VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Вопросы эффективности и результативности внедрения систем менеджмента качества остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т. е. более 15 лет. Необходимо провести разграничение между этими двумя понятиями В стандарте ИСО 9000:2000 термин "результативность" определяется как степень достижения запланированных результатов. Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами [1].

Для оценки СМК в организации, необходимы следующие данные:

• плановые показатели (процессов, продукции, персонала);

• фактические (достигнутые) показатели (процессов, продукции, персонала);

• затраты, связанные с выполнением процесса: стоимость и время, затраченное на процесс;

• дополнительные характеристики процесса: воздействие на окружающую среду, потенциальные риски для персонала и др.

Данными для оценки результативности СМК также могут быть:

• данные BSC (сбалансированная система показателей);

• данные оценок по моделям премий: Болдриджа, Деминга, Европейской, Российской, Шведской и др.;

• данные оценок Органов по сертификации (оценке соответствия СМК);

• данные оценок государственных организаций;

• данные самооценки организации;

• данные оценок потребителей и общества.

На основе анализа полученных данных, можно производить оценку деятельности СМК на предприятии. Оценка СМК должна производиться периодически, причем, частота оценки зависит от размера и вида деятельности организации.

Для оценки эффективности и результативности СМК используются следующие подходы:

1). Оценка результативности и эффективности СМК на основе анализа показателей (данный подход включает метод анализа сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard – BSC), метод, основанный на суммирование ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators – KPI) и модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР));

2). Измерение эффективности процессов СМК.

Совместное использование этих методов даёт объективную оценку эффективности и результативности деятельности СМК.

Охарактеризуем сущность данных методов оценки.

1. Анализ результативности СМК на основе использования сбалансированной системы показателей

В классическом варианте этой концепции вся информация, необходимая руководителя для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока (так называемые «перспективы)» (рис. 1):

• Финансы Экономика;

• Рынок Клиенты;

• Бизнес-процессы;

• Инфраструктура Сотрудники.

Рис.1. Базовая схема системы Balanced Scorecard

В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой - квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака, быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная сервисная поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов. Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке «Инфраструктура Сотрудники» (рис. 2).

Рис. 2. Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard

Причинно-следственная цепочка системы Balanced Scorecard реализуется при разработке стратегии компании.

1. Разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей компании, принципиальные направления развития, производится на основе SWOT-анализа)

2. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Финансы Экономика» (к показателям этой категории можно отнести объем продаж, прибыль, денежный поток, коэффициенты рентабельности, ликвидности, оборачиваемости, стоимость компании).

3. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Рынок Клиенты» (среди основных показателей можно выделить изменение спроса на продукты, рост рынка, конкурентная ситуация, доля рынка, число новых клиентов, число постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов (на основе опроса), объем повторных продаж, соотношение выручки и затрат на маркетинг, обеспеченность заказами в днях, конкурентоспособность фирмы (в баллах)).

4. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Бизнес-процессы» (к числу типовых индикаторов по этой перспективе можно отнести средний срок обработки и выполнения заказа, долю брака, число рекламаций, отклонение планфакт по затратам, долю своевременных поставок, среднее время и стоимость выполнения отдельных процессов, производительность труда, показатели оборачиваемости (склада, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности)).

5. Определение стратегических целей, индикаторов и целевых значений индикаторов по перспективе «Инфраструктура Сотрудники» (К числу типовых показателей можно отнести степень изношенности мощностей (как инфраструктуры, так и человеческого капитала), степень автоматизации отдельных процессов, текучесть кадров, число рационализаторских предложений, затраты на персонал (заработная плата и повышение квалификации), индекс удовлетворенности персонала).

6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании.

7. Разработка мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, определение бюджетов, сроков и ответственных за реализацию мероприятий. Разработка системы Balanced Scorecard завершается разработкой мероприятий, реализация которых необходима для достижения поставленных стратегических целей. Для разработанных мероприятий, как правило, определяется бюджет, сроки выполнения и ответственное лицо. Тем самым модель Balanced Scorecard прокладывает «мостик» из стратегического планирования в планирование оперативное. Информацию этапа 7 удобно представлять в виде табл. 1[5]:

Таблица 1

Итоговая таблица методики Balanced Scorecard

Стратегическая цель	Индикаторы	Целевое значение	Мероприятия	Ответственный	Бюджет	Сроки

Данная таблица одновременно показывает результативность существующей на предприятии СМК и содержит перечень мероприятий по её повышению.

В. Кондриков и И. Плотникова [2, с. 27-31] для количественной оценки результативности функционирования СМК предлагают методику, основывающуюся на суммировании показателей наиболее важных аспектов деятельности предприятия в области качества. Итоговый показатель и будет характеризовать результативность СМК предприятия.

В данном случае, на результативность СМК организации оказывают влияние следующие показатели:

1. Качество продукции (оценивается количеством брака при приёмки продукции и долей выполненных корректирующих мероприятий).

2. Технологическая дисциплина (определяется числом зафиксированных нарушений технологий).

3. Удовлетворенность потребителей (характеризуется числом принятых претензий).

4. Результативность внутренних аудитов (обуславливается числом выявленных несоответствий и долей выполненных корректирующих мероприятий).

5. Метрологическое обеспечение (характеризуется долей обнаруженных средств измерений с истекшим сроком поверки).

6. Качество закупок (определяется долей сырья и материалов, поступивших без сертификатов качества и долей несоответствующего сырья).

7. Управление документацией (включает в себя два критерия: доля пересмотренных стандартов предприятия от запланированных и обеспечение подразделений нормативной документацией от поступивших заявок).

8. Затраты на качество (определяется долей затрат на исправление ошибок к общим затратам на качество и долей затрат на качество к себестоимости реализованной продукции).

Сопоставив значения данных показателей с плановыми, можно судить о результативности функционирования СМК на предприятии.

1. Модель индексного нормирования оценки результативности (МИНОР)

Показатели результативности - это отображение реализуемых в СМK действий, выбранных в процессе принятия решений. Любое вновь принятое решение и соответственно изменение множества реализуемых действий находит отражение в динамике соответствующих показателей результативности. Именно поэтому в качестве признака упорядочения показателей необходимо использовать меры их динамики, т. е. темпы роста. В соответствии с этими требованиями для измерения результативности СМK и определения мероприятий по ее улучшению возможно использование модели индексного нормирования оценки результативности (МИНОР).

Первоначально выбираются для анализа показатели, непосредственно влияющие на результативность СМК, далее они ранжируются в зависимости от их влияния. В соответствии с МИНОР вся совокупность ключевых показателей в рамках СМK преобразуется из абсолютных значений в относительные, а именно - в цепные темпы роста данных показателей. В этом заключается "динамическая" компонента модели, т. е. при измерении результативности СМK акцент делается на величине приращения данного показателя, а не на его достигнутом абсолютном уровне. Кроме того, это позволяет произвести "свертывание" разноразмерных показателей.

В качестве классификационной модели для формирования базовой системы показателей результативности предлагается основываться на следующих стратегических перспективах результативности организации.

1. Рынок/клиенты - перспектива, оценивающая результаты деятельности организации на рынке и результаты, которых она достигла в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

2. Финансы - перспектива, оценивающая финансовые результаты работы организации, которые оказывают влияние на удовлетворение интересов акционеров и кредиторов, а также отражают эффективность работы высших менеджеров организации.

3. Персонал - перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов персонала.

4. Внутренние бизнес-процессы организации - перспектива, оценивающая результативность осуществляемых организацией процессов, которые оказывают непосредственное влияние на степень удовлетворенности и создание ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

5. Общество - перспектива, оценивающая результаты, которых достигла организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном или мировом уровнях.

Математическая основа МИНОР. Математически обеспечить измерения близости двух ранговых упорядочений темпов роста (эталонного и фактического) позволяют коэффициенты ранговой корреляции Спирмена (по отклонениям) и Kендалла (по инверсиям). При помощи этих коэффициентов можно оценить близость одного рангового ряда к другому, принятому за эталон, на интервале от +1 до -1.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмера (по отклонениям) рассчитывается по формуле 1:

(1)

где, d_i – разность между рангом эталонным и выявленным;

n – количество показателей.

Коэффициент ранговой корреляции Кендалла (по инверсиям) рассчитывается по формуле 2:

(2)

где, S⁺ - показывает количество рангов, следующих ниже в столбце, которые являются большими по значению для данного;

S^- - показывает количество рангов, следующих ниже в столбце, которые являются меньшими по значению для данного;

n – число показателей.

Обобщенная оценка результативности, полученная на основании двух оценок корреляции (по отклонениям и по инверсиям), определяется по формуле 3:

(3)

где, - коэффициент ранговой корреляции Спирмера (по отклонениям);

- коэффициент ранговой корреляции Кендалла (по инверсиям).

Необходимо нормировать положительную составляющую итоговой результативности на интервале [0,25; 1] с помощью формулы 4:

(4)

где, Р_i – значение коэффициента результативности, подлежащее вторичному нормированию;

Р_maxи Р_min – максимальное и минимальное значение коэффициента результативности на нормируемом интервале, соответственно

Значение данного показателя и будет характеризовать результативность СМК [ 4].

1. Анализ СМК на основе измерения эффективности процессов осуществляется на основе схемы, представленной на рис. 4

Рис.4 Характеристики процессов

Время, затраченное на выполнение процесса, обычно характеризует его эффективность, но в ряде случаев (например, когда продолжительность процесса является требованием потребителя), его следует отнести к характеристикам результативности.

На основании данных анализа СМК, можно сделать выводы об уровне функционирования СМК в организации. Эффективно и результативно функционирующие СМК в организациях приносят следующие выгоды и для заинтересованных сторон:

1. Потребители получают продукцию, которая:

• соответствует требованиям;

• надежна, безотказна и ремонтопригодна.;

• имеется в наличии, когда требуется;

1. Сотрудники организации получают выгоды от:

• повышения стабильности занятости;

• стабильности и роста оплаты труда;

• улучшенных рабочих условий;

• большего удовлетворения работой;

• улучшения техники безопасности;

• улучшения морально-психологического климата в коллективе;

1. Собственники и инвесторы получат выгоды от:

• увеличения прибыли на вложенный капитал;

• увеличения доли рынка и улучшения результатов деятельности организации.

1. Поставщики и партнеры получают выгоды за счет:

• стабильности (роста) объема поставок.

1. Общество получает выгоду от:

• выполнения законодательных и нормативных требований;

• уменьшенного влияния на окружающую среду;

• повышения безопасности.

Список используемой литературы

1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. – Введ. 2001-08-31. - М.: ИПК Изд-во стандартов, 2001.

2. Кондриков В.А., И.В. Плотникова Результативность и эффективность СМК предприятия/ В.А. Кондриков, И.В. Плотникова//Методы менеджмента качества. – 2006. №10.

3. Скрипко, Л.Е. Проблема оценивания результативности процессов в СМК [Текст]/ Л.Е. Скрипко// Методы менеджмента качества. – 2007. -№11. - С.28-34.

4. Терещенко, Н.В. Модель комплексной оценки результативности СМК / Н.В.Терещенко, Н.С. Яшин. // Методы менеджмента качества. - 2006. - № 4.

5. Толкач В. Balanced Scorecard - взгляд в будущее/ В.Толкач - (www.management.com.ua )/

6. Швец В.Е. K вопросу определения результативности и эффективности СМК / В.Е. Швец // Стандарты и Качество (http://www.stq.ru/riasite/ html).

Код для цитирования: Скопировать