VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что оценка результативности трудовой деятельности персонала играет значительную роль в эффективном функционировании организации в целом. Важно не только контролировать процесс и результат выполнения поставленных перед персоналом целей и задач, но и искать пути для улучшения проведения их оценки. Для выполнения обозначенной цели и необходимы методы оценки результативности трудовой деятельности персонала, которые направлены на определение успешности персонала организации в целом и насколько эффективно и целесообразно он выполняет свои функции.

Оценка результатов трудовой деятельности – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы [2].

Для оценки результативности трудовой деятельности персонала существует множество методов, но не все из них применимы для анализа трудовой деятельности всех существующих категорий сотрудников. На рисунке представлены категории персонала организации и их отличительные особенности.

Рис. Категории работников [1]

Отметим, что в связи с существенными отличиями между категориями эффективность методов для каждого вида будет различной. Далее рассмотрим применимость методов оценки результативности трудовой деятельности на примере специалистов.

Представим методы, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации:

1) установление стандартов и нормативов;

2) оценка на основании письменных характеристик;

4) методы ранжирования;

5) метод заданного распределения;

6) управление по целям [3].

Установление стандартов и нормативов. При использовании метода оценка результативности заключается в установлении стандартов или нормативов и в дальнейшем сравнении показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется для работников производства. Сравнение результатов деятельности работников со стандартами позволяет сравнить работников и между собой, а также выяснить, подходит ли работник для выполнения заданных функций или он не справляется со своей работой [3].

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно пишется его непосредственным руководителем. Аттестационная комиссия предоставляет стандарты характеристики, которые определяют вопросы, обязательно необходимые для рассмотрения. При подготовке характеристики сотрудника организации, его непосредственный руководитель автоматически проводит анализ деятельности подчиненных по выявлению причин, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности [3].

Шкалы оценки. Шкалы оценки предполагают, что руководитель может давать оценку уровня степени имеющихся навыков деловых качеств, расположенность к устоявшимся типам рабочего поведения или решительность к тому, чтобы достичь поставленных рабочих целей и задач. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм (бланков). Бланки состоят из ряда шкал, оценивающих разные стороны рабочего процесса: профессиональные знания, качество и количество выполняемой работы, самостоятельность в работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:

– шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные проявления поведения, которые наблюдающий смог бы фиксировать;

– рассматриваемые признаки и качество рабочего поведения обязаны сопоставляться со стержневыми показателями, которые предопределяют результативность профессиональной деятельности работников;

– каждый пункт шкалы должен быть сформулирован кратко, однозначно и соответствовать оцениваемому показателю;

– показатели шкалы должны быть уравновешены и не смещаться к одному полюсу;

– шкалы оценки должны охватить всю совокупность возможных показателей эффективности [3].

Методы ранжирования. Руководителю важно не только сравнивать результаты трудовой деятельности подчиненных со стандартом, но и сопоставить работников друг с другом. Это возможно выполнять, с помощью методов ранжирования.

Существует несколько видов ранжирования:

а) прямое ранжирование – требует от человека, проводящего оценку, распределить работников, входящих в группу оцениваемых, по какому-либо показателю от худшего до лучшего или от неэффективного до наиболее эффективного;

б) чередующееся ранжирование – руководитель составляет список сотрудников, которых необходимо проранжировать, и отдельно выписываются фамилии из списка в определенном порядке: от наиболее до наименее эффективного;

в) парное сравнение – руководитель составляет список подчиненных и сравнивает подчиненных из списка друг с другом. Первый работник из списка сравнивается со вторым, потом с третьим и т.д. Рядом с фамилией работника, который лучше выполняет различные функции, ставится «+». Сотрудник, набравший большее количество плюсов, будет являться самым эффективным по выбранному критерию. Метод парных сравнений является наиболее трудоемким, т.к. при большом количестве работников, время на сравнение их между собой увеличивается в несколько раз [3].

Метод заданного распределения.Руководитель соотносит подчиненных с определенными категориями, в соответствии с заранее заданными правилами. Для оценки персонала по данному методу, оценивающему нужно определить характеристики для распределения и выписать фамилии сотрудников, которые, по мнению руководителя, соответствуют выбранным характеристикам [3].

Управление по целям. Метод основан на установлении перед оцениваемыми работниками целей, которые необходимо достичь за определенный период времени. Метод, как правило, применяется для оценки специалистов и руководителей. Основными частями метода являются:

– постановка целей;

– планирование работы;

– текущий контроль;

– оценка достигнутых результатов и подведение итогов [5].

По истечении выбранного периода сотрудник, вместе со своим руководителем оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана сотрудника в целом [5].

Для специалистов невозможно использование метода установления стандартов и нормативов, так как установление нормативов для специалиста – не всегда выполнимое действие. Этот метод подходит для работников производства. Метод заданного распределения является не эффективным, так как если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или иных подчиненных к низшую категорию будет необоснованным.

Для оценки эффективности методов были выбраны следующие критерии:

1. применимость. Критерий оценивает эффективен ли метод для оценки результативности трудовой деятельности специалистов;

2. трудность оценивания. Показывает степень трудности оценки методом результативности специалистов;

3. эффективность использования результатов оценки. С помощью данного критерия оценивается эффективность использования результатов каждого из представленных методов оценки результативности для анализа труда специалистов;

4. трудоемкость. Анализируются затраты труда на проведение каждого метода;

5. финансовые затраты. Критерия показывает уровень финансовых затрат на использование метода оценки результативности.

Для оценки результативности трудовой деятельности разработаем шкалу оценки соответствия методов критериям (табл. 1).

Таблица 1

Шкала оценки соответствия методов критериям

Кол-во баллов № критерия	0	1	2
1	Не применим	Существуют ограничения при применении	Легко применим
2	Высокая трудность оценивания	Средняя трудность оценивания	Легкость оценивания
3	Не эффективно используются результаты оценки	Средняя эффективность использования результатов оценки	Эффективно использовать результаты оценки
4	Высокие затраты труда	Средние затраты труда	Минимальные затраты труда
5	Высокие финансовые затраты	Средние финансовые затраты	Минимальные финансовые затраты

Оценим отобранные методы оценки результативности трудовой деятельности специалистов по выбранным критериям (табл. 2).

Таблица 2

Анализ применения методов результативности трудовой деятельности

специалистов

Номер критерия	Оценка на основании письменных характеристик	Шкалы оценки	Методы ранжирования	Управление по целям
1	2	2	1	2
2	2	1	2	1
3	2	1	1	2
4	2	1	1	0
5	2	0	2	2
Сумма	10	5	7	7

Метод шкал оценки наименее эффективен, потому что при заполнении руководителем оценочных форм, присутствует большая доля субъективизма, как

в личном отношении, так и в возможном неведении реальных результатов труда или трудоспособности работника. Вследствие чего невозможно эффективно использовать результаты оценки данным методом. Также метод наиболее финансово затратный, по сравнению с другими рассмотренными методами, т.к. необходимо разрабатывать оценочные формы. При проведении – метод достаточно трудоемкий, потому что занимает большое количество времени на заполнение бланков по различным компетенциям на каждого оцениваемого сотрудника.

Методы ранжирования не всегда применимы, т.к. если нужно оценить немалое количество сотрудников, это занимает большое количество времени (трудоемкость). Эффективность использования методов ранжирования не высока, т.к. эффективно определяются первые и последние в списке 2–3 человека, остальные находятся в середине, т.е. примерно на одном уровне.

Метод управления по целям имеет высокую трудоемкость, потому что для каждого оцениваемого сотрудника необходим наставник или руководитель, который должен выполнять ряд функций: постановка целей, планирование работы, текущий контроль, оценка достигнутых результатов и подведение итогов. Трудность оценивания заключается в том, что поставленные цели могут быть не достигнуты, но при этом работник выполняет свои функции без помарок, или наоборот, поставленная цель достигнута, все выполнено в срок, но есть некоторые недочеты и неточности при выполнении работы.

Метод оценки на основании письменных характеристик является наиболее эффективным по всем выбранным критериям при сравнении с другими методами оценки эффективности трудовой деятельности специалистов. По применимости – он может применяться в любых условиях для оценки результативности трудовой деятельности специалистов; по трудности оценивания – метод не составляет труда в проведении оценки, метод оценки на основании письменных характеристик подготавливается непосредственным руководителем, что не составляет особого труда, потому что руководитель имеет дело со своим подчиненным каждый день и может с легкостью оценить результаты его работы и его производительность; по эффективности использования результатов оценки – метод эффективен, т.к. оценка специалиста его руководителем объективна; по трудоемкости – метод занимает у непосредственного руководителя оцениваемого работника немного времени, потому что руководитель уже имеет представление о своем подчиненном; по финансовым затратам – метод абсолютно не затратный, также, как и по трудоемкости.

Библиографический список

1. Дейнека, А.В. Управление персоналом: учебник / А.В. Дейнека. – М.: Издательско-торговая корпорация, 2013.

2. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: учебник. – 2-е изд., доп. и перераб./ А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Магура, М.И. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации: книга – 2-е изд., перераб. и доп. / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

4. Розарёнова, Т.В Основы управления персоналом: учебник / Т.В. Розарёнова. – М.: ГАСБУ, 2011.

5. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие – 5-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

6. Магура, М.И. Оценка работы персонала практическое пособие для руководителей / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. // Управление персоналом. – 2008. – № 12.

Код для цитирования: Скопировать