VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Введение

В современных условиях хозяйствования руководителю необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма «лучших из лучших» вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение. Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в большей степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое "ноу-хау" быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда. Убедиться в том, насколько команда соответствует целям деятельности организации, позволяет проведение мероприятий по аттестации персонала.

Очень часто у руководителей не хватает времени на формулировку целей, которые должна преследовать система анализа, применяемая ими в отношении подчиненных. И хотя руководство понимает, что оценка – дело хорошее, работа по реализации этих целей сплошь и рядом выполняется бессистемно. Поэтому часто получается так, что масса потраченного времени и усилий не оправдывается теми результатами, которые организация получает при непродуманных целях и задачах оценочных процедур. Часто смысл оценки работы персонала видят лишь в справедливом распределении заработной платы с учетом трудового вклада оцениваемых сотрудников. Но, как показывает серьезный анализ, если необходимо получить максимум пользы от оценки работы подчиненных, этой единственной целью нельзя ограничиваться. В Трудовом кодексе РФ, действующем с 2002 года, недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, может явиться причиной расторжения трудового договора по инициативе работодателя (статья 81). Это положение, введенное в трудовое законодательство впервые, повышает роль аттестации персонала в трудовых отношениях. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Степень изученности темы исследования. В настоящее время имеется и все увеличивается количество публикаций, посвященных проблемам формирования, развития и использования персонала организации, в которых освещаются вопросы оценки персонала. В числе российских авторов, внесших значительный вклад в разработку этой проблемы, необходимо отметить Горбунова И., Дятлова В.А., Кибанова А.Я., Карташова Л.В., Лукичева Л.И., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Шекшни С.В. и многих других ученых. Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.

Тем не менее, практика работы отечественных организаций свидетельствует о том, что, несмотря на значительное количество научной учебной и популярной литературы по управлению персоналом, многие методические и практические вопросы по оценке персонала не решены до конца.

Объектом работы является ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский».

Предмет исследования – совершенствование деловой оценки (аттестации) персонала предприятия ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский».

Практическая ценность исследования заключается в использование его результатов для улучшения проведения деловой оценки (аттестации) работников на предприятии. Это положительно повлияет на эффективность работы с персоналом, а так же на работу предприятия в целом. Разработанные рекомендации нашли применение в ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский», а так же в других предприятиях. Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы

1.1 Деловая оценка: сущность, понятие, этапы проведения

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

• планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

• планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру. В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить специальное внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс «Эффективная коммуникация»;

• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства [5, с.77].

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий [6, с.92].

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

• универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

• установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы;

• выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

К целям оценки персонала относятся:

• улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

• единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

• более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

• формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

• повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основными задачами оценки персонала являются [20, с.100]:

- управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала;

- определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд;

- развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников;

- рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;

- трудовая мотивация, так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Кроме того, оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют:

• системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);

• бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В зависимости от количества оцениваемых сотрудников и выбранной методики, деловая оценка персонала проводится в течение 3-8 недель. Разработка системы оценки персонала составляет несколько этапов: 1 – определение критериев оценки и составление методики их измерения; 2 – разработка соответствующего вспомогательного материала для оценки персонала (опросные листы, тесты и т.д.); 3 – проведение оценки, анализ результатов оценки; 4 - представление выводов.

Деловая оценка персонала по корпоративным компетенциям позволяет наиболее эффективно донести до служащих корпоративные стандарты организации. Итогом оценки персонала должна стать организация "обратной связи" с сотрудниками, то есть каждый оцениваемый должен быть извещен об оценочных результатах, а так же иметь возможность задать уточняющие и разъясняющие вопросы, оспорить результаты. Деловая оценка персонала не должна нести в себе карательных, репрессивных функций. Оценка персонала должна вызывать побудительный мотив у сотрудников, в чем, естественно, помогает система поощрения.

Деловая оценка персонала предполагает четкую последовательность действий (рисунок 1) [11, с.247].

Рис. 1 Процедура деловой оценки персонала

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий [12, с.203].

1. Подготовительный этап (сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении деловой оценки и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о деловой оценки; составляется список сотрудников, подлежащих деловой оценки; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения деловой оценки. Проведение деловой оценки осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала деловой оценки, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала деловой оценки.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности (обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один - два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения деловой оценки (оценочная беседа с сотрудниками) заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на деловую оценку; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по деловой оценки работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной деловой оценки через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам деловой оценки (формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки и представление его в службу управления персоналом). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент деловой оценки и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

При деловой оценке используются следующие методы.

1. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя (например: 1 – редко, 2 – часто не соблюдается, 3 – в основном, 4 – с некоторыми исключениями, 5 – всегда). Этот метод, напоминающий систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Однако он связан с рядом проблем. Чистовое обозначение выраженности показателя предполагает широкое поле интерпретации у оценщика (в зависимости от уровня его собственных претензий) [18, с.107].

Графическое шкалирование – процедура субъективного оценивания, согласно которой оценщик выносит свои суждения, делая отметки на сплошной графической (вертикальной или горизонтальной) шкале.

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирования рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интерпретируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению.

2. Метод упорядочения рангов – в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд. Этот метод имеет ряд недостатков:

• ненармируемая шкала ранжирования;

• повышенная субъективность оценки;

• невозможность достоверного заключения по качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница между двумя сотрудниками 1 и 2 может быть большое, а между сотрудниками 2 и 3 незначительными.

3. Метод попарного сравнения позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом.

4. Метод принудительного распределения. В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например – 20% отличный рейтинг; 20% – выше среднего; 30% – средний; 20% – ниже среднего; 10% – низкий рейтинг.

5. Метод анкет отличается тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

В практике деловой оценки служба управления персоналом иногда сталкивается со случаями, когда руководители подразделений завышают оценки своих сотрудников. Для устранения подобного явления используется метод заданного распределения оценок (принудительного распределения). В соответствии с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам, например: 20% – отличный рейтинг, 20% – выше среднего, 30% – средний, 20; – ниже среднего, 10% – низкий рейтинг [19, с.109].

6. Метод управления по целям (метод МВО) Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей вырабатываются критерии оценки на конец данного периода;

2) по его истечении оцениваются результаты, как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

3) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

7. Метод Assessment Center предполагает комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к личностным и профессиональным качествам конкретного сотрудника. Данная процедура чаще всего включает [6, с.185]:

- интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте сотрудника;

- психологические, профессиональные тесты;

- краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;

- деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);

- биографическое анкетирование;

- описание профессиональных достижений;

- индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);

- экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Для России традиционной системой оценки является аттестация. Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с Performance management, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. Кроме того, аттестации подлежат сотрудники, которые занимают должности, закрепленные в нормативных актах Российской Федерации, субъектов Федерации и муниципальных органов власти.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: гуманитарный, инженерный и эмпирический. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца".

Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные [6, с.183]

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.), разрабатываются специальные тесты.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить) [5, с.191].

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов. Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации, и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д. [10, с.77]

Таким образом, прежде чем выбрать метод, руководству организации необходимо провести детальный анализ всех необходимых для проведения оценки показателей.

1.2 Отечественный и зарубежный опыт деловой оценки персонала

Зарубежные компании имеют достаточно обширный опыт и давно сложившуюся систему управления персоналом. Входящая в систему управления персоналом оценка персонала также имеет свои особенности.

Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие [16, с.206]:

• характер задач, выполняемых данным работником. Естественно, что задачи служащего и менеджера заслуживают более высокой оценки, чем задачи чернорабочего;

• государственные требования, ограничения и законы;

• личное отношение оценщика к работнику. Так, если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. Но в то же время, если этот процесс в "плохих" руках, то это может стать причиной увеличения количества увольнений, отказов, понижения производительности труда;

• стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку – честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами;

• действия профсоюзов: они могут, как поддерживать, так и выступать против этой системы.

Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Из личных качеств, используемых в роли критериев, были: инициативность (87%); коммуникативность (87%); надежность (86%) и необходимость в контроле за выполняемой работой (67%). Каким критериям отдавать предпочтение, определяется тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки. Так, в случае, если основная цель – повышение результативности труда, то критерии при этом – критерии результативности труда. Если же продвижение работников – необходимы другие критерии, которые определяли бы потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий. Но оценку могут осуществлять также [20, с.358]:

• комитет из нескольких контролеров, что исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

• коллеги оцениваемого. Для этого необходимо, чтобы оцениваемый и оценивающие достаточно хорошо знали друг друга, особенно это касается уровня результативности труда, чтобы верили друг другу и не стремились выиграть друг у друга в вопросах зарплаты или продвижения по службе;

• подчиненные оцениваемого;

• кто-либо, кто не имеет непосредственного отношения к рабочей ситуации. Однако этот метод требует больших затрат по сравнению с другими и он чаще всего используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту;

• самооценка – работник оценивает себя при помощи методов, используемыми другими оценщиками. Целью данного метода является скорее развитие навыков самоанализа у работников;

• комбинация перечисленных форм оценки. Примером использования комбинации форм оценки может стать процесс оценки результативности труда на одной из американских фирм, где менеджер и сам работник заполняют вопросник по форме, отражающей специфику работ в должности самостоятельного служащего, обслуживающего клиентов. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Необходимо отметить, что важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работников, поэтому лучше использовать оценку начальника его подчиненными непосредственно или в сочетании с другими методами.

Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Работа с персоналом в японских фирмах, прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония – превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.

Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям – выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе [14, с.268].

Деловая оценка работника предприятия в нашей стране чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется приказом по организации, что придает ей официальный статус и предоставляет право на использование полученных результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как окончательный, документально оформленный результат оценки работника.

Аттестация широко распространена во многих организациях. Ее объектом являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данной организацией. Проведение аттестации регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением. Вместе с тем организации, исходя из поставленных целей, вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации с учетом формальных требований к процедуре ее проведения. Соблюдению этих требований придается особое значение, так как нарушение процедуры может послужить основанием для работника, не-, довольного принятым решением, оспорить его.

В большинстве организаций оценка и аттестация проводятся ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) – каждые полгода. Кроме того, в интервале между ежегодными формальными оценками практикуются неформальные собеседования, в ходе которых обсуждаются результаты труда работников и текущего наблюдения за их деятельностью. Если процедуры оценки хорошо формализованы, целесообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Эти мероприятия не относятся к числу аттестационных, но могут стать источником информации о динамике эффективности труда работников и подразделений [15, c. 162].

В ряде организаций особенно жесткий контроль осуществляется за вновь принятыми на работу сотрудниками, а также за получившими новое назначение. Такой контроль призван ускорить процесс вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящие человеческие ресурсы или пробуя применить их в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую поддержку, помочь в кратчайшие сроки исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении на ту или иную должность. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена подтверждение должно быть получено в течение нескольких месяцев после начала работы, а руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года. Работника, не справляющегося со своими обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют.

Нередко в этот период работнику «навязывают» высокие стандарты трудовой деятельности, поскольку именно в первые месяцы социальной адаптации закладываются нормы трудового поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем эти стандарты стремятся закрепить и поддерживать, используя регулярную процедуру ежегодной оценки.

Исходя из практики российских организаций целесообразно не ограничиваться одной аттестацией в три-пять лет, а проводить ее систематически. Более частые оценки (один - два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления, обеспечивать более тесную связь ее результатов с должностным и квалификационным продвижением, а также оплатой труда.

Таким образом, анализ практики управления показывает, что организации в большинстве случаев одновременно используют оба вида оценки: оценку труда и оценку качеств персонала, влияющих на достижение ожидаемых результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых руководитель наряду с балльной оценкой дает ее развернутые обоснования.

Глава 2. Анализ деловой оценки персонала ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

В 1989 году на Белгородской земле в г. Старый Оскол начал производство крупнейший в регионе мукомольный комбинат. Проектная мощность установленного на предприятии лицензионного оборудования швейцарской фирмы «BUHLER», позволяет перерабатывать 500 тонн зерна и производить 370 тонн муки в сутки, тем самым обеспечивать потребность в муке огромной страны на долгие годы вперед.

В 2000 году ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский» вошел в Агропромышленную корпорацию «Стойленская Нива». Современный и профессиональный менеджмент, достаточное и своевременное финансирование открыли новые возможности для дальнейшего развития нашего предприятия.

АПК «Стойленская Нива»-крупнейший агрохолдинг России имеет в своем составе предприятия

-по производству и переработке зерна, производству муки, производству хлебобулочных изделий.

Помимо закупки зерна для собственных нужд активно развивается зерновой трейд (покупка зерна для последующей перепродажи), что позволяет выгодно использовать конъюнктуру рынка и быть всегда на шаг впереди наших конкурентов. География закупок зерна охватывает самые разные регионы страны, что в свою очередь, позволяет формировать оптимальные помольные партии.

Организационная структура ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский» построена по линейно-функциональному принципу.

Всю полноту власти берет на себя линейный руководитель в лице генерального директора завода. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Тип производственной системы ОАО «Комбинат хлебопродуктовСтарооскольский» основан на непрерывном производстве муки, манной крупы, макаронных изделий. Этому, прежде всего, способствует то, что производство продукции, обусловлено технологическим оборудованием комплекса.

Фактический объём производства в целом и по ассортименту выпускаемой продукции за последние 3 года представлен в таблице 1

Таблица 1

Объём производства продукции, ( т.)

Наименование выпускаемой продукции	Годы
	2010	2011	2012
Мука	50000	65000	78000
Манная крупа	140	160	210
Макаронные изделия	10500	11650	12550
Всего:	10500	11650	12550

Как видно из таблицы основной рост производства происходит с 2011 года.

Цены на продукцию в среднем выросли на 25%. В результате внедрения ряда организационных мероприятий, укрепление производственной, технологической и трудовой дисциплины на тех же производственных мощностях против 2010 года увеличилась на 120 тонн, или в 1,3 раза. Однако, следует отметить в том же 2011 году снижение объёмов производства масла животного.

Проанализируем финансовые результаты деятельности ОАО «Комбинатхлебопродуктов Старооскольский» за 2010-2012 г.г. в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансовых результатов деятельности ОАО «Комбинатхлебопродуктов Старооскольский» за 2010-2012 г.г.

Показатель	2010 г	2011 г	2012 г	+;- 2011/2010	+;- 2012/2011
1	2	3	4	5	6
1. Средняя величина активов (валюта баланса), (т.р.)	8216948	9647029	10811240	1430081	1164211
2. Капитал и резервы (средняя величина), (т.р.)	3719723	2739013	2742665	-980710	3652
3.Долгосрочные обязательства (ср. величина), (т.р.)	1838164	4165274	6099699	2327110	1934425
4.Средняя величина текущих активов, (т.р.)	1801988	2283115	2508557	481126,5	225442
5.Выручка от реализации товаров, работ и услуг, (т.р.)	3665400	8381960	9959048	4716560	1577088
6.Себестоимость реализации товаров, работ и услуг, (т.р.)	3041413	5822321	7927024	2780908	2104703
7.Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, (т.р.)	2995150	2845027	2760547	-150123,5	-84480
8.Среднегодовая стоимость материальных оборотных средств, (тыс. руб.)	737341	890376	1069640	153035	179264
9.Прибыль отчетного периода, (тыс. руб.)	-985617	-589403	978298	396214	1567701
10.Прибыль от реализации (стр.5-стр.6), (тыс. руб.)	623987	2559639	2032024	1935652	-527615
11.Прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, (тыс. руб.)	-987989	-651872	798087	336117	1449959
12.Рентабельность активов (стр.11/стр.1)*100, (%)	-12,0238	-6,75723	7,382012	5,266565	14,139242
13.Рентабельность текущих активов (стр.11/стр.4)*100, (%)	-54,82772	-28,5519	31,81459	26,27585	60,366466
14.Рентабельность инвестиций [стр.9/(стр.2+стр.3)]*100, (%)	-17,73366	-8,53677	11,06376	9,196895	19,600529
15.Рентабельность собственного капитала (стр.11/стр.2)*100, (%)	-26,56082	-23,7995	29,09896	2,7613	52,898482

Продолжение таблицы 2

16.Рентабельность реализованной продукции (стр.11/стр.5)*100, (%)	-26,95447	-7,77708	8,013688	19,17738	15,790771
17.Рентабельность объема продаж (стр.10/стр.5)*100, (%)	17,02371	30,53748	20,4038	13,51377	-10,13368
19.Коэффициент фондоемкости (стр.7/стр.5)	0,817141	0,339423	0,27719	-0,477719	-0,062233
20.Коэффициент закрепления оборотных средств (стр.8/стр.5)	0,201162	0,106225	0,107404	-0,094937	0,0011786
21.Рентабельность производств. деятельности (стр.10/стр.6)*100	0,205164	0,439625	0,256341	0,234462	-0,183284
22.Рентабельность перманентного капитала [стр.11/(стр.2+стр.3)]	-0,177763	-0,09442	0,090257	0,083348	0,1846727
23.Прибыль на 1 руб. реализованной продукции (стр.9/стр.5)	-0,268898	-0,07032	0,098232	0,198579	0,1685501
24.Оборачиваемость активов (стр.5/стр.1)	0,446078	0,868864	0,921175	0,422786	0,052311

По результатам таблицы 2 можно сделать вывод: ОАО «Комбинатхлебопродуктов Старооскольский» значительно улучшило результаты хозяйственной деятельности в 2012 году по сравнению с 2010 и 2011 г.г. Чистая прибыль увеличилась на 1449959 тыс. руб., также увеличились показатели рентабельности активов, инвестиций, рентабельность собственного капитала и реализованной продукции. Произошло увеличение оборачиваемости активов. Рост прибыли на 1 руб. реализованной продукции составил 0,17 руб. Но произошло снижение рентабельности производственной деятельности и рентабельности объема продаж за счет снижение прибыли от реализации.

Проведем анализ производительности труда в ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский». При анализе производительности труда сопоставляются темпы роста производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые должны опережать вторые, так как должна иметь место положительная тенденция увеличения удельного веса рабочих.

Анализ влияния факторов на выполнение плана по производительности труда выполнен в таблице 3.

Таблица 3

Анализ влияния факторов на выполнение плана по производительности труда ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский»

Показатели	План 2011 г.	Факт 2012 г.	Отклоне-ние	Влияние на выполнение плана по производительности	Проверочные расчеты
Среднегодовая выработка:
- на одного работающего, т/чел.	938,1	920,4	-17,7		-11,3-22,1+60,8- -45,1 = -17,7
- на одного рабочего, т/чел.	1030,6	1091,3	-60,7
Удельный вес рабочих в общей численности работающих, доли единицы	0,91	0,9	-0,01	-0,01´220´7,1´0,66 = -11,3
Количество рабочих дней, отработанных одним рабочим	220	215	-5	0,9´(-5)´7,1´0,66 = -22,1
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,1	7,6	0,5	0,9´215´0,5´0,66 =60,8
Среднечасовая выработка одного рабочего, т/чел. (*)	0,66	0,63	-0,03	0,9´215´7,6´(-0,03) == -45,1

Как видно из представленной выше таблицы уменьшение доли фактической доли рабочих в составе работающих против плана сопровождается снижением среднегодовой выработки на одного работающего, в результате влияния этого фактора среднегодовая выработка снизилась на 11,3 т/чел.

Снижение выполнения плана по среднегодовой выработке на одного рабочего обусловлено уменьшением по сравнению с планом среднего числа дней, отработанных одним рабочим за год. Влияние этого фактора на среднегодовую выработку составило -22,1 т/чел. Увеличение средней продолжительности рабочей смены по сравнению с плановой оказало положительное влияние на изменение среднегодовой выработки (+60,8 т/чел.). В целом изменение экстенсивных факторов (количество отработанных дней и продолжительность рабочей смены) привело к увеличению среднегодовой выработки одного работающего на 38,7т/чел. (60,8 – 22,1). Наибольшее влияние (-45,1 т/чел.) на среднегодовую выработку одного рабочего оказало уменьшение среднечасовой выработки с 0,66 до 0,63 т/(чел.´час).

Таблица 4

Основные тенденции в качественном изменении кадров

Категория занятых	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2012 г. в % к 2010 г.
Всего	1942	1670	1713	88,2
ППП	1795	1463	1501	83,6
из них: рабочие	1256	962	1003	79,85
руководители	224	209	216	96,4
специалисты	297	277	268	90,2
служащие	18	15	14	77,7

Структура персонала ОАО «Комбинат хлебопродуктов Старооскольский» на конец 2011-2012 г. человек.

Из данных таблицы 4 видно, что численность промышленно-производственного персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 332 человека или на 19,4 %. В том числе численность рабочих уменьшилась на 294 человека или на 23,5 %. Также в 2012 году уменьшилась численность руководителей, специалистов и служащих по сравнению с 2011 годом соответственно на 15 человек или на 6,3 %; на 20 человек или на 6,8 % и на 3 человека или на 16,7 %. Это свидетельствует о сокращении рабочих мест и о снижении объёмов производства.

На конец 2012 года наблюдается незначительное увеличение численности по некоторым категориям занятых по сравнению с 2012 годом. Так, производственно-промышленный персонал увеличился на 38 человек или на 2,6 %, численность рабочих возросла на 77 человек, что составляет 4,26 %. Число руководителей увеличилось на 7 человек или на 3,34 %. Это свидетельствует о том, что на комбинате начали создавать новые рабочие места.

2.2 Анализ процедуры деловой оценки персонала предприятия

Персонал ОАО «КХПС» вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация проводиться как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя).

Рис. 2. Число сотрудников, обязанных проходить внутреннюю аттестацию в ОАО «КХПС»

Как мы видим, значительная часть персонала организации (47%) должна проходить регулярную аттестацию.

Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-электрики и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств ОАО «КХПС».

Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора ОАО «КХПС». Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.

Рассмотрим перечень работников транспортного отдела, обязанных проходить аттестацию.

Таблица 5

Перечень работников транспортного отдела ОАО «КХПС»

Наименование должности	Наименование отдела	Численность
Бригадир	транспортный отдел	1
Монтажник-электрик	транспортный отдел	4
Итого:		5

Кроме указанных работников, обязательную внутреннюю аттестацию также проходит главный инженер и его помощник.

Внутренняя аттестация работников ОАО «КХПС» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же внутренняя аттестация проводится только в отношении лиц, которые работают с электричеством (5 сотрудников транспортного отдела, главный инженер и его помощник), а аттестация иных офисных и административных работников не проводится. Причинами данного явления могут служить недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Аналогичные подходы используются при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно.

Рассмотрим некоторые особенности организация проведения внутренней аттестации персонала транспортного отдела ОАО «КХПС».

Аттестация в ОАО «КХПС» проводится согласно разработанного и прилагаемого «Положения об обучении и аттестации» (Приложение 1). Данное положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в ОАО «КХПС» и неразрывно связано с «Положением об организационной структуре и системе карьерного роста».

В рамках «Положения об обучении и аттестации» рассматриваются следующие категории работников:

• работники функциональных подразделений

• - все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;

• работники производственных подразделений подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации; все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии; не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации

• - все остальные работники непроизводственных подразделений.

Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.

Порядок проведения внутренней аттестации монтажников-электриков, их бригадира в ОАО «КХПС» осуществлялся в соответствии с Положением об обучении и аттестации сотрудников ОАО «КХПС» и включал в себя следующие основные моменты.

1. Проведение аттестации предшествовала подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

• разработал критерии и показатели оценки деятельности монтажников-электриков;

• подготовил необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

• ознакомил аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

• утвердил график проведения аттестации;

• подготовил необходимые материалы на аттестуемых;

• оказывал организационно-методическую помощь подразделению монтажа по проведению аттестации монтажников-электриков.

2. Организация аттестации монтажников-электриков в подразделениях возлагается на их руководителей (бригадиров).

3. На каждого подлежащего аттестации кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

4. Основным документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации

5. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

6. Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

7. Материалы по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

8. Вышестоящий руководитель отвечает за соблюдение принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Аттестация монтажника-электрика является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника.

1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника (монтажника-электрика) не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются.

Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Таблица 6

Перечень аттестуемых (транспортный отдел)

№	Фамилия И.О.	Должность
1	Антонов И.П.	Монтажник-электрик
2	Борисов А.Е.	Монтажник-электрик
3	Костин Г.Р.	Монтажник-электрик
4	Сидоров А.В.	Монтажник-электрик (бригадир)
5	Федоров С.О.	Монтажник-электрик (бригадир)

Анализ результатов аттестации транспортного отдела ОАО «КХПС» производился при помощи аттестационного листа (полная форма), в котором проводилась оценка служебной деятельности, оценка деловых качеств, результаты сданных нормативов методом баллов. Полученная сумма баллов является исходной величиной для расчета коэффициента соответствия занимаемой должности. В результате заполнения данной формы комиссия обращает внимание на недостатки работника и решает вопрос о целесообразности повышения в должности. Составим сводную таблицу результатов аттестации работников транспортного отдела.

Таблица 7

Результаты аттестации работников транспортного отдела.

Ф.И.О.	Оценка служебной деятельности						Результаты зачета			Баллов всего	Коэффициент
	поощрения	оценки непосредственного начальника				Отзывы администрации	ЭБ	МВ	ТП
		Деловые качества	Стремление к повышению квалификации	Отношение к служебным обязанностям	Взаимоотношения в коллективе
Антонов	5	5	5	5	5	10	10	10	10	65	1,00
Борисов	3	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25
Костин	3	5	5	4	4	10	10	9	9	59	1,10
Сидоров	5	4	5	4	5	9	10	10	8	60	1,08
Федоров	3	4	4	4	4	8	8	7	10	52	1,25

Коэффициент соответствия занимаемой должности рассчитывается как отношение максимальной величины баллов (65) к сумме баллов, полученных работником по результатам аттестации.

При значении коэффициента выше двух работнику предлагается покинуть организацию, при значении коэффициента от 1,5 до 2 рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1 до 1,5 работник продолжает работу в организации в той же должности, при этом если значение коэффициента от 1 до 1,1, то данный работник представляется на повышение при наличии вакансии. Проведем сортировку работников согласно полученному коэффициенту соответствия занимаемой должности.

Мы видим, что три человека из числа аттестованных (выделены в таблице 15 жирным шрифтом) (Антонов, Сидоров, Костин) имеют значения коэффициента занимаемой должности от 1 до 1,1, следовательно, данных сотрудников целесообразно рассматривать как работников, которые могут претендовать на повышение при наличии вакансии в организации. Особенно радует тот факт, что в число данных сотрудников попал бригадир монтажников-электриков (Сидоров).

Что характерно, значение коэффициента занимаемой должности у бригадира (Федоров) – одни из самых низких в отделе. О дальнейшем продвижении данных сотрудников не может идти речи.

При значении коэффициента выше двух результаты аттестации для работника оцениваются как неудовлетворительные, при значении коэффициента от 1,5 до 2 - плохие, при значении коэффициента от 1,3 до 1,5 – удовлетворительные, от 1,3 до 1,1 – хорошие, от 1 до 1,1 – отличные. Рассмотрим структуру работников, прошедших аттестацию, согласно данной классификации.

Мы видим, что неудовлетворительные и плохие результаты при проведенной аттестации не показал никто, результаты аттестации у 33% работников отдела монтажа можно признать удовлетворительными, у 42% - хорошими, у 25% - отличными.

В результате анализа организации проведения аттестации персонала в ОАО «КХПС» мы можем сказать, что очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же аттестация проводится только в отношении монтажников-электриков и их бригадиров, главного инженера и помощника главного инженера, аттестация иных административных и офисных работников не проводится.

Это является недостатком системы аттестации работников ОАО «КХПС».

К плюсам аттестации работников ОАО «КХПС» относится проработанные критерии оценки работников транспортного отдела.

К минусам аттестации работников ОАО «КХПС» относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

В качестве рекомендаций считаем целесообразным внести предложение по расширению системы внутренней аттестации персонала в т.ч. и на офисных (административных) работников.

Заключение

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки.

Цель исследования состоит в разработке рекомендаций по улучшению процесса деловой оценки (аттестации) работников на предприятие, достигнута.

• Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно были изучены теоретические аспекты деловой оценки персонала и её влияние на повышение эффективности работы, проанализирована организационно экономическая деятельность предприятия, проведен анализ основных элементов процедуры деловой аттестации персонала предприятия и разработаны рекомендации по совершенствованию процесса деловой оценки (аттестации) персонала предприятия.

Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений деятельности кадровиков. На каждом предприятии практически каждый руководитель хочет знать, насколько хорошо работает его персонал и как можно повышать эффективность его работы. Законодательство РФ не обязывает всех без исключения работодателей проводить аттестацию своих работников. Тем не менее, если работник был уволен в связи с несоответствием занимаемой должности, то выводы аттестационной комиссии о деловых качествах работника будут подлежать оценке в совокупности с другими доказательствами по делу.

Был проведен организационно-кадровый аудит предприятия ОАО «КХПС».

В ходе проведения организационного аудита деятельности была рассмотрена организационная структура, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ ресурсов компании и анализ основных экономических показателей деятельности.

При проведении кадрового аудита был проанализирован качественный и количественный состав персонала предприятия; определены основные проблемы.

Внутренняя аттестация работников ОАО «КХПС» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение. В 2009 году в транспортном отделе была проведена аттестация и рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. К плюсам аттестации работников ОАО «КХПС» относится проработанные критерии оценки работников транспортного отдела.

К минусам аттестации работников ОАО «КХПС» относится недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

Выявив данную проблему, были разработаны рекомендации по совершенствованию организации проведения деловой оценки (аттестации) персонала в ОАО «КХПС», с учётом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа.

В качестве предложенных рекомендаций нами была проведена пробная аттестация административных работников в количестве шести человек в соответствии с разработанной анкетой для шести административных работников ОАО «КХПС». Был рассчитан коэффициент соответствия занимаемой должности. При значении коэффициента выше двух рассматривается вопрос о повышении квалификации работника, при значении коэффициента от 1,5 до 2 работник продолжает работу в организации в той же должности, значение коэффициента ниже 1,5 говорит о высокой квалификации сотрудника и его особой ценности для организации. 33% работников административного персонала ОАО «КХПС» не соответствуют занимаемой должности, половина работников – соответствует, квалификация 17% работников превышает требования к должности.

В результате проведенного анализа результатов пробной аттестации сотрудников на предмет соответствия фактической и требуемой квалификации были выявлены отклонения между фактической и требуемой квалификацией у следующих работников: главный бухгалтер и менеджер по продажам. Нами был разработан план обучения данных категорий сотрудников с 2010 по 2013 год.

Для оценки эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации персонала были использованы относительные показатели: доля сотрудников административного персонала, прошедших профессиональное обучение в отчетном периоде, доля часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе рабочего времени организации и балансе рабочего времени административного персонала, среднее число часов профессионального обучения на одного обученного, издержки на одного обученного работника, издержки на один час профессионального обучения.

Данные задачи выполнены для достижения поставленной цели - анализа и совершенствования организации проведения деловой оценки (аттестации) персонала в ОАО «КХПС».

Список литературы

Законодательные материалы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 №14-ФЗ // Собрание законодательства РФ, 29.01.1996, №5,

2. Трудовой Кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ // Российская газета от 31 декабря 2001 г. N 256

3. Постановлением Совета Министров СССР от 26 июля 1973 г. N 531// Собрание законодательства РФ, 12. 10. 2006, №10

4. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"// Российская газета от 01.12.2007, №8

Литература

1. Абчук. В. Лекции по менеджменту Решение. Предвидение. Риск. / Абчук В. – СПб., 2007.– 336с.

2. Апенько. С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования: монография / Под. Ред. В.С. Половинко. – М.: Информ-Знание, 2006. – 456с.

3. Базаров. Т.Ю. Управление персоналом: практикум. – Москва.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009

4. Беркутова. Т.А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. / Т.А. Беркутова. – Екатеринбург-Ижевск: УрО РАН, 2007. – 568с.

5. Березняковский. В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях: учебник / В.С. Березняковский. – М.: Компания Спутник +, 2007. – 478с.

6. Вартанян. И.П. О работе с персоналом / И.П. Вартанян // Деньги и кредит. 2010. № 10. С. 50-58.

7. Веснин. В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2008. –485с.

8. Горбунова. И. Аттестация персонала: есть первый результат / И. Горбунова, Н. Леонова. // Служба кадров и персонал. - 2012. - N 3. - С. 12-16.

9. Дятлов. В.А. Управление персоналом : учебник / В.А., Дятлов /. – М.: Изд. Центр "Академия", 2011. – 490с.

10. Иванов. Ю. В. Аттестация персонала / Ю. В. Иванов. // Управление персоналом. - 2011. - N 6. - С. 60-73.

11. Кибанов. А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2007. - 598с.

12. Митькина. Е.П. Обучение персонала - ключевая стратегическая задача / Е. П. Митькина // Управление персоналом. 2012. № 14. С. 7

13. Мескон. М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник /Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. -566с.

14. Овчинников. В.Ф. Эффективность аттестации персонала предприятия: учебник / В. Ф. Овчинников, Т. В. Плетнева. // Менеджмент: теория и практика. - 2007. - N 1/2. - С. 261-262.

15. Чернявский. А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения // Экономика региона – 2011 - №18

16. Шубенкова. Е. В. Организация внутрифирменного обучения персонала / Е. В. Шубенкова // Управление персоналом. 2010. № 19. С. 32-34.

Приложение 1

Положение об обучении и аттестации сотрудников ОАО «КХПС»

"УТВЕРЖДАЮ"

Генеральный директор

ОАО «КХПС».

Иванов И.И.

"15" января 2009г.

ПОЛОЖЕНИЕ

об обучении и аттестации сотрудников в ОАО «КХПС».

Настоящее положение регулирует процесс обучения и аттестации сотрудников и связанный с этим документооборот, а также является неотъемлемой частью кадровой работы в ОАО «КХПС» и неразрывно связано с "Положением об организационной структуре и системе карьерного роста".

1. Общая часть

В рамках настоящего Положения рассматриваются следующие категории работников:

1.1) работники функциональных подразделений (далее "сотрудники") - все работники аппарата управления и вспомогательных подразделений, кроме Генерального директора и руководителей направлений;

1.2) работники производственных подразделений:

1.2.1. подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее "монтажники")

1.2.2. все лицензированные работники производственных подразделений, а также работники, в отношении которых начата процедура лицензирования и работники, исполняющие обязанности на должности, подразумевающей наличие лицензии;

1.2.3. не подлежащие обязательному участию в процессе обучения и аттестации (далее "офисные сотрудники") - все остальные работники непроизводственных подразделений.

Все вышеуказанные категории работников вовлекаются в учебный процесс, включающий в себя непосредственно обучение и аттестацию.

Обучение - комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня профессиональной подготовки работников предприятия, ознакомление их с нововведениями как в порядке и правилах действующих в организации, так и в законодательстве, в части касающейся электромонтажной деятельности, а также на введение единообразия и выработку у работников предприятия фирменного стиля.

Аттестация - процедура оценки уровня знаний, приобретенных сотрудниками в процессе обучения и применения их в повседневной деятельности.

Ответственным за организацию и проведение процесса обучения и аттестации является начальник отдела кадров.

2. Обучение

Основой процесса обучения являются планы обучения, которые составляются начальником отдела кадров с учетом требований, предъявляемых к каждой из категорий работников, подлежащих обучению, и пожеланий руководителей соответствующих направлений, подаваемых в письменном виде с указанием тематики занятий, последовательности проведения и привлекаемой категории работников.

План обучения составляется на один квартал, согласуется с руководителями направлений и подается на утверждение Генеральному директору до 20 числа месяца предшествующего наступающему кварталу. Генеральный директор в трехдневный срок принимает решение об утверждении плана.

Примечание: к плану прилагается ориентировочная смета расходов, которая тоже подлежит утверждению.

План обучения должен содержать информацию о теме и форме проводимых занятий, дате и времени проведения, количестве отводимых часов, месте проведения, лице проводящем занятие и целях, которые ставятся перед ним, а также план должен быть разбит на тематические разделы, после изучения которых обязательно проведение мероприятий по контролю усвоения материала с выставлением оценок в ведомость (Приложение 3).

На основании плана обучения начальник отдела кадров, при необходимости, проводит необходимую работу по заключению договоров между Предприятием и сторонними организациями и лицами на проведение занятий и ознакамливает лиц, проводящих занятия, в том числе и из числа работников Предприятия, с графиком и тематикой таковых до 25 числа последнего месяца квартала, предшествующего рассматриваемому.

Лица, проводящие занятия, за 5 дней до каждого конкретного занятия обязаны предоставить начальнику отдела кадров его план-конспект. Начальник отдела кадров в течение 1 дня утверждает его или возвращает на доработку. Лицо, проводящее занятие готовит необходимые наглядные пособия и оборудование. В процессе обучения преподаватели обязаны заполнять ведомости (Приложение 3) и, не позднее последнего дня учебного периода, сдавать их начальнику отдела кадров.

По итогам учебного периода начальник отдела кадров готовит сводную ведомость (образец в Приложении 4), в которой указывает Ф.И.О. учащихся, общее количество занятий, количество посещенных занятий, результаты контрольных мероприятий и, на основании проведенного анализа, может дать свои пожелания и предложения по конкретным работникам в виде служебных записок руководителям направлений

2.1. Обучение работников функциональных подразделений

Обучение сотрудников происходит по их инициативе или с подачи непосредственного руководителя, но при обязательном согласии сотрудника. Для инициации процесса сотрудник пишет заявление (образец в Приложении 5) и передает его для рассмотрения руководителю направления, который, в свою очередь, в 3-х дневный срок обязан принять решение по вопросу и, в случае положительного решения, ходатайствовать перед Генеральным директором по сути заявления. Генеральный директор в 3-х дневный срок изучает вопрос и рекомендует начальнику отдела кадров включить в планы обучения на следующий период или отказывает с объяснением причин. О принятом решении руководитель направления извещает сотрудника. Начальник отдела кадров принимает меры к соблюдению процедуры, описанной в общей части раздела 2.

2.2. Обучение монтажников

Наиболее сложным является процесс обучения монтажников, т.к. необходимо учитывать специфику различных подразделений и наиболее полно использовать обучение на рабочем месте.

При планировании занятий необходимо руководствоваться следующими правилами:

а) существует три разновидности занятий:

- обучение на рабочем месте - проводится непосредственным руководителем, но не ниже старшего объекта, по свободному графику и единым конспектам, составленным руководителем направления;

- обучение во внерабочее время, по утвержденному графику, согласно общей разработанной для всех монтажников тематике, в специально отведенных местах со всем необходимым оборудованием - проводится преподавателем;

- обучение монтажников, находящихся на должности старшего объекта - проводится в учебном классе руководителем направления.

2.3. Обучение офисных сотрудников

Офисные сотрудники не подлежат привлечению к программе обучения в рамках организации, т.к. не выполняют монтажные функции и не являются основными производственными силами. Тем не менее, монтажники, находящиеся на должностях старших объектов, обязаны проводить с офисными работниками занятия по изучению должностной документации и несут ответственность за уровень знаний своих подчиненных.

2.4. Итоги

По окончании периода обучения, не позднее 3 числа месяца, следующего за таковым, начальник отдела кадров подводит итоги обучения. Итоги обучения хранятся в отделе кадров и используются при анализе процесса обучения в целом и для сравнения с итогами аттестации, а также для поощрения отличившихся и наказания нарушителей.

3. Аттестация

Аттестация проводится в первом месяце квартала, следующего за отчетным, с 10 по 25 число. Для работников, не имеющих возможности сдачи аттестации в указанный период по уважительной причине (отпуск, болезнь, командировка и т.д.), представителем аттестационной комиссии назначается дополнительный день сдачи в первой декаде второго месяца квартала, следующего за отчетным. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия в составе:

- председатель комиссии - начальник отдела кадров,

- члены комиссии - заместители исполнительного директора и начальники отделов монтажа

До 5 числа месяца, следующего за отчетным кварталом, начальник отдела кадров готовит проект приказа о проведении аттестации и комплект документов, необходимых для проведения аттестации, в который входят:

- список работников организации, подлежащих аттестации по дням сдачи, завизированный руководителями направлений;

- бланки ведомостей сдачи отдельных дисциплин, входящих в процедуру аттестации (образцы в Приложениях 6, 7) с внесенными фамилиями и инициалами работников;

- комплект экзаменационных билетов по теоретической подготовке (вопросы в Приложении 8);

- график и место проведения аттестации;

и подает проект приказа и список на подпись Генеральному директору.

Примечание: если работник не смог явится на сдачу обязательной дисциплины, он может быть допущен к таковой председателем аттестационной комиссии в дополнительный день только на основании служебной записки руководителя направления с указанием причин неявки.

Руководители направлений после подписания приказа должны принять все меры к обеспечению возможности каждым работником, означенным в списке, пройти аттестацию, таким образом, чтобы распределение их по дням было, по возможности, равномерным.

Аттестации подлежат все работники предприятия, кроме Генерального директора, руководителей направлений и офисных сотрудников.

Аттестация сотрудников заключается в заполнении на них руководителями направлений аттестационного листа (образец в Приложении 9). При необходимости руководитель направления может провести тестирование сотрудника.

3.1. Аттестация монтажников заключается в заполнении соответствующими должностными лицами аттестационного листа (образец Приложение 10) и сдаче монтажниками отдельных дисциплин

Начальник отдела кадров за 1 день до начала аттестации раздает руководителям направлений аттестационные листы на каждого работника с заполненными пунктами 1 и 2, а также назначает ответственного из состава аттестационной комиссии за принятие отдельных дисциплин и раздает им бланки ведомостей и билеты.

При сдаче дисциплин необходимо учитывать следующее:

- сдача теоретической подготовки проводится письменно;

- прием дисциплин производят коллегиально ответственный и преподаватель;

- остальные члены комиссии следят за правильностью процедуры.

В последний день аттестации ответственные за дисциплины сдают начальнику отдела кадров бланки ведомостей за подписью преподавателя и своей, а руководители направлений - аттестационные листы с заполненным п. 3 на монтажников и аттестационные листы с заполненными п.п. 3, 4 на сотрудников функциональных подразделений.

В 3-х дневный срок начальник отдела кадров подводит итоги аттестации и заносит их в сводную ведомость (образец в Приложении 6), которую подает на утверждение Генеральному директору.

Генеральный директор в однодневный срок утверждает ее и вводит в действие приказом по организации полученные в результате аттестации коэффициенты соответствия для каждого работника, которые являются основанием для определения зарплаты работников в рамках вилки должностного оклада и для изменения их должности.

При неявке монтажника на сдачу обязательной дисциплины его аттестация считается несданной.

Начальник отдела кадров в двухнедельный срок после окончания аттестации принимает меры по ознакомлению работников подвергавшихся аттестации с ее результатами.

4. Зачеты

3.1. Монтажники.

Для подготовки работников к получению лицензии на Предприятии существуют зачеты, предусмотренные "Положением о лицензировании сотрудников" - эти зачеты проводятся по мере необходимости начальником отдела кадров перед сдачей монтажником аналогичных в ОЛРР по материалам для теоретической подготовки в части, необходимой для этого список вопросов в.

5. Ответственность

Все работники и руководство предприятия несут ответственность за невыполнение или не должное выполнение требований настоящего положения согласно принятому на предприятии порядку.

Приложение 2

Зачетная ведомость по теоретической подготовке по электромонтажной деятельности по разделу: Теоретическая подготовка по электромонтажной деятельности, всего занятий: 5.

№ п/п	Ф.И.О.	Зачет по теме / Посещение занятий	Зачет по теме / Посещение занятий	Зачет по теме / Посещение занятий	Зачет по всему разделу	Примечания
1	Антонов И.П.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
2	Борисов А.Е.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
5	Костин Г.Р.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
10	Сидоров А.В.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет
11	Федоров С.О.	2 занятия зачет / незачет	2 занятия зачет / незачет	1 занятие зачет / незачет	зачет / незачет

Ответственный за проведение занятия: Михайлов И.И.

Приложение 3

Аттестационный лист (сокращенная форма)

АТТЕСТАЦИОННЫЙ ЛИСТ

1. На Антонова Игоря Петровича

Должность: монтажник-электрик, работает с 01.03.2007 года

2. Последняя аттестация составлена

01.12.2008

с выводами годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

3. Оценка служебной деятельности:

а) поощрения руководства за отчетный период (кем, когда поощрен, вид поощрения):

Ценный подарок

б) взыскания руководства за отчетный период (кем, когда наложено взыскание, вид взыскания):

нет

в) оценки непосредственного начальника:

Деловые качества:

Целеустремленность, привычка заканчивать начатое

Стремление к повышению квалификации:

Стремится к повышению квалификации путем практической деятельности

Отношение к служебным обязанностям:

Ответственное

Взаимоотношения в коллективе:

Ровные, без конфликтов

г) пожелания и предложения непосредственного руководителя:

Оставить в должности монтажника-электрика в 2010 году

4. Выводы:

годен для дальнейшей работы в должности монтажника-электрика

Михайлов И.И.

Подпись. Ф.И.О. непосредственного начальника

Ознакомлен:

Дата 14.01.2009, подпись_______________, Ф.И.О. Антонов Игорь Петрович

Примечание: п.п. 1, 2, 3 а), б) - заполняются отделом кадров;

п.п. 3 в), г), 4 - заполняются непосредственным руководителем.

Приложение 4

Стандарты к знаниям и квалификации (анкета) генерального директора

Должность	Параметры оценки	Баллы	Число баллов получено
директор	Образование	среднее специальное (3 балла)	0
		высшее (4 балла)	0
		высшее профильное (5 баллов)	5
	Год окончания обучения	в прошлом году (1 балл)	0
		в последние 5 лет (3 балла)	0
		от 5 до 10 лет назад (4 балла)	0
		более 10 лет назад (1 балл)	1
	Второе высшее образование	соответствующее роду деятельности (5 баллов)	0
		не соответствующее роду деятельности (2 балла)	0
	Дополнительное образование	в прошлом году (5 баллов)	5
		в последние 5 лет (4 балла)	4
		от 5 до 10 лет назад (2 балла)	2
		более 10 лет назад (1 балл)	1
	Знание компьютера	отлично (5 баллов)	0
		хорошо (4 балла)	4
		плохо (3 балла)	0
	Знание прикладных программ	последние версии прикладных программ (5 баллов)	0
		версии 3-5-летней давности (4 балла)	4
		устаревшие программы (3 балла)	0
Всего баллов		50	26
Коэффициент соответствия занимаемой должности			1,92

Приложение 5

Сводная таблица результатов аттестации административных работников методом баллов

Код для цитирования: Скопировать