VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Прежде чем делать анализ внешней среды Галереи «NNN» обратимся к научным знаниям по вопросам, раскрывающим макро- и микросреду организации.

В книге «Стратегическое планирование для обучающихся организаций сферы культуры» Варбановой Л. дано подробное описание внешних факторов, влияющих на организацию: «Как и любая другая, организация, работающая в сфере культуры, функционирует не в вакууме. Она окружена внешним миром, который в экономике, менеджменте и маркетинге называется «внешней средой», или «контекстом». Внутренняя средаорганизации охватывает все элементы внутри организации, включая методы управления, организационную культуру, структуру, политику, ресурсы и др. Однако стратегический план также рассматривает отношения между организацией и ее постоянно меняющейся средой в долгосрочной перспективе и предлагает пути реализации миссии и достижения целей организации» [1, с. 302].

У этого же автора о внешней среде: «Внешняя среда включает все факторы, находящиеся вне организации культуры и оказывающие влияние на ее ресурсы (вход), процессы и итоги ее деятельности (результаты). Некоторые из этих факторов оказывают косвенное влияние и формируют макросреду, другие, оказывают, скорее, прямое влияние и являются частью микросреды.

Макросреда

Культурное развитие зависит от общего уровня экономического развития. Экономические факторы в определенной степени регулируют участие в культурной жизни и потребление культурных продуктов и услуг. Они также стимулируют (или ограничивают) благотворительность, спонсорство, государственные расходы на искусство и общество в целом. Экономические факторы помогают или мешают получению доходов от собственной деятельности» [1, с. 302].

На деятельность учреждений культуры оказывают влияние такие экономические факторы, как:

• экономическая ситуация (рост или спад в экономике, стабильность или нестабильность финансов, дефляция или инфляция);

• покупательская способность населения, зависящая от уровня зарплат, налоговой политики, сбережений, банковских кредитов;

• курсы обмена валют (в особенности для культурной деятельности, зависящей от импорта и экспорта);

• уровень занятости и безработицы (в сфере культуры и в целом).

Сделаем анализ экономических факторов, чтобы выяснить влияние внешней среды на учреждение культуры – Галерею «NNN». Для этого обратим внимание на следующее:

• долгосрочные экономические тенденции в Ростовской области;

• экономические тенденции в сфере искусства и культуры;

• общий прогноз развития в области культурных индустрии;

• долгосрочный прогноз для основных экономических параметров;

• экономические взаимоотношения между организацией культуры и ее средой;

• экономические условия, стимулирующие международное культурное сотрудничество, экспорт и импорт культурных товаров и услуг или мобильность художника.

Ростов-на-Дону – один из крупнейших культурных центров не только ЮФО, но и страны. Юг России перспективен экономически, здесь собрано огромное культурное и духовное наследие многих народов и поколений. И весь этот потенциал сегодня умело используется для обеспечения прогрессивного развития округа. Ростов-на-Дону имеет высокую инвестиционную привлекательность с точки зрения ведения бизнеса в городе.

Город Ростов-на-Дону занимает 7 место в рейтинге «Лучшие города для бизнеса» [2]. Проводя рейтинг, учитывались социальные факторы, покупательная способность, деловой климат, устойчивость к кризису, а также инфраструктура и комфортность ведения бизнеса в городах-участниках рейтинга.

В сфере развития культуры г. Ростова-на-Дону также наблюдаются тенденции перспективного стратегическоо планирования. В плане социально-экономического развития на период до 2014 года указаны стратегические направления развития:

• расширение на коммерческой основе спектра услуг в сфере культуры и стимулирование конкуренции на рынке ее услуг;

• разработка новых механизмов функционирования учреждений культуры;

• популяризация краеведения;

• разработка и реализация группы целевых программ по «горячим точкам» сферы культуры;

• использование механизма налогообложения для стимулирования инвестиций предприятий и организаций в сферу культуры;

• развитие бизнес-инфраструктуры в сфере культуры;

• стимулирование всех форм творческого взаимодействия и обмена культур народов Юга России (фестивали, выставки, конкурсы и т.п.).

Таким образом, можно сделать вывод о позитивном влиянии внешней экономической среды.

Наряду с факторами экономической среды на организацию культуры оказывают влияние и социальные факторы: культурные, информационные, коммуникационные, демографические и другие.

Демографическая структура населения является одним из наиболее важных факторов, влияющих на рыночные стратегии, участие в культурной жизни, потребление, а также создание потребностей и развитие вкуса к качеству культурных программ. Важно работать с такими специфическими аудиториями, как дети, молодежь, иммигранты, пожилые люди или этнические меньшинства. Традиционные социальные структуры, включая семьи, школы, общественные организации играют большую роль в установлении базовых социальных ценностей в обществе. Еще одним важным фактором влияния являются средства массовой информации, которые затрагивают организации культуры и их деятельность напрямую и являются частью микросреды [1, с. 305].

Для полного представления картины влияния внешней среды на организацию культуры сделаем анализ социальных факторов, для чего проанализируем следующие аспекты:

• социально-экономические характеристики населения (возраст, пол, уровень образования, уровень доходов, профессия, семейное положение);

• уровень рождаемости и смертности;

• географическое распределение населения;

• уровень грамотности;

• этнический состав;

• стиль жизни;

• уровень развитости и использования Интернета;

• историческое развитие сферы искусства;

• традиции и обычаи в обществе;

• модели потребления культурных продуктов и услуг;

• интеллектуальные и художественные устремления, способы проведения свободного времени.

По целому ряду важнейших социально-экономических, финансовых, культурных и демографических характеристик Ростов-на-Дону входит в десятку ведущих городов современной России. Концентрируя и развивая научно-технологический потенциал, используя многообразные выгоды географического положения, Ростов-на-Дону фактически выполняет функции не только областного, но и шире - регионального центра, узлового элемента организации экономики и культуры на всем Юге России.

Ростов-на-Дону – один из наиболее крупных мегаполисов современной России. Согласно переписи 2002 г., в нём проживает 1070200 человек. Численность населения имеет тенденцию к сокращению (на 01.01.2004 г. она составляет 1062100 чел., а к 2010 г. без изменения складывающихся демографических трендов – может достигнуть 1010000 – 1030000 чел.). Население города многонационально и поликонфессионально, в его структуре численно преобладают русские, удельный вес которых постепенно сокращается. Доминантной демографической тенденцией является также общее старение населения при одновременном снижении его численности в трудоспособном возрасте, что уже в ближайшие два-три года приведёт к сокращению удельного веса экономически активного населения (на начало 2004 г. оно составляло 617,1 тыс. чел., или 58 % всего населения города).

Ростов-на-Дону - крупный образовательный и научный центр. По количеству вузов город занимает третье место в стране (после Москвы и Санкт-Петербурга). Здесь работают более 50 вузов, в том числе более 10 университетов.

В Ростове действует 220 учреждений культуры и искусства.

Для городских властей приоритетным направлением социальной политики является оказание адресной помощи малообеспеченным и нетрудоспособным горожанам.

Донской регион богат глубокими культурными традициями.

Гордостью культуры Дона являются многочисленные историко-культурные объекты, памятные места, в том числе разнопрофильные музеи-заповедники, краеведческие и тематические музеи, памятники истории, архитектуры и искусства, исторические места, мемориальные и этнографические комплексы. В области 113 музеев.

Таким образом, проанализировав социальные факторы, оказывающие влияние на организацию культуры, делаем вывод о высоком уровне культурного развития населения города, что способствует развитию и продвижению Галереи «NNN».

Постоянное внедрение новых технологий очень быстро меняет мир искусства и культуры. Системы информации/коммуникации играют все более важную роль в общем процессе функционирования организаций культуры и проектов. Многие культурные продукты и услуги теперь предлагают как в режиме онлайн, так и в режиме офлайн. Интернет является мощным инструментом создания связей с теми, кто поддерживает деятельность организации, продвижения и продажи продуктов, повышения осведомленности общества о какой-то конкретной проблеме, создания социальных сетей и преодоления дистанции между художниками и аудиториями. Арт-менеджеры должны принимать во внимание как технические, так и информационные/ коммуникационные возможности, и быть готовыми к использованию любого возможного случая для инноваций. Сфера культуры является трудоемкой, но существует много примеров, когда технические средства использовались для распространения творческих продуктов (через медиа, онлайновые инструменты, веб-сайты или порталы и т.д.) или в творческом процессе (театральное световое и сценическое оборудование, создание электронной музыки, мультимедийные продукты, создаваемые на основе исполнительских искусств и т. д.) [1, c. 306].

Анализ технических и информационных/коммуникационных факторов охватывает следующие области:

• ИТ;

• участие государства в поддержке исследований и разработок;

• инновации в области культурных индустрий;

• автоматизация технических, механических или обслуживающих процессов в культуре (например, продажа билетов через Интернет);

• компьютеризация и использование Интернета в обществе;

• способность пользователей эффективно работать с инструментами Интернета нового поколения (социальные сети, блоги, интернет-форумы, художественные проекты, основанные на участии художников в режиме онлайн, и т. д.);

• использование новых технологий в процессе создания культурного продукта.

Для совершенствования функционирования Галереи «NNN» необходимо сделать также анализ информационных/ коммуникационных факторов.

В Галерее «NNN», как и в любой современной организации в работе применяются информационные технологии. Менеджер, работающая в зале галереи, выполняет работу по созданию базы данных произведений искусства, выставляющихся в галерее, ведет документацию в электронном виде, готовит информацию для сайта. Сайт галереи находится в разработке уже достаточно долгое время, необходима активизация работы по созданию сайта, где будут представлены не только разделы, знакомящие с автором картин, календарём предстоящих культурных мероприятий, информирующие о продаже картин онлайн, но и форум, где посетители смогут высказать свои мнения.

В книге «Стратегическое планирование для обучающихся организаций сферы культуры» Варбановой Л. дано подробное описание и внутренних факторов, влияющих на организацию:

Микросреда

Менеджеры культуры постоянно взаимодействуют с внешними организациями, группами или лицами. Некоторые из них обеспечивают ресурсы, необходимые для культурной деятельности и программ (материалы, оборудование, информация, финансы и т. д.). Среди них – поставщики, спонсоры или организации, предоставляющие финансирование. Постоянная ограниченность финансирования в сфере искусства требует особого внимания к отношениям с бизнесом, органами власти, фондами и частными донорами, предоставляющими финансовую поддержку художественным и культурным проектам, и подстегивает к разработке смешанных стратегий привлечения финансирования, лоббирования и отстаивания интересов. Посетители, клиенты и аудитории также являются важной частью приближенной среды организации, так как они оказывают влияние на художественные произведения и культурные продукты, особенно когда для представления или продажи художественного продукта нужна аудитория.

Другие организации культуры и искусства, а также индустрии развлечений могу быть конкурентами или союзниками. Однако это во многом зависит от выбранной маркетинговой стратегии. Организации, предлагающие схожие продукты или услуги, являются прямыми конкурентами. Например, прямыми конкурентами коммерческой галереи могут быть другие галереи города. Организации, конкурирующие за свободное время и деньги публики, являются непрямыми конкурентами. Например, все компании, заполняющие свободное время аудитории и перетягивающие на себя ее расходы, можно рассматривать в качестве косвенных конкурентов коммерческой галереи. Это производители компьютерных игр, вещательные компании, концерты живой музыки, Интернет, фестивали, даже туристические агентства, неспортивные организации и т. д. Важной частью стратегического планирования является исследование преимуществ и ошибок конкурентов, а также разработка совместных сетевых и кооперационных стратегий с другими похожими организациями путем создания культурных сетей и профессиональных ассоциаций» [1, с. 307].

Говоря о микросреде Галереи «NNN» и её совершенствовании, нужно отметить, что многое находится на достаточно высоком уровне: есть свой круг посетителей и клиентов, заинтересованные союзники (танцевальные и музыкальные коллективы – пример, когда непрямые конкуренты являются союзниками), сотрудничество с органами власти и другое. Однако эти явления в микросреде можно назвать «стихийными», нет чётко определённого стратегического планирования, исследования преимуществ и ошибок схожих организаций. Этим не следует пренебрегать. Так же, как и анализом работы со СМИ, являющимися важным внешним фактором благодаря своему влиянию на общественное мнение, косвенно регулирующими спрос и предложение в сфере культуры и искусства, формирующими публичный образ организации.

При составлении стратегического плана Галереи «NNN» необходимо предусмотреть использование разнообразных инструментов коммуникации и отношений с общественностью для привлечения СМИ (теле- и радиовещание, печатные издания и онлайновые инструменты).

«Анализ внешних факторов микро- и макросреды подразумевает выявление ключевых возможностей, которые организация могла и должна была бы использовать и признание важных угроз в свете потенциала их возникновения, их влияния и значимости. Важно подчеркнуть, что одни и те же внутренние факторы можно рассматривать как в качестве преимуществ, так и в качестве недостатков, в зависимости от их влияния на цели организации и отношение организации к внешней среде» [1, с. 308].

На гибкость и способность организации справиться с меняющейся внешней средой указывают факторы внутренней среды. Их помогает исследовать SWOT-анализ. Это делается, чтобы распознать ресурсы, способности и другие организационные элементы, чтобы определить уникальность, потенциал, преимущества и инновационные методы деятельности организации.

По мнению Л. Варбановой, существуют разные практические подходы к анализу внутренних факторов, которые выявляют преимущества и недостаткиорганизации.

Заслуживает особого внимания функциональный подход, основанный на оценке функциональных областей деятельности организации:

• творческой и кураторской (качество художественного производства и методы измерения качества, творческие коллективы, их креативность и внутренняя синхронизация художественных процессов);

• управление человеческими ресурсами (компетенции менеджеров и правления, отношения между ключевыми творческими коллективами, возможности профессионального развития, мотивация персонала и системы оценки);

• используемых технологий;

• инноваций;

• инструментов маркетинга и коммуникации;

• финансовая стабильность.

На оценке преимуществ и недостатков всех доступных ресурсов основан ресурсный подход, необходимых дли осуществления деятельности организации:

• человеческие ресурсы (и потенциал с точки зрения креативности и генерирования инновационных идей);

• материальные ресурсы (технологические и технические);

• финансовые ресурсы (выручка от продаж и внешняя поддержка);

• информационные и нематериальные ресурсы (авторские права и интеллектуальная собственность).

Смешанный подход совмещает «мягкий» аспект (люди, поведение и т.д.) и «твердый» аспект (структуры, технологии) менеджмента. В связи с этим основу для оценки составляют следующие элементы:

• процессы и деятельность;

• технологии;

• персонал;

• ресурсы;

• структуры;

• организационная культура и имидж [1].

Более наглядно внутренние факторы среды представлены в табличной форме в работе Л. Варбановой «Стратегическое планирование для обучающихся организаций сферы культуры» на рисунке.

Ресурсы	Процессы	Структуры и процедуры	Эффективность и проявленность в публичном пространстве
Люди (компетенции, навыки) Материалы и технологии Финансовые Информацион ные	Ключевые художественные процессы и операции Маркетинг Менеджмент Финансовые процессы	Организацион ные структуры Внутренние процедуры Ключевые менеджеры, совет, художники и штат	Индикаторы Мониторинг Результаты Организацион ная культура Имидж

Рис. 1.3 Обзор внутренних факторов

Преимущества коммерческой организации – частной художественной провинциальной Галереи «NNN»:

• Высокая репутация постоянной аудитории

• Возможность интеграции различных видов искусства (изобразительное искусство, музыка, художественное слово)

• Высокое качество культурно-массовых мероприятий

• Интересная история существования

• Собственное здание: выставочные залы, возможность проведения регулярных камерных встреч

• Стабильный творческий коллектив, союзники и партнеры из организаций-конкурентов

• Завоеванное за годы доверие аудитории и стейкхолдеров

• Географическое расположение содействует международному сотрудничеству

Недостатки коммерческой организации – частной художественной провинциальной Галереи «NNN»:

• Слабый бренд

• Отсутствие миссии, стратегических целей, бизнес-плана

• Неспособность удовлетворить потребность в реализации инновационных маркетинговых стратегий из-за отсутствия грамотных специалистов (галеристов, менеджеров)

• Отсутствие специалистов в области маркетинга и привлечения финансирования

• Отсутствие постоянной команды, действия которой направлены на общий успех

Таким образом, проанализировав факторы внутренней среды, преимущества и недостатки Галереи «NNN», были выявлены ресурсы, способности и другие организационные элементы, связанные с уникальностью, потенциалом, конкурентными преимуществами деятельности данной организации. Сделанный анализ демонстрирует гибкость и способность данной галереи справиться с меняющейся внешней средой.

Литература.

1. . Варбанова Л. Стратегическое планирование для обучающихся организаций сферы культуры, 2010. – 468 с.

2. Журнал «Forbes» № 06 (75) июнь, 2010

3. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. — M.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

4. Йеттингер Э., Кнаусе Б., Мозер Р., Целлер М., Хальцбаур У «Event-менеджмент» - Эксмо, 2006. – 384 с.

5. Кафидов В. В. «Современный менеджмент» - Маркет ДС.: 2012 – 398 с.

6. Колбер Ф., Нанталь Ж. Маркетинг культуры и исскуства. – СПб.: Арт-Пресс, Изд. Васин А.И., 2004 . – С. 254.

7. Косцов Т. В., Переверзев М. П. Менеджмент в сфере культуры и искусства Инфра-М, 2010. - 192с.

8. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004.-646 с.

9. Кузнецов П.А «Современные технологии коммерческой рекламы. Практическое пособие» - Дашков и К°.: 2011 – 296 с.

10. Лукашенко М.А. «PR. Теория и практика. Учебник» - Маркет ДС.: 2011 – 328 с.

11. Мак-Илрой Э. «Культура и бизнес. Путеводитель по фандрейзингу» - Классика-XXI.: 2005 – 156 с.

 

Код для цитирования: Скопировать