Р. Оценка эффективности работы с персоналом: Методологический подход: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 752 с.

Просмотров работы: 2827