VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

В методических рекомендациях по организации и ведению управленческого учета, разработанных и утвержденных Министерством экономического развития и торговли РФ, под управленческим учетом понимается процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и представления финансовой и производственной информации, на основании которой руководством предприятия принимаются оперативные и стратегические решения [2].

В современных условиях организация управленческого учета на предприятиях является объективной необходимостью, облегчающей и рационализирующей работу руководства.

Большое количество публикаций на тему управленческого учета подтверждает актуальность темы как в целом, так и отдельных её элементов.

Процесс планирования деятельности предприятия в России претерпел большие изменения в условиях перехода к рыночной экономике. По результатам этих изменений был сформирован оптимальный комплекс современных методов финансового планирования и контроля, определяемый термином «бюджетирование», сочетающий положительный опыт предыдущей системы хозяйствования и то новое, что диктуется изменившимися условиями и позитивным зарубежным опытом.

В современных условиях, бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения и планирования ресурсов в целях оптимизации процессов достижения стратегических целей бизнеса. Также оно выступает, как процесс контроля и оценки целесообразности финансовой деятельности предприятия.

В то время как в Европе инструменты бюджетирования достаточно разработаны и применяются на практике более 50 лет, на российском рынке возникли проблемы с их адаптацией для повсеместной практики. Многие компании не рассматривают бюджетное планирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса. Из-за этого многие компании только в последние годы внедряют данную технологию, а более опытные компании до сих пор сталкиваются с затруднениями в формировании эффективной и действенной системы.

Среди факторов ограничивающих повсеместное внедрение бюджетирования можно отметить негативное влияние мирового финансового кризиса, который несет в себе многочисленные угрозы и затрудняет возможность корректного планирования на долгосрочную и среднесрочную перспективу, а также недостаток финансовых возможностей для осуществления серьезных финансовых методик и разработок среди организаций малого и среднего бизнеса. Возможности для осуществления максимально эффективного, в данных условиях, бюджетирования имеют крупные компании, обладающие достаточно устойчивым капиталом, высококвалифицированными кадрами, а также возможностью привлекать опытных иностранных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов. Так же следует отметить нестабильность в различных сферах общественной жизни на российском рынке и отсутствие до конца сформированной нормативно правовой базы отечественного бизнеса [3].

Не смотря на такое количество проблем, теория бюджетирования активно развивается, адаптируясь к современным реалиям и переносится на практику.

Рассмотрим бюджетирование как подсистему управленческого учета.

Цель функционирования подсистемы – обеспечение результативности деятельности организации через эффективное функционирование всех структурных подразделений, которые становятся центрами ответственности и основными объектами изучения и исследования. Организационную структуру можно представить, как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линией ответственности.

Методы, используемые в бюджетировании, зависят от функций данной системы: планирующая, учетная, контролирующая, аналитическая. При бюджетном планировании широко используются прогностические, статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализа методы финансового и управленческого учета затрат, метод «стандарт-кост», математические методы, методы экономического анализа. Все перечисленные методы, кроме бюджетного, известны. Бюджетный метод позволяет «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты [1].

Бюджет – это финансовый документ, отражающий ход выполнения предполагаемых действий. Его часто называют «финансовым планом действий», прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты обобщают цели и задачи каждого подразделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствие с прошенными оценками.

Бюджет не имеет формализованной стандартной формы, реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик. Что, с положительной стороны, дает специалистам возможность редактировать план в соответствии с меняющимися реалиями, но усложняет объединение и применение общих достижений работников различных учреждений в области бюджетных операции.

Цифры в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и документально-обоснованными. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значимой для ее пользователя. При этом, бюджет должен иметь способность к изменениям, которая позволяет ему приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам.

Эффективный бюджет обладает следующими свойствами: предоставляет возможность прогнозирования; обладает ясными каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности; содержит подробную, точную и своевременную информацию; предоставляет возможность сравнения; поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри организации.

Структура бюджета зависит от предмета бюджета, размеров организации и степени интеграции процесса составления бюджета в финансовую структуру предприятия, квалификации и опыта разработчиков.

Бюджет доходов и расходов определяет экономическую эффективность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат деятельности предприятия, его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост для составления. Бюджет движения денежных средств определяет «платежеспособность» предприятия как разницу поступлений и «выбытий» денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу, который определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Бюджет по балансовому листу является результирующим бюджетом, он формируется на основе бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств.

Таким образом, окончательным резуль­татом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса. Все бюджеты составляются на 1 месяц.

Основу учета в бюджетировании составляет учет по центрам ответственности. В отличие от аналитического учета по носителям затрат, который может носить эпизодический характер, вследствие своего предназначения решения конкретной управленческой задачи, учет по центрам ответственности предполагает отражение, накопление и представление постоянною потока информации, входящей и исходящей из центра ответственности.

Руководству предприятия необходима полная сравнительная информация о деятельности центров ответственности, поэтому учет в бюджетировании строится, восновном, на методе полной стоимости: фактической и стандартной, не исключая при этом метод неполной стоимости.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи [2].

Итак, внедрение системы бюджетирования на предприятии позволит руководству:

- получить возможность прогнозирования состояния предприятия, организовать регулярный контроль над процессами;

- повысить уровень информированности - аналитичность, оперативность, полноту, точность;

- усилить связь стратегии развития компании и ее годовых планов;

- ввести в практику регулярный контроль и анализ выполнения плановых показателей, анализ причин отклонения факта от плана;

- увеличить глубину координации служб Управления и структурных подразделений предприятия;

- документально регламентировать процесс разработки планов, контроля их исполнения;

- повысить финансовую прозрачность предприятия;

- повысить инвестиционную привлекательность предприятия.

Таким образом, по нашему мнению, бюджетирование представляет собой подсистему управленческого учета, обеспечивающую эффективность функционирования предприятия через контроль и анализ затрат и результатов деятельности центров ответственности, используя финансовый инструмент – бюджеты.

Как показывает изучение, организация данного процесса, в силу своей специфики, не имеет единой схемы. Успешность выбора форм и методов определяется по результатам планируемой финансовой деятельности.

И всё же, не смотря на противоречия и трудности, бюджетирование является реальным инструментом управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач, который, со временем, достигнет займет заслуженное положение в отечественной практике.

Литература

1. Гарифулин А. Совершенствование системы планирования и бюджетирования предприятия // Справочник экономиста. - №1. - 2011.

2. Методические рекомендации по организации и ведению управленческого учета. (Утверждено Экспертно-консультативным советом по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России от 22 апреля 2002 г. №4).

3. Халезин В.Ю. Внедрение бюджетирования: взгляд с позиции финансового директора// Справочник экономиста. - №7. - .2012.

Код для цитирования: Скопировать