VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Особенности развития специфического российского рынка, интенсивное развитие международных связей и процессы интеграции России в мировое сообщество обусловили необходимость применения новых механизмов управления предприятием. Такими механизмами в системе управления на современном этапе выступают бюджетирование деятельности организаций и контроль над исполнением бюджетов, целью построения которых являются оптимизация расхода финансовых ресурсов, создание эффективной системы управления финансами, повышение предсказуемости будущего компании и ее управляемости.

Поэтому в современных условиях приобретают особую актуальность проблемы обоснования и разработки теоретических и методических основ формирования, организации функционирования, контроля и оценки эффективности системы бюджетирования на предприятии. При этом под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования, как особый тип процесса принятия решений, в рамках которого анализируется информация о финансово-хозяйственной деятельности компании, оцениваются ее потенциальные ресурсы и разрабатываются цели и приоритетные задачи на перспективу.

Система бюджетирования имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Использование методов и инструментов внутрифирменного финансового планирования обеспечивает предприятию следующие важные преимущества (рисунок 1) [1, с.292; 2, с.231]:

Рисунок 1 – Преимущества процесса бюджетирования

В целом процесс бюджетирования способствует четкой и целенаправленной деятельности предприятия и ее структурных подразделений. В свою очередь эффективность и обоснованность бюджета определяются путем проведения своевременно организованного контроля, который позволяет обеспечить решение ряда важнейших задач, отраженных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Контроль над исполнением бюджетов

Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа:

• постановку проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

• анализ и обобщение собранной информации;

• оценку проекта бюджета;

• его утверждение (рисунок 3).

Рисунок 3 – Этапы разработки бюджета

В зависимости от поставленных задач различают бюджеты частные и генеральные, цель последних – суммировать планы различных подразделений предприятия (частных бюджетов) (рисунок 4).

Рисунок 4 – Классическая модель генерального бюджета

В зависимости от целей анализа показателей деятельности предприятия различают статические и гибкие бюджеты. Статический бюджет – бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, когда доходы и расходы планируются исходя из заданного объема реализации. Гибкий бюджет– это динамический бюджет, составляемый не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона (области релевантности). Составление гибкого бюджета требует разделения всех затрат организации на переменные и постоянные. В таблице 1 представлено исполнение гибкого бюджета предприятия.

Таблица 1 – Исполнение гибкого бюджета ООО «Стимул»

Показатели	Бюджет	Фактически	Бюджет, скорректированный на фактический объем	Отклонение от скорректированного бюджета
1.Объем продаж (шт.)	2000	1800	1800	-
2.Выручка от продаж, тыс. руб.	10000	9100	9000	+100
3.Производственная себестоимость продукции, тыс. руб.	8600	7600	7740	- 140
4.Валовая прибыль, тыс. руб. (стр.2-стр.3)	1400	1500	1260	+240
5.Общехозяйственные расходы, тыс. руб.	600	600	600	-
6.Коммерческие расходы, тыс. руб.	100	130	100	+30
7.Прибыль от продаж, тыс. руб. (стр.4-стр.5-стр.6)	700	770	560	+210

Для составления гибкого бюджета нужно знать формулу гибкого бюджета – уравнение, которым определяются бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности:

гибкий бюджет = переменные затраты на единицу х количество произведенных единиц + постоянные бюджетные затраты.

Для корректировки плановой себестоимости на фактический объем продаж ООО «Стимул» следует определить плановые удельные затраты:

8600 / 2000 = 4,3 тыс. руб./шт.

и умножить их на фактический объем реализации (1800 шт.):

4,3 · 1800 = 7740 тыс. руб.

Скорректированная плановая выручка от продаж ООО «Стимул» составит:

10000 / 2000 · 1800 = 9000 тыс. руб.

Общехозяйственные и коммерческие расходы, являясь условно-постоянными, т.е. не зависящими от деловой активности ООО «Стимул», не подлежат корректировке.

Проанализируем отклонения фактических показателей ООО «Стимул» от запланированных и скорректированных:

• фактические коммерческие расходы выше предусмотренных бюджетом на 30 тыс. руб. Вероятно, эта ситуация объясняется дополнительными затратами на проведение рекламной кампании, что позволило ООО «Стимул» повысить цены продаж на 55,56 руб./шт. Рост цен обеспечил увеличение выручки от продаж на 100 тыс. руб. в условиях падения объема реализации продукции;

• производственная себестоимость продукции ниже скорректированных плановых затрат на 140 тыс. руб., при этом обеспечена экономия затрат в расчете на единицу продукции в сумме 0,08 тыс. руб. (4,30 – 4,22), более точнее, на 77,78 руб. Именно этим обусловлено получение сверхплановой прибыли на 140 тыс. руб. (1800х0,07778);

• таким образом, на получение сверхплановой прибыли от продаж в сумме 210 тыс. руб. оказали влияние следующие факторы: повышение выручки от продаж за счет роста цен – на 100 тыс. руб., экономия затрат в расчете на единицу продукции – на 140 тыс. руб., удорожание коммерческих расходов вызвало снижение прибыли на 30 тыс. руб.:

100 + 140 – 30 = +210 тыс. руб.

Гибкий бюджет предоставляет более объективную информацию для анализа его исполнения, его можно использовать не только при планировании и анализе, но и при оценке различных хозяйственных ситуаций в условиях возможных непредвиденных обстоятельств.

Бюджетирование – это творческий процесс, для практической реализации которого очень важно соблюдение основополагающих принципов (рисунок 5).

Рисунок 5 – Принципы планирования

После того как система бюджетного планирования описана и представлена во всех необходимых форматах, рекомендуется подготовить регламентный документ – «Положение о планировании». Структура Положения определяет состав и количество разделов [3, с.67]:

• Общие положения – порядок разработки и изменения Положения;

• Базовые принципы – основные принципы построения и функционирования системы бюджетного планирования предприятия;

• Периоды и периодичность планирования – горизонт и шаг планирования для всех бюджетов предприятия;

• Регламент планирования – процесс формирования бюджета предприятия;

• Форматы планирования – единые стандартные формы подготовки первичных бюджетов.

В последние годы наличие процедуры бюджетирования уже становится нормой для многих российских компаний. Однако, по оценкам специалистов исследовательско-консультационных фирм, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна (неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%). Серьезность подобной ситуации очевидна, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Поэтому рассмотрим наиболее важные, на наш взгляд, проблемы, ведущие к снижению эффективности бизнес-процесса бюджетирования:

• жизненно необходимым для бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа – бюджетного комитета, который наделен полномочиями перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать мероприятия по ликвидации его дефицита, стимулировать деятельность ответственных лиц по исполнению бюджета;

• ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам, поэтому очень важным для бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб;

• составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он представляется на рассмотрение руководству организации, а после одобрения руководством бюджет становится действующим;

• одна из причин низкого уровня бюджетирования – недостаточность информирования. Бюджеты должны быть надлежащим образом оформлены и доведены до сведения заинтересованных лиц, в частности персонала;

• структура бюджетного формата является индивидуальной для каждого предприятия исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов;

• бюджетирование должно сопровождаться разработкой должностных инструкций, положений о бюджетировании и прочих организационно-распорядительных документов;

• проблема недостоверности нормативной базы расхода материалов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение. Для обеспечения реальности нормативной базынеобходим аудит ее данных по номенклатуре и технологическим маршрутам. Кроме того, построение бюджетов должно базироваться на реально заключенных договорах;

• причиной неверного планирования часто является проблема нерационального распределения накладных расходы между сегментами. Оптимальная и единственно верная методика распределения не может быть предложена. Кроме того, косвенное распределение затрат искажает реальные результаты работы подразделений. В этой связи, с нашей точки зрения, накладные расходы следует не распределять, а покрывать общим маржинальным доходом, зарабатываемым сегментами, т.е. применять метод учета затрат – «директ-костинг»;

• одной из основных причин низкого уровня бюджетирования является отсутствие контроля. По завершении планового периода необходимо составить отчет о деятельности структурных подразделений предприятия, в котором будут сравниваться прогнозируемые и фактические показатели.

Основные рекомендации для оптимизации системы бюджетирования нами сформулированы следующим образом:

• необходимость подготовки нескольких вариантов бюджетов, «привязки» бюджетов к показателям стратегического плана;

• с целью более детального анализа использовать гибкие бюджеты, способные к быстрому перепланированию при изменении рыночных условий;

• ежемесячная корректировка бюджета, т.е. применение скользящего варианта планирования, когда бюджет, составленный на год или квартал, ежемесячно корректируется;

• использование системы бюджетирования, основанной на контролируемом прогнозе, функции бюджета как средства контроля и оценки деятельности предприятия раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими;

• внедрение управленческого анализа с целью выявления и мобилизации текущих внутрипроизводственных резервов для роста доходности предприятия и стабилизации его деятельности.

С целью контроля над исполнением бюджета необходима разработка форм управленческой отчетности. При этом отчеты должны содержать оперативную информацию, полезную для принятия управленческих решений, а отклонения должны быть классифицированы на контролируемые и неконтролируемые.

В заключение отметим, что предложенные в статье методологические подходы к внедрению системы бюджетирования на предприятии позволят сформировать эффективную систему планирования и контроля в целях повышения эффективности управления финансами и получения высоких конечных финансовых результатов.

Литература

1. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов / М.А. Вахрушина — 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИКФ (Омега-Л: высш. шк.),2012. – 528 с.

2. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова — М.: ИНФРА-М, 2012. – 368 с.

3. Боровков П. Этап планирования в цикле управления предприятием / П. Боровков // Справочник экономиста, №12 (42), декабрь 2010, с. 57-67.

Код для цитирования: Скопировать