VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

PR, т.е. «Public Relations» в переводе с английского языка означает «связи с общественностью». Он относится к той области деятельности, целью которой является обеспечение взаимного контакта организации со своей общественностью и налаживание благоприятных отношений между ними. Создание имиджа фирмы, придание известности ее управляющему составу, формирование общественно значимого смысла деятельности компании – лишь некоторые задачи PR.

В демократичных странах с рыночной экономикой уже давно считается, что без одобрительной общественной реакции нельзя преуспеть в осуществлении своей деятельности. Общество, являющееся надежной опорой ваших идей и начинаний, является неисчерпаемым источником стабильного успеха. В условиях рыночной конкуренции положительный имидж становится важным инструментом для гарантии конкурентоспособности организации. В настоящее время PR-подразделения присутствуют практически во всех компаниях.

Наравне с внешним PR (работа со СМИ, клиентами, партнерами, органами управления и т.д.) для эффективного развития бизнеса важен и внутренний PR (работа с сотрудниками самой фирмы). Последнее направление PR приобретает все большую весомость, потому что каждый работник организации является выразителем мнения о ней, волей или неволей формирующим мнение общественности об организации.

Ольга Васильева [1, с. 160] (рекламное агентство «Старая площадь») считает, что специалисты по связям с общественностью и управленцы относят менеджмент к одному из самых сложных интеллектуальных видов деятельности. Большая часть организаций сконцентрировала свое внимание лишь на финансовом менеджменте, рекламе (продвижении товаров/услуг) и обеспечении безопасности. Часто персонал, как объект управления, остается на вторых ролях. Руководители вкладывают средства во внешний PR, но не заботятся о внутреннем. А ведь если не формировать образ компании в глазах сотрудников, то проделанная работа окажется пустой тратой денег. «Если стратегия внутренних PR-коммуникаций не будет сформирована и четко прописана, то рано или поздно предприятию придется осуществлять антикризисный пиар», - считает Лидия Голикова, начальник отдела внутрикорпоративных связей АГ «ФосАгро». [2] Сотрудники организации являются для PR-менеджера одной из важнейших целевых аудиторий.

Действия внутреннего PR сосредоточены на корпоративной культуре организации. Вся PR-деятельность нераздельно связана с образованием этой культуры. Подробно остановимся на понятии и сущности корпоративной культуры, организационных отношениях и внутренней политике фирм, с тем, чтобы далее определить контакт между мероприятиями, организуемыми внутри компаний, их воздействие на становление и развитие корпоративного имиджа и влияние на производительность труда.

Что может быть хуже для организации, чем недовольные, не понимающие и не разделяющие действий и взглядов руководства собственные сотрудники? Даже самая гениальная PR-кампания может легко споткнуться на случайности, если не иметь единомышленников внутри организации. Каждый сотрудник является имиджмейкером своей фирмы, является ретранслятором информации во внешнюю среду.

Например, после реорганизации, ЗАО "Управляющая компания "Нефтехимик-Интер" приступило к реализации внутренней РR-программы. Чтобы сплотить коллектив и показать, чем занимаются не только простые рабочие, но и управляющая верхушка, было принято решение о создании корпоративной газеты. Создатели проекта пояснили, что данная идея не является ностальгией по безвозвратно ушедшим временам соцсоревнований, а необходима для плодотворных действий в новой ситуации, когда взаимоотношения строятся по схеме: "хозяин - наемный работник". Авторы проекта пришли к выводу, что в этих условиях прямолинейные административные методы управления предприятием перестают быть действенными. Газета, действительно, быстро завоевала популярность среди сотрудников и помогла руководству достичь многих целей.

Также создавать благоприятную атмосферу в организации помогают корпоративные мероприятия. Как правило, поводом служат общероссийские или отраслевые праздники, дни рождения сотрудников и компании. Во многих организациях отмечаются достижения фирмы или ее сотрудников в профессиональном отношении. Нередко такие мероприятия относятся одновременно как к внутреннему, так и к внешнему PR.

Ярким примером является проведение новогодних «огоньков» на канале НТВ, когда в ночь с 31 декабря на 1 января канал транслирует празднование Нового года сотрудниками телекомпании. Конечно, это не просто коллективная вечеринка. Увлекательный сценарий, участие "звезд" эстрады, поздравления популярных ведущих и знаменитых гостей - все это привлекает внимание зрителей. Но, по сути, они "присутствуют" на корпоративном мероприятии.

В результате правильно примененной стратегии внутреннего PR, штат компании должен стать ее союзником, должен гордиться компанией, в которой работает, должен быть носителем ее миссии, ее идеологии. В фирме обязана сложиться организационная культура. Из этого следует, что наиболее приоритетной задачей внутриорганизационного PR является формирование организационной культуры.

Корпоративная культура – это то, что является основой функционирования практически каждой компании. Принято считать, что термин «организационная культура» ввел немецкий генерал-фельдмаршал Х.Мольтке. На данный момент корпоративной (организационной) культурой принято называть комплексность убеждений, норм, ценностей, с которыми солидарны все члены организации. Она содействует образованию нравственных норм регуляции поведения, предусматривая введение этических корпоративных норм делового поведения.

Можно увидеть, что данное понятие фактически отождествляется с понятием «корпоративная философия» данное Йеспером Кунде, основателем PA Kunde&Co. В самом деле, эти определения нередко интерпретируются одинаково.

Следовательно, философия и ценности организации являются фундаментом для ведения бизнеса. Чтобы, строящееся здание не обрушилось, следует спроектировать его по всем правилам. Мастером, проектирующим это здание, является владелец. Как раз он и должен представлять образ будущей организации и организационной культуры.

Корпоративная культура включает в себя:

• Базовые принципы: инициатива сотрудников, рабочее время, структура внутрифирменных коммуникаций, система подготовки и повышения квалификации работников, принципы взаимоотношений «начальник - подчиненный», корпоративные праздники.

• Ценностные ориентации: допустимое поведение в работе с коллегами, начальством, клиентом.

• Символика: фирменный стиль, истории, мифы, легенды.

  1. «корпоративный кодекс компании

  2. девиз, выражающий миссию организации

  3. духовные и нравственные ценности организации

  4. цели организации, которые она провозглашает

  5. социально-психологическая атмосфера в компании

  6. система мотивации

  7. степень мобильности коллектива

  8. требование к дресс-коду.

Внешняя корпоративная культура состоит из правил, ценностей и целей, которые провозглашает организация на рынке при взаимодействии со своими партнерами и клиентами. Создавая внешний имидж компании, менеджмент влияет на понимание сотрудниками статуса своей организации и на чувство собственной важности в обществе.Это могут подтвердить слова одного из самых влиятельных теоретиков менеджмента, Питера Сенге, на международной конференции в 2001 г.: «Многие считают, что цель предприятия – получить максимальную прибыль на вложенный капитал. Это тупиковый путь. Я не знаю ни одной компании с выдающимися финансовыми успехами, которая основывалась бы на подобных целях. У всех преуспевающих компаний разные системы ценностей, но все они считают, что существуют для того, чтобы сделать этот мир лучше» [3, с. 130].Внутренняя корпоративная культура отражает ценности, правила и нормы для сотрудников организации, создает чувство защищенности, регулирует их деловые и личные отношения. Й. Кунде в своей книге «Корпоративная религия» [4] сопоставляет такие понятия как «организация» и «человек», при этом, положив в основу теорию австрийского психолога Альфреда Адлера, который выделил и исследовал трехчленную структуру восприятия человеческой личности. Так, в понимании Йеспера Кунде, организация тоже может восприниматься в трехчленном измерении:

1. как организацию воспринимают партнеры, контрагенты, клиенты – это бренд;
2. как организация хочет, чтобы ее воспринимали другие – это миссия;
3. как организация воспринимает себя сама – это ее внутренняя культура и религия.

По мнению Й.Кунде, организационная религия это та самая вера в организацию, выпускаемую ею продукцию и в свой успех в рамках корпорации[4, с. 19]. Когда внутренняя культура и внешнее позиционирование приходят к полной гармонии, организации проще укрепить свою рыночную позицию.Рассмотрим виды культур и их классификацию. Дэвид Мерсер [5], в своих книгах разделяет корпоративные культуры на субкультуры и доминирующие. Доминирующая отражает центральные преимущества, принимаемые большей частью фирмы. Эта теория представляет собой макроподход к культуре, при этом в организации выражается отличительная характеристика.

Субкультуры, как правило, развиваются в крупных фирмах и выражают общие проблемы, с которыми сталкивается коллектив, или алгоритм их решения. Они формируются по отдельным подразделениям, горизонтально, вертикально или географически. Когда отдел узких специалистов (например, логистический или бухгалтерский) имеет свой набор внутренних понятий, образуется горизонтальная субкультура. Когда один отдел производства имеет какую-нибудь исключительную культуру, которая отличается от других, это является проявлением вертикальной субкультуры. На предприятии могут возникать различные неформальные группы, тем не менее, большую часть составляют департаментские или географические (если компания имеет несколько подразделений) субкультуры. В отдельных группах будут включаться ценности, присущие всей организации плюс дополнительные, присущие только членам этой группы.

Главное, чтобы, несмотря на различие внутренних понятий в отдельных группах, субкультуры всегда коммуницировали друг с другом. Например, Игорь Игнатьев [6], вице-президент «Росгосстраха» в 2002-2006гг., рассказал как компания менее чем за три года, прошла путь от типичного советского учреждения до корпорации современного типа, а по экономическим показателям с 54-го места шагнула в лидеры российских страховщиков. Когда частный инвестор (Управляющая компания «Тройка Диалог») приобрел крупный пакет акций «Росгосстраха», то обнаружил следующую картину: компания представляла собой более восьмидесяти самостоятельных юридических лиц (региональных подразделений), степень подчиненности единой стратегии которых была обратно пропорциональна уровню лидерских качеств руководителя. Чем сильнее был лидер, тем смелее он игнорировал указания центра. Формирование единой PR-стратегии – как внешней, так и внутренней – существенно затруднялось географической разбросанностью подразделений. Но PR-специалистам удалось разработать и, что главнее, внедрить общекорпоративные PR-стандарты.

Специфичность каждой субкультуры компании образует общность культуры организации. В преуспевающих организациях всегда есть собственная культура, приводящая к достижению эффективности производства. Корпоративная культура допускает отличия между внутренними культурами разных организаций. Это позволяет создать атмосферу отождествления работников с организацией, порождает приверженность идеям компании; служит контролирующим механизмом в отношении и поведении работников ; укрепляет общественную стабильность.

Но что имеется ввиду под сильной и слабой культурами? В своем труде Устюжанин [7, с. 45] говорит о том, что необходимо проводить различия между сильной и слабой культурой. В сильной культуре присутствуют: доминирующие ценности компании, которые укрепляются, пропагандируются и однозначно определены. Чем больше сотрудников признают важную роль данных ценностей и следуют им, тем сильнее культура. Как правило, слабую культуру можно наблюдать у организаций, только начавших свой путь. Потому что коллектив в таких организациях еще не имеет в полном объеме совместного опыта, который необходим для формирования общепринятых ценностей. Но даже не каждая зрелая компания обладает сильной культурой: главное – постоянно поддерживать принятые ценности.

Организация представляет собой группу людей, которые связаны общностью каких-либо интересов. Следовательно, корпоративные отношения можно рассматривать как результат признания всеми работниками принадлежности к единой группе. При этом в коллективе возникает симпатия, улучшается психологический климат, повышается ответственность, проявляется взаимовыручка, конфликты возникают крайне редко и разрешаются более мирно. Развитие таких отношений способствует улучшению экономических показателей деятельности организации.Принято считать, что основным способом достижения высокого уровня корпоративных отношений является совместная деятельность, которая связана с привлекательными целями. Но возникает вопрос: как добиться, чтобы деятельность была эффективной? Для ответа на этот вопрос следует рассмотреть причины, способствующие образованию организационных отношений: 1.Степень экономического мышления работников организации. Для повышения экономической осведомленности сотрудников требуется постоянно проводить разъяснительную работу. Как следствие повышается инициатива и заинтересованность персонала. 2.Обладание долей собственности. В наши дни личностно-корпоративная форма собственности является очень заманчивой для образования организационных отношений.3.Стиль руководства. Одной из характерных черт руководителей нашего времени является навык общения с персоналом и представителями внешней среды, также умение прогнозировать развитие рынка и реагировать на его изменения.

Например, глава транснациональной корпорации IBM, Луи Герстнер [8, с. 81] придя в компанию в 1993г. разослал всем сотрудникам письма со своей подписью. В них он определил место каждого работника, должностные обязанности и нормы поведения, а также рассказал о своем видении будущего корпорации.

4.Психологическая культура сотрудников и руководства. Позволяет создавать результативные деловые отношения. «За право позавтракать с председателем совета директоров ОАО «Группа Е4», крупнейшей инжиниринговой компании страны, среди сотрудников была объявлена самая настоящая борьба! Каждый из 20 авторов лучших предложений по улучшению работы компании смог обсудить их на деловом завтраке в Москве с Михаилом Абызовым. По мнению экспертов, такая форма поощрения работников, как бизнес-ланч с владельцем компании, считается самой престижной среди сотрудников. Руководство компании, в свою очередь, больше ожиданий от проекта связывает с повышением лояльности сотрудников, улучшением имиджа работодателя, чем с конкретным поиском каких-то рацпредложений.»[9]

Обратимся к вопросу классификации корпоративных культур. В наше время существует множество классификаций корпоративных культур. Давайте рассмотрим основные.

Классификация Антонио Менегетти[10, с. 54]:

1. Бейсбольная команда образуется в условиях требующих моментальной реакции и рефлексии. В сотрудниках значимы: внесение новизны, новаторство и производительный труд.

2. Академия. Каждый сотрудник специализируется в своем профиле. Главное: квалификация, компетентность и усердность. Присутствует локализация при взаимодействии между отделами и подразделениями.

3. Клубная культура. Карьера напоминает военную, отдается предпочтение возрасту и опыту работы в компании. Сотрудники преданны компании, от них ожидают постепенного роста.

4. Крепость. Данный типобразуется при каком-либопереломном периоде или ярко выраженной борьбе за выживание на рынке. Такая культура не может дать гарантий карьерного роста.

Классификация Дила и Кеннеди[1, с. 128]:1. Культура «жестких парней». Характерна быстрая обратная связь и высокая степень риска. Компания нацелена на большой мгновенный успех. Как правило, при этой стратегии нет долгосрочного планирования.

2.«Хорошо поработал – хорошо отдохнул». Характерные черты: быстрая обратная связь и низкая степень риска. Экономическая эффективность во многом зависит от качества обратной связи. Как правило, используется в торговых компаниях.

3. Ставка на свою компанию. Характерные черты: низкий уровень обратной связи и высокий риск. Такой подход применяется в компаниях нефтедобывающих, авиастроительных и т.д. отраслей.

4. Культура процесса. Характерные черты: низкий уровень обратной связи и минимум риска. Преобладает в бюрократических организациях, когда результат зависит от качества деятельности. Наблюдается в банках, образовательных учреждениях и т.д.

Классификация Тромпенаарса[12, с. 130]:

1.«Инкубатор». Рассмотрение работника как личности, равенство всего персонала. В рабочем коллективе создается определенная атмосфера для стремления к самовыражению и самосовершенствованию. Ориентация ведется на новаторство и творчество.

2.«Управляемая ракета». Характерна ориентация на цели компании, преобладание равенства. Главное – поставленные задачи, все субъекты предприятия обязаны делать все для решения этой задачи.

3. «Семья». Характеристика: человек является личностью, преобладание иерархии. Руководитель считается заботливым отцом, который лучше подчиненных знает, что и как делать.

4. «Эйфелева башня». Главное – цель компании, преобладает иерархия. Определенный отдел решает свои задачи и цели обособленно.

В результате, как внешний, так и внутренний PR направлен на достижение главной цели компании - обеспечить стабильность успеха на рынке. Построение уютной внутренней среды поддерживает развитие "корпоративного братства", объединенного единой мыслью - работать на благо организации. При этом, в сознании каждого сотрудника закрепляется формула "Успех компании - мой успех".

Список использованной литературы

[1] Баранов Д. Е. PR: теория и практика. - М.: Маркет ДС, 2010. с.160

[2] http://www.fooder.ru/page/managepr_15.html

[3] Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. Пер. с англ. - М.: "Олимп-Бизнес", 2003. – с. 130.

[4] Кунде Й. Корпоративная религия. – СПБ.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002, - с.19

[5] Мерсер Д. IBM – управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс, 1991, С. 97.

[6] http://pr-sp.ru/ru/publication/49

[7] Утюжанин А. П. Социально-психологические аспекты, управления коллективом. М.: Колос, 1993. С. 45.

[8] Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри. М.: Альпина Паблишер, 2003. с 81

[9] Жанна Косша //Континент Сибирь. 2008.№9(582). 7 марта

[10] Менегетти А. Психология лидера. Пер. с итальянского. М.: 1999. С. 54.

[11] Персикова Т. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2002 с. 128

[12] Там же с. 130.

 

Код для цитирования: Скопировать