VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

1 сентября 2012 года в России вступили в действие первые официальные государственные стандарты серии ГОСТ Р по управлению проектами, программами и портфелями проектов, призванные по замыслу упорядочить действия по решению задач адаптации проектно-ориентированных государственных, коммерческих и некоммерческих организаций к изменениям во внешней и внутренней среде, и готовности продолжать бизнес в условиях нестабильной экономики.

Достаточно ясно, что использование проектного управления позволяет многим компаниям экономить ресурсы и добиваться высоких темпов роста бизнеса.

Следует подчеркнуть, что строительные проектно-ориентированные организации уже осознали необходимость систем автоматизации для эффективного управления проектной деятельностью. Подобные системы уже перестали восприниматься лишь как инструмент календарного планирования работ в единичных проектах. Руководителю проекта нужны четкие регламенты, на основании которых он может принимать решения, шаблоны документов. Эти задачи можно решать с помощью Стандарта предприятия по управлению проектами.

Например, особенностью методологии стандарта «A Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation» (P2M) Ассоциации по управлению проектами Японии (PMAJ) является ориентированность на улучшение организации в результате выполнения проектов. Методология Р2М описывает, как сочетать выполняемые проекты и программы с бизнес-стратегией компании и использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития и продвижения к стратегическим целям.

При переходе от управления проектами к управлению программами и портфелями проектов компании нуждаются в информационных системах инновационного уровня. ИТ-решение должно давать возможность контролировать реализацию стратегических планов путем отбора и реализации отдельных проектов. Для дальнейшего развития методологии оптимизации использования ресурсов, согласования всех проектов со стратегией фирмы для обеспечения функций стратегического менеджмента и совместной работы исполнителей руководство девелоперских компаний стремится к созданию специальных отделов– проектных офисов. Такая функциональность позволяет просчитать финансовый эффект от реализации проекта еще на этапе его инициации и впоследствии сохранить контроль над вложениями, что существенно может ускорить реализацию и снизить риски проектов.

Принципиальное значение для повышения имиджа и привлекательности в глазах партнеров и акционеров, эффективности использования финансовых, кадровых, технических ресурсов, организации внутренней и внешней отчетности в рамках проекта и в конечном счете – экономической и социальной эффективности имеют корпоративные системы управления проектами ( КСУП ), объединяющие в себе две взаимосвязанные подсистемы: регламентирующую (Стандарт предприятия по управлению проектами) и информационную (часто ее называют ИСУП – информационная система управления проектами).

Такие системы предусматривают сбор и анализ данных о ходе выполнения работ, учет их основных фактических характеристик (выполненных объемов, затраченных финансовых и трудовых ресурсов), а также контроль выполнения контрактных обязательств.

В 2012 году в Москве под девизом «Используя энергию перемен» прошла XI Международная конференция по управлению проектами ГК ПМСОФТ. В деловой программе мероприятия был отмечены успехи инжиниринга в России.

Необходимость передачи некоторых функций управления проектами внешним компаниям — профессионалам в этой области, обусловлена ростом количества проектов, бюджетов девелоперских холдингов. Для соблюдения всех процедур формирования и управления проектами и портфелями проектов руководителям проектов не хватает достаточных компетенций.

Крупные организации в связи с необходимостью определения и поддержки особых процессов управления проектами, характерных для конкретного направления деятельности, нередко формируют отдельные проектные офисы в составе отдельных бизнес-единиц или территориальных представительств, филиалов, а также проектные офисы в составе функциональных департаментов управляющих компаний.

Использование проектного офиса при решении методологических задач, поддержки проектных команд в части планирования и сбора отчетности, консолидации данных по всему портфелю проектов характерно для средних строительных компаний.

Анализ основных тенденций совершенствования разрабатываемых И-систем (инструментальных средств и сервисных механизмов) управления портфелем проектов в строительных организациях позволяет сделать следующие выводы: создание Стандарта по управлению проектами фактически сводится к адаптации рамочных стандартов к условиям функционирования и потребностям компании, Офис управления проектами характеризуется формированием и поддержанием Стандарта и развитие ИСУП.

Литература

1. Кендалл Д.И., Роллинз С. Современные методы управления портфелем проектов и офис управления проектами / Пер. с англ. А. Матвеева, А. Раскина. — М.: ПМСОФТ, 2004. — 576 с.

2. http://www.cnews.ru/reviews/free/int/pmexpert/

3. http://training-microtest.ru/courses/14743.html

Код для цитирования: Скопировать