VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Управление персоналом каждой организации направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика ООО «Северный путь» - это система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая в компании.

Цели кадровой политики ООО «Северный путь»:

1. Создание системы движения кадров в организации и выработка специфических (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

2. Улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его функционирования.

Кадровая политика ООО «Северный путь» включает в себя следующие аспекты:

- общие принципы и приоритеты целей компании;

- организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников); организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

- информационная политика (принципы системы движения информации);

- финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций);

- политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала);

- оценка результатов деятельности.

При ведении кадровой политики ООО «Северный путь» приоритеты отдаются интересам компании. Индивидуальный подход к работникам не является приоритетом кадровой политики компании, что связано, в первую очередь, с тем, что в компании нет отдельной службы управления персоналом.

К достоинствам кадровой стратегии ООО «Северный путь» можно отнести:

- продуманность в распределении функций между персоналом;

- дисциплину и ответственность персонала;

- оперативность и своевременность принимаемых решений;

- обязательное обучение персонала работе с клиентами;

- повышение производительности труда;

- отсутствие текучести кадров.

Положительные черты могут благоприятно повлиять на дальнейшую работу сотрудников компании и их производительность. Так же положительные черты могут являться стимуляторами, как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего коллектива в целом, что значительно отразится на качестве и объеме предоставляемых компанией услуг.

К недостаткам относятся: бюрократизм выбранного компанией направления кадровой политики, механическое управление. Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии, что может сильно повлиять на дальнейшую работу компании в целом. Тем не менее, на сегодняшний день указанные отрицательные черты кадровой политики никак не сказались на эффективности работы ООО «Северный путь».

На предприятии действует контрактная система оплаты труда.

Внедряемая на ООО «Северный путь» программа относится к долгосрочной кадровой политике, поэтому многие мероприятия только-только начинают свою реализацию. Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Это и подтолкнуло предприятие к разработке подобной программы, призванной решить самую главную проблему предприятия - формирование высококвалифицированного кадрового состава, сфокусированного на достижение важнейшей цели компании - ее процветания путем усиления мотивации сотрудников.

В управлении персоналом в ООО «Северный путь» применяются следующие методы:

1. Организационно-административные методы управления:

• регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

• использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

1. Экономические методы управления:

• материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда;

1. Социально-психологические методы управления:

• развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

• стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

На сегодняшний день в ООО «Северный путь» отсутствует «Положение о мотивации персонала». Основным документом, регламентирующим мотивационную деятельность в компании, является «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», регулирующее материальное стимулирование работников компании.

Основой системы заработной платы в ООО «Северный путь» являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих. Базовой заработной платой является месячный оклад. При формировании месячного должностного оклада за основу применяется средний оклад, сложившийся по данной профессии, должности. Пример месячных окладов и соответствующих надбавок к ним представлен в таблице 1.

Таблица 1 - Уровень оплаты труда некоторых категорий работников ООО «Северный путь» (частично)

№	Наименование должности	Оклад	Надбавка (ДВ– 30%)	Надбавка (РК– 20 %)	Фонд оплаты
1	Менеджер	9000-00	2700-00	1800-00	13 500
2	Менеджер торгового зала	7333-00	2200-00	1467-00	11 000
3	Бухгалтер	7333-00	2200-00	1467-00	11 000
4	Уборщица	6667-00	2000-00	1333-00	10 000

Премиальная часть базовой заработной платы имеет стимулирующий характер. Ей отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда. Решение о выплате премии принимает директор компании по представлению руководителей структурных подразделений. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - достижения предприятием показателей плановой прибыли.

Премиальная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное время в отчетном периоде с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. На предприятии существуют:

• персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, который устанавливается в процентном отношении к месячному окладу на срок действия трудового договора, и утверждается руководителем подразделения по согласованию с директором;

• надбавки по коэффициенту трудового участия.

Сумма персональной надбавки определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности ООО «Северный путь». Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль подразделений (таблица 2).

Таблица 2 - Зависимость персональных надбавок персонала от валовой прибыли ООО «Северный путь»

Валовая прибыль, тыс.руб.	Процент премиального фонда, %
До 100	10
От 100 до 150	12
От 150 до 200	13
От 200 до 300	14
Свыше 300	15

Для оценки трудового участия принимается шкала баллов от 1 до 2. Коэффициент трудового участия (КТУ) рассчитывается исходя из среднечасового заработка работника за месяц, деленного на 100. Он выставляется в табеле учета рабочего времени руководителем подразделения по согласованию с директором ООО «Северный путь».

Повышающие показатели КТУ: проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации; повышение индивидуальной выработки; профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполняемых работ; инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования; несистемное наставничество или курирование вновь принятых работников.

Понижающие показатели КТУ: негрубое нарушение трудовой дисциплины; невыполнение распоряжений руководителя об устранении недостатков в работе; недостаточное профессиональное мастерство, влекущее за собой выпуск некачественной продукции; негрубые нарушения правил техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности; ненадлежащие состояние оборудования и рабочего места; допущение поломок, простоев оборудования; нерациональное использование инструмента и перерасход сырья; отсутствие инициативы в работе, недостаточная интенсивность труда.

В ООО «Северный путь» имеет место дифференцированный подход к оплате труда различных категорий персонала.

К примеру, заработок работников склада рассчитывается по формуле:

Зр = (Зт + Пп) * КТУ

(1)

где Зр - заработок работника склада, руб.; Зт - тарифная заработная плата работника склада, руб.; Пп – персональная премия, руб.; КТУ - коэффициент трудового участия.

Для примера рассчитаем заработную плату менеджера ООО «Северный путь» за январь 2013 года при условии валовой прибыли подразделения 300 000 руб. Персональная премия работников офиса рассчитывается следующим образом: Пп = (300 000 * 15 / 100) / 7 = 6 429 рублей. КТУ рассчитывается исходя из среднечасового заработка работника за месяц, деленного на 100. В январе 2013 года у менеджеров было 15 рабочих дней по 8 часов, соответственно:

КТУ = (11 000 + 6 429) / 15 / 8 / 100 = 1,5.

Зр = (11 000 + 6 429) * 1,5 = 26 143 руб.

Итак, заработная плата менеджера ООО «Северный путь» за январь 2013 года составила 26 143 руб.

Таким образом, проведенный анализ условий оплаты труда и премирования в ООО «Северный путь» показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятий поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. В настоящее время установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала уменьшает текучесть кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В последнее время руководство ООО «Северный путь» пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании. Для этого компания провела ряд исследований, таких как диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании и т. д.

В качестве методов исследования мотивации персонала было использовано анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях.

Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 29% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 36%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности.

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделилось три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

В ООО «Северный путь» мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные материальные средства стимулирования, но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, руководство ООО «Северный путь» в первую очередь обращает внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы: разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы; законченность выполняемых работником задач; значимость, важность, ответственность заданий; самостоятельность, предоставляемая исполнителю.

Для воздействия на мотивацию работников руководство ООО «Северный путь» часто использует объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность задания.

К сожалению, в компании ООО «Северный путь» практически не развита система обратной связи: сотрудники не получают информации о внедрении результатов проделанной работы, что существенно снижает мотивационный эффект предпринимаемых руководством действий.

Помимо этого, в 2013 году в компании начала действовать система обучения, включающая в себя программу самообучения для офисного персонала и специальное обучение на базе профессиональных учебных заведений для специалистов (технологов, операторов и пр.). Программа самообучения реализована в компьютерной программе профессиональной подготовки, с которой каждый сотрудник имеет возможность ознакомиться в любое удобное для него время. Работа с программой предполагает возможность интерактивного взаимодействия в форме ответов на вопросы, проверки понимания материала, рекомендаций по изучению дополнительного материала. Это позволяет вовлекать сотрудника в активный процесс обучения.

Действующие в ООО «Северный путь» методы мотивации представлены в основном экономическими (материальными) и в некоторой степени социально-психологическими (нематериальными) методами.

В целом можно сказать, что нематериальная мотивационная деятельность ООО «Северный путь» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на предприятии является директор, который отражает и направляет все мотивационные процессы. В компании используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Процесс управления персоналом в компании в основном возлагается на директора ООО «Северный путь», который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку мотивационных схем, планирование обучения и др.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, в ООО «Северный путь» присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе. Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий, которая оказывает непосредственное влияние на мотивацию работников, а руководители подразделений выступают субъектами этой подсистемы.

Итак, были проанализированы методы мотивации персонала в ООО «Северный путь». Были сделаны выводы, приведенные ниже.

1. Мотивационный механизм ООО «Северный путь», хотя и представлен широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

2. Мотивационная политика компании окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда. В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование в компании недостаточно развито.

3. Большим мотивационным минусом в ООО «Северный путь» является отсутствие обратной связи, то есть незнание работником результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.

4. Недостатки системы стимулирования персонала ООО «Северный путь» наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса.

5. Еще одной проблемой, существующей в настоящий момент в ООО «Северный путь», является то, что традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре.

6. Возможности карьерного роста работников ООО «Северный путь» весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на своих должностях в течение нескольких лет следует применять другие, возможно, нестандартные, методы стимулирования.

7. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала компании в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления. А для того, чтобы компания могла успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы, необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

Код для цитирования: Скопировать