АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО ГСК «ЮГОРИЯ» - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОАО ГСК «ЮГОРИЯ»

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

В последнее время мотивация рассматривается как одна из основных технологий рынка. Ошибки в процессе мотивации персонала «Югории» приводят к серьезным потерям финансовых и материальных ресурсов, времени, являются причиной снижения конкурентоспособности, а иногда и «гибели» некоторых филиалов компании.

Это требует коренных изменений отношений между сотрудником и организацией: из отношений абсолютной зависимости работника от работодателя они превращаются в равноправных партнёров. Обладающие знаниями работники, осознавая свою ценность и возможности, легко расстаются с компаниями, которые их не устраивают, в отношении которых они не лояльны.

Государственная страховая компания «Югория» основана в 1997г. Единственным акционером компании является Ханты-Мансийский автономный округ — Югра, представленный Департаментом государственной собственности ХМАО — Югры.

Уставный капитал компании в настоящее время составляет 1,833 млрд. рублей. Сегодня «Югория» — это универсальная страховая компания, представляющая широкий спектр страховых услуг. Компания вправе осуществлять деятельность по 18 видам страхования и перестрахованию с использованием 79 различных правил страхования.

Миссия ОАО «ГСК «Югория»: «Помогать нашим уважаемым клиентам уверенно смотреть в будущее»

Уникальность ОАО «ГСК «Югория»: заключается в умении гармонично сочетать в себе надежность государственной и динамичность коммерческой структуры. Высокие темпы роста компании значительно опережают темпы развития страховой отрасли в России. ОАО «ГСК «Югория» ежегодно укрепляет позиции на российском рынке, стабильно поднимается в рейтинге крупнейших страховщиков России. Приоритетные цели развития компании: рост капитализации, внедрение международных стандартов деятельности.

Стратегия. Советом директоров ОАО «ГСК «Югория» принята стратегия развития компании на 2011-2015 годы. Это стратегия прибыльного роста, в соответствии с ней к концу 2015 года необходимо:

  1. Обеспечить сбор страховых премий в объеме 17,1 млрд. рублей (занять долю рынка более 1,8%).

  2. Достичь в целевых клиентских сегментах уровня пролонгации договоров выше 70%.

  3. Получить по МСФО чистую прибыль в объеме более 1 млрд. рублей.

  4. Двукратно увеличить капитализацию.

Для успешной реализации поставленных задач, в компании внедряется централизованный подход к различным направлениям деятельности. Для активизации продаж выбраны 20 перспективных регионов России, где «Югория» будет развиваться наиболее агрессивно.

В 2013 году в «Югории» появились новые специализированные подразделения: для работы с крупными федеральными клиентами и по развитию страхования опасных производственных объектов (ОПО).

Руководством ОАО «ГСК «Югория» определен следующий комплекс задач:

  1. Увеличение количества продающих подразделений.

  2. Внедрение мотивации для работников Компании в зависимости от финансового результата.

  3. Автоматизация основных бизнес-процессов Компании.

  4. Качественное улучшение существующих и разработка новых страховых продуктов.

  5. Внедрение системы качества сервисного обслуживания клиентов.

  6. Строгое выполнение Компанией взятых на себя обязательств перед клиентами по договорам страхования.

  7. Увеличение узнаваемости бренда Компании.

Решение всех вышеперечисленных задач требует напряженной работы и консолидации усилий всех наших подразделений: филиалов, агентств, территориальных управлений и головной компании.

Также «Югория» имеет ряд дополнительных целевых программ страхования:

  1. ЗАО «СК «Югория-Жизнь» является дочерним предприятием ОАО «ГСК «Югория». Компания образована 6 декабря 2005 года. Лицензия Федеральной службы страхового надзора С № 4014 86.

ЗАО «СК «Югория-Жизнь» работает более 5 лет, ежегодно демонстрирует темпы роста, значительно превышающие темпы развития российского рынка долгосрочного страхования.

Компания располагает широкой сетью филиалов и офисов в 39 регионах России. Уставный капитал ЗАО «СК «Югория-Жизнь» составляет 240 млн. руб.

Динамичное развитие компании обеспечивается конкурентоспособной линейкой предлагаемых продуктов, высоким качеством сервиса и гибкими условиями страхования.

Страховые тарифы ЗАО «СК «Югория-Жизнь» по программам коллективного страхования являются одними из наиболее выгодных на российском рынке.

В 2010 году «Югория-Жизнь» объявила норму доходности по программам накопительного страхования жизни в размере 7%.

ЗАО «СК «Югория-Жизнь» осуществляет свою инвестиционную политику в соответствии с требованиями законодательства, размещая свои активы в крупных российских банках с рейтингом надёжности не ниже «BB+».

Для придания устойчивости и надежности страховому портфелю, договоры с крупными страховыми суммами перестраховываются в крупнейшем перестраховочном обществе Европы HannoverRe.

  1. ОАО «СМК «Югория-Мед» - страховая медицинская организация, осуществляющая деятельность в области обязательного медицинского страхования, добровольного медицинского страхования, а также страхования лекарственного обеспечения. «Югория-Мед» является дочерним обществом ОАО «ГСК «Югория» и членом Группы страховых компаний «Югория», в которую также входит дочерняя Страховая компания «Югория-Жизнь». Общество учреждено 29.12.1997 г., устав общества зарегистрирован 15.01.1998 г. Оплаченный уставный капитал составляет 64.883.000 рублей. На 01.01.2009 г. 97% акций общества принадлежит ОАО «ГСК «Югория», г. Ханты-Мансийск. Лицензия на осуществление страхования № 3204 86, выдана Федеральной службой страхового надзора. Регистрационный номер по Единому государственному реестру субъектов страхового дела – 3204

ОАО «СМК «Югория-Мед» участвует в реализации «Программы государственных гарантий оказания гражданам РФ, проживающим на территории Российской Федерации, бесплатной медицинской помощи».

ОАО «СМК «Югория-Мед» защищает конституционные права граждан, застрахованных по обязательному медицинскому страхованию на территории Российской Федерации, организуя заключение договоров страхования работающих и неработающих граждан, организуя медико-экономическую экспертизу объемов медицинской помощи, организуя экспертизу качества медицинской помощи оказанной застрахованным.

ОАО «СМК «Югория-Мед» осуществляет дополнительное лекарственное страхование в системе обязательного медицинского страхования граждан проживающих на территории РФ, которым в соответствии с действующим законодательством РФ предоставлено право на получение лекарственных средств бесплатно, в соответствии с утвержденным Перечнем лекарственных средств, отпускаемых по льготным рецептам.

ОАО «СМК «Югория-Мед» улучшает качество жизни своих клиентов, помогая им получать первоклассные медицинские услуги по программам обязательного и добровольного медицинского страхования.

ОАО «СМК «Югория-Мед» участвует в популяризации медицинского страхования на территории Российской Федерации.

Основные виды деятельности:

  • Осуществление ОМС работающего и неработающего населения;

  • Осуществление ДМС корпоративных клиентов.

К основным направлениям страховой деятельности ОАО «ГСК «Югория» относятся:

  1. Страхование имущества. Семейное имущество, передающееся по наследству, новый дизайн загородного дома, дачная обстановка - все это предметы нашей постоянной заботы. В частную собственность инвестируются не только финансовые средства, но и часть души, забота о ближних. Различные технические системы безопасности уступают по своей надежности нематериальному гаранту сохранности ваших ценностей - страховке. Полис страхования имущества - ваш помощник в самой сложной жизненной ситуации.

  2. Ипотечное страхование. Ипотека, или ипотечный кредит - это денежная сумма, которую предоставляет банк или другая кредитная организация на покупку желаемого недвижимого имущества (квартиры, жилого дома, земельного участка и других строений потребительского назначения) под залог этого имущества. Купленная недвижимость оформляется в собственность заемщика и остается в залоге у банка до полного погашения взятого кредита.

С помощью ипотечного кредита можно купить недвижимость, как на вторичном рынке, так и на этапе строительства (первичный рынок).

С момента заключения договора комплексного ипотечного страхования Заемщик банка становится также и Страхователем, а ответственность за кредит и недвижимость разделяет с ним выбранная Страховая компания.

  1. Автострахование. Страховой случай:

  • По группе рисков «Ущерб» страховым случаем является повреждение или уничтожение транспортного средства или его частей, которое произошло в результате таких событий, как ДТП, противоправные действия третьих лиц, стихийные бедствия, взрыв, пожар, наезд на неподвижные или движущиеся предметы, попадание камней, вылетевших из-под колёс других транспортных средств, падение инородных предметов в том числе снега, льда, опрокидывание, затопление, уход под лед.

  • По группе рисков «Угон» страховым случаем является утрата транспортного средства в результате кражи, грабежа, разбоя, а также хищение отдельных (не номерных) узлов, агрегатов и частей автомашины.

  • При страховании дополнительного оборудования страховым случаем является хищение, повреждение или уничтожение дополнительного оборудования, установленного на транспортное средство, но не входящее в стандартную комплектацию автомобиля.

  • При страховании гражданской ответственности страховым случаем является факт наступления ответственности страхователя по обязательствам, возникающим вследствие причинения вреда жизни, здоровью или имуществу третьих лиц в процессе эксплуатации транспортного средства.

  1. Страхование ответственности. Страхователи: в качестве Страхователей могут выступать граждане (физические лица) и юридические лица. По договору страхования может быть застрахован как риск ответственности самого Страхователя, так и иного лица, на которого такая ответственность может быть возложена (Застрахованное лицо). Объект страхования: Объектом страхования являются имущественные интересы Страхователя, связанные с обязательствами, возникающими у него в соответствии с действующим законодательством РФ, вследствие причинения вреда третьим лицам в связи с осуществлением Страхователем деятельности, указанной в договоре страхования (далее также - застрахованная деятельность, риск общегражданской ответственности). Выгодоприобретатели: в рамках данного страхования Выгодоприобретателями выступают третьи лица, которым может быть причинен вред жизни, здоровью и (или) имуществу.

  2. Медицинское страхование. Прежде всего, это классические программы добровольного медицинского страхования, предусматривающие:

  • Амбулатороно - поликлиническую помощь.

  • Стационарную помощь.

  • Стоматологическую помощь.

  • Реабилитационно – восстановительное лечение.

  1. Страхование туристов. Полис страхования граждан на время путешествия, предлагаемый ОАО «ГСК «Югория», обеспечивает организацию медицинской помощи при внезапном заболевании или несчастном случае 24 часа в сутки в любой стране мира, в том числе России, странах СНГ, и гарантирует оплату:

  • Услуг врача и выписанных им лекарств.

  • Пребывания в больнице, необходимых обследований, операций.

  • Медицинской транспортировки в больницу и эвакуации на родину после проведенного лечения.

  • Билета в оба конца близкому родственнику застрахованного и его проживания в гостинице в случае, если застрахованный находится в больнице более 10 дней.

  • Сопровождения на родину оставшихся без присмотра детей.

  • Других услуг в зависимости от выбранной программы страхования.

На рис. 1 представлена организационная структура ОАО «ГСК «Югория».

Рис. 1. Организационная структура ОАО «ГСК «Югория»

Для ОАО «ГСК «Югория» характерна линейно-функциональная структура управления - линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) напрямую.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

  1. Быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим.

  2. Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей.

  3. Стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

  4. Единство и четкость распорядительства.

  5. Более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений.

  6. Личная ответственность каждого руководителя за результаты де­ятельности.

  7. Профессиональное решение задач специалистами функциональ­ных служб.

При этом существует ряд недостатков линейно-функциональной структуры:

  1. Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности.

  2. Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений.

  3. Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения.

  4. Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.

  5. Разногласия между линейными и функциональными службами.

  6. Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов.

  7. Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами.

Таким образом, характеристика указывает, что ОАО «ГСК «Югория» – одна из ведущих российских страховых компаний. В качестве значительного фактора, позитивно влияющего на надежность компании, сбалансированность и диверсифицированность страхового портфеля. При проведении перестраховочной политики компания ориентируется на сотрудничество с надежными перестраховщиками и диверсификацию рисков. Показатели ликвидности и рентабельности активов находятся на высоком уровне. Инвестиционный портфель отличается большой долей вложений в высоколиквидные надежные объекты. Достоверность бухгалтерской отчетности компании подтверждена аудиторской фирмой «Мариллион», являющейся одним из лидеров на рынке аудита страховых компаний. На оценку надежности компании позитивно влияют тенденции роста объемных показателей деятельности, повышение рентабельности, а также продолжающееся укрепление позиций страховщика на рынке.

По результатам многих исследований деньги занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих персонал страховых компаний к трудовой деятельности. Влияние системы материального стимулирования, действующей в Компании, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связана с рабочими результатами.

Заработок агента зависит только от него самого, от того, как он сможет организовать свое рабочее время, будет ли у него сбалансированный клиентский портфель. Успешный агент может зарабатывать от 50 до 80 тыс. руб. в месяц. В регионах доход страховщика сильно колеблется, так как большое влияние на его заработок оказывает общий уровень благосостояния жителей. В среднем по России доход агента составляет от 10 до 30 тыс. руб.

Нередко агенты работают одновременно на несколько страховых компаний. Если в какой-то из них появляется новый страховой продукт, приносящий больше прибыли, значит, велика вероятность того, что страховщик сконцентрируется на его продаже и перейдет на более выгодные финансовые условия. Мало кого из агентов можно удержать или переманить одним только брендом компании. Как правило, даже самые лояльные сотрудники перейдут туда, где уровень ежемесячного дохода на порядок выше, поэтому миграция из компании в компанию происходит постоянно. Некоторые страховщики выбирают вертикальный карьерный рост.

К нематериальным стимулам Компании можно отнести:

  1. Обучение за счёт средств компании.

  2. Немало важную роль играет бесплатное медицинское обслуживание персонала компании.

  3. Возможность получения страховки на себя и льготы на все виды страхования.

  4. Выделение денежных средств на телефонную связь.

  5. Обеспечение сотрудников транспортом и средств на обслуживание его.

  6. Социальный пакет.

К основным способам материального стимулирования относится:

  1. Заработная плата.

  2. Бонусы.

  3. Премии.

Проведём анализ соответствия стимулов и оценку их влияния на потребности персонала в ОАО "ГСК "Югория" (табл. 1).

Таблица 1

Определение видов и форм стимулов, используемых в ОАО "ГСК "Югория"

Стимулы

Часто применяются

Редко применяются

Практически не применяются

Хорошее денежное вознаграждение

 

+

 

Помощь в обучении (направление, оплата)

+

   

Способствование работы росту профессионализма

+

   

Предоставление корпоративного жилья

 

+

 

Организация детских садов, обучение детей

   

+

Предоставление путёвок

+

   

Спортивные и культурные мероприятия

 

+

 

Материальная помощь

+

   

Награждение почётными грамотами, значками

   

+

Объявление благодарности

+

   

Вручение ценных подарков

+

   

Перевод на интересный участок

 

+

 

Возможность решать творческие задачи

+

   

Привлечение к управлению

 

+

 

Издание приказов и распоряжений

+

   

Лишение премии

+

   

Взыскание

+

   

Понижение в должности, увольнение

+

   

Продвижение по должности

+

   

Повышение оклада

+

   

Включение в кадровый резерв

+

   

Психофизиологические условия труда

   

+

Предоставление дополнительного отпуска

+

   

Предоставление свободного графика

+

   

Доброжелательное отношение руководителя

+

   

Наличие чётких служебных перспектив

   

+

При опросе персонала ОАО "ГСК "Югория" (Приложение А) можно увидеть какие потребности являются важными (табл. 2).

Таблица 2

Определение важнейших потребностей персонала Компании

Потребности

Очень важные

Важные, но не первостепенные

Менее важные

1

Стабильность и предсказуемость будущего

+

   

2

Социальный пакет и гарантии

+

   

3

Высокий уровень оплаты труда

+

   

4

Удовлетворение насущных потребностей (качественная еда, отдых)

 

+

 

5

Улучшение жилищных условий

+

   

6

Возможность уделять больше времени семье и детям

 

+

 

7

Общение с интересными людьми

   

+

8

Должностная карьера

 

+

 

9

Самовыражение, самореализация

 

+

 

10

Самостоятельность, независимость

 

+

 

11

Возможность удовлетворять культурные интересы (театр, кинотеатр, клубы)

   

+

Насколько стимул способствует удовлетворению потребностей сотрудников можно увидеть в табл. 3.

Таблица 3

Сопоставление между собой форм стимулирования и важнейших потребностей сотрудников

Стимулы/ Потребности (№)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Хорошее денежное вознаграждение

+

0

+

+

+

0

0

0

0

+

+

Помощь в обучении (направление, оплата)

0

0

+

0

0

0

+

+

+

+

0

Способствование работы росту профессионализма

+

0

+

0

+

0

+

+

+

+

-

Предоставление корпоративного жилья

+

0

+

0

0

0

0

0

0

0

0

Организация детских садов, обучение детей

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Предоставление путёвок

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

+

Спортивные и культурные мероприятия

0

0

0

+

0

0

+

0

0

0

0

Материальная помощь

+

+

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Награждение почётными грамотами, значками

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Объявление благодарности

0

0

0

0

0

0

0

0

+

0

0

Вручение ценных подарков

0

0

0

0

0

0

0

0

+

0

0

Перевод на интересный участок

0

0

0

0

0

0

+

+

+

0

0

Возможность решать творческие задачи

0

0

0

0

0

0

0

0

+

+

0

Привлечение к управлению

0

0

+

+

+

+

+

+

+

+

0

Издание приказов и распоряжений

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Лишение премии

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Взыскание

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Понижение в должности, увольнение

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Продвижение по должности

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Повышение оклада

+

0

+

+

+

0

0

0

0

+

+

Включение в кадровый резерв

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Психофизиологические условия труда

0

0

0

0

0

0

+

0

0

0

0

Предоставление дополнительного отпуска

0

+

0

+

0

0

+

0

0

0

+

Предоставление свободного графика

0

0

+

0

0

+

0

0

0

+

+

Доброжелательное отношение руководителя

+

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Наличие чётких служебных перспектив

0

+

+

0

0

0

0

+

+

0

0

Знак "+" говорит о том, что стимул способствует удовлетворению потребности; "-" - стимул препятствует удовлетворению потребности; "0" - стимул никак не влияет на удовлетворение потребности.

Специалистами Компании применяется методика оценки должностей и деятельности сотрудников, а также технологии реформирования системы материального стимулирования, основанные в основном на бальной и экспертной оценке деятельности персонала.

Сетка окладов и система премирования позволяет сориентировать сотрудников на достижение стратегических целей компании. Устранить «разбалансированность» системы материальной мотивации, минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, система становится более прозрачной для персонала.

К примеру, существует шкала так называемой «цены ошибки», в ней показывается уровень ошибки в виде балла и описание этого уровня или последствия для подчиненного (компании) (табл. 4).

Таблица 4

Шкала по фактору «Цена ошибки»

Уровень

Характеристика уровня

1

Ошибки сотрудника могут привести к сбоям в работе подразделения. Как правило, исправление ошибок происходит самостоятельно либо с привлечением коллег по подразделению, в штате которого состоит должность сотрудника.

2

Ошибки не только влияют на деятельность своего подразделения, но и могут привести к сбоям, отклонениям от обычного хода деловых процедур в работе ряда смежных подразделений. К участию в исправлении ошибок могут привлекаться сотрудники смежных подразделений. Как правило, финансовые, материальные потери от ошибок данного уровня незначительны в масштабах всей деятельности.

3

Ошибки могут привести к значительному финансовому или иному материальному ущербу в масштабах работы всей компании и/ или нанести весомый урон имиджу организации.

Также существует автоматизированная форма оценки ценности и должности оклада (табл.9), основанная на бальной оценке, «цене ошибки» и шкале оценок работы сотрудников по поведенческим индикаторам (табл. 5).

Таблица 5

Шкала оценок работы сотрудников

Показатель

Значение балла

3

2

1

Зоны ответственности

Работник полностью решает все проблемы в зоне своей ответственности, в т.ч. и нетрадиционные. Постоянно ее расширяет.

Работник имеет представление о своей зоне ответственности, в основном самостоятельно решает все традиционные проблемы в пределах своих полномочий

Работник имеет представление о своей зоне ответственности, но пытается ограничить ее лишь пунктами должностной инструкции. Некоторые традиционные проблемы в его зоне ответственности регулярно не может решить без помощи коллег и руководителя

       
       

Дисциплина

Постоянно соблюдает трудовую дисциплину

Есть редкие случаи опоздания на работу, курения в неположенном месте

Частые опоздания, прогулы, распитие спиртных напитков

Качество работы

Хорошее качество выполнения работ

Неточности в работе, небрежное отношение к обязанностям

Некоторые действия работника привели к убыткам компании; грубые ошибки в расчетах

В данной шкале можно увидеть, какой показатель анализируется, какая ему задается оценка и соответствующая этой оценке характеристика. Если говорить проще, то 1 балл – минимальное значение анализируемого показателя, 2 балла – средне значение и 3 балла – максимальное значение. В данной шкале могут быть представлены любые показатели для анализа деятельности сотрудников компании, которые позволять руководителям и менеджерам компании произвести более объективную оценку.

Таблица 6

Автоматизированная форма оценки ценности и должности оклада

Должность

Итоговый балл

Мин. оклад по сетке

Ступень оплаты разряда

Установленный оклад

Начальник отдела

13

38000

1

40000

Вед. Специалист

10

24500

1

26500

Специалист

6

12500

3

16500

Баллы по параметрам

Самостоятельность

Управление

Объем взаимодействий

Фин. ответственность

Цена ошибки

Образование

Опыт

3

3

4

2

2

3

2

2

2

3

1

2

3

3

1

1

2

1

2

3

2

Баллы по параметрам ввел ________________________________________(должность, Ф.И.О., дата)

Итоговую оценку утверждаю ____________________________________________(должность, Ф.И.О., дата)

Проведя анализ сопоставления форм стимулирования и важнейших потребностей сотрудников, сделаем вывод: хорошее денежное вознаграждение, способствование работы росту профессионализма, привлечение к управлению, наличие чётких служебных перспектив, продвижение по должности, предоставление свободного графика, повышение оклада способствуют удовлетворению таким потребностям как высокий уровень оплаты труда, общение с интересными людьми, самовыражение, самореализация, возможность удовлетворять культурные интересы, удовлетворение насущных потребностей, должностная карьера, стабильность и предсказуемость будущего, улучшение жилищных условий, возможность удовлетворять культурные интересы, социальный пакет и гарантии и возможность уделять больше времени семье и детям. Хорошее денежное вознаграждение ведёт к стабильности и предсказуемости будущего, удовлетворению насущных потребностей, улучшению жилищных условий, самостоятельности и независимости, а также удовлетворять культурные потребности. Обучение способствует повышению карьерного роста, высокому уровню оплаты труда и общению с интересными людьми. При росте профессионализма сотрудника ждёт стабильность и предсказуемость будущего, высокий уровень оплаты труда. Привлечение к управлению даёт возможность сотруднику не только самостоятельность высокий уровень оплаты труда, но и понять всю ответственность за принятие решений. Спортивные и культурные мероприятия ведут к сплочению коллектива. Продвижение по должности и повышения оклада соответствуют всем видам потребностей. Предоставление свободного графика работы - это возможность уделять больше времени семье и детям. Доброжелательное отношение руководителя гарантирует работникам здоровую рабочую атмосферу, а значит стабильность.

Таким образом, серьезным препятствием в разработке и внедрении системы мотивации зачастую является также неготовность или нежелание руководителей осуществлять функции, связанные с мотивацией труда подчиненных, поскольку это требует от них дополнительных усилий. Руководители игнорируют тот факт, что успешность, эффективность трудовой деятельности работников предприятия сейчас зависит не только от способностей и знаний, но и от их стремления, желания работать и достигать высоких результатов. Значимость этого тезиса в современных условиях ещё более возрастает в связи с решением вопросов связанных с повышением качества обслуживания клиентов, формированием и упрочением отношений с ними.

Существующая в Компании, на данный момент, система материальной мотивации персонала позволяет лишь минимизировать зависимость размеров окладов и премий от субъективного отношения руководителя к подчиненному, а не сделать объективной, система становится чуть более прозрачной для персонала.

Если же стоит задача получить конкретный результат, рекомендуется разработать инструменты для достижения требуемых показателей и внедрить их в повседневную практику, а также разработать и внедрить систему мотивации персонала, «привязанную» к конкретным цифрам и показателям. Для данной цели подойдет внедрение такой системы как KPI.

KPI (кей пи ай) (Key Performance Indicator) — это ключевой показатель эффективности. Они позволяют оценить эффективность выполняемых действий. Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно построить эффективную систему оплаты труда. Условие работы показателя — возможность его измерения (табл. 7).

Таблица 7

Наиболее распространенные KPI и система их измерения/расчета

Ключевые показатели эффективности

Система измерения/расчета

Коммерческие показатели

Выручка

План/факт (отношение факта выручки к плану выручки)

Прибыль

План/факт (отношение факта прибыли к плану прибыли)

Дебиторская задолженность (ДЗ)

План/факт (отношение факта ДЗ к плану ДЗ)

Другие показатели

План/факт

Некоммерческие (качественные) показатели

Своевременность подачи отчетов

План/факт (отношение фактического срока подачи отчета к плановому сроку подачи отчета)

Выполнение плана посещений клиентов

План/факт (отношение факта посещений клиентов к плану посещений клиентов)

«Текучка» персонала

План/факт (отношение фактического процента «текучки» к плановому проценту «текучки»)

Количество новых привлеченных клиентов

План/факт (отношение фактического количества привлеченных клиентов к плановому количеству привлеченных клиентов)

Другие показатели

План/факт

Требования к системе KPI:

  1. Каждый показатель должен быть четко определен.

  2. Показатели и нормативы должны быть достижимы: цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

  3. Показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

  4. Показатель должен нести смысл.

  5. Показатели могут быть общими для всей компании, т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого подразделения.

Система управления персоналом имеет риск быть высокозатратной и низкоэффективной в случае, если персонал не будет испытывать лояльности к компании. Для формирования лояльности сотрудников полезно иметь представление о том, что побуждает их выполнять свои обязанности наиболее эффективно, т.е. об их мотивации. Существует множество определений мотивации, но в нашем случае под мотивацией мы будем понимать процесс стимулирования сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение задач.

Желательно, чтобы система мотивации персонала включала в себя материальную и нематериальную мотивацию. Ниже основное внимание уделено материальной составляющей — это система начисления заработной платы, к которой сотрудники любой организации наиболее чувствительны.

Система оплаты труда на основе KPI позволяет:

  1. Обеспечить контроль за текущими и долгосрочными показателями деятельности организации.

  2. Оценить личную эффективность каждого сотрудника, подразделения и организации в целом.

  3. Ориентировать персонал на достижение требуемых результатов.

  4. Управлять бюджетом по фонду оплаты труда и сократить время на его расчет.

Методика формирования системы оплаты труда:

  1. Определите перечень должностей (позицию) в структуре компании, для которых будет формироваться следующая мотивационная:

  • Уровень «генеральный директор» (владелец бизнеса) — Достижение цели первого уровня (план/факт).

  • Уровень «менеджмент» (руководители подразделений) — Достижение целей второго уровня + показатели организации плановой работы (план/факт).

  • Уровень «рядовой персонал» — Достижение поставленных целей + выполнение текущих задач (план/факт).

  1. Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого.

  2. Определите порядок расчета показателей (табл. 8):

Таблица 8

Связь целей с ключевыми показателями эффективности

Цели по компании

Возможные ключевые показатели эффективности и порядок расчета (измерения)

1

Коммерческая цель выполнять ежемесячный план продаж продукта А в размере 350 000 руб. в месяц на территории Б в период с 01.01.13 по 31.12.13

  1. Ключевой показатель эффективности — план продаж. Система измерения: (факт продаж) / (план продаж).

  2. Ключевой показатель эффективности — прирост 20%. Система измерения: (фактический прирост) /(плановый прирост).

2

Коммерческая цель увеличить среднюю сумму отгрузки на 15%

Ключевой показатель эффективности — средняя сумма отгрузки. Система измерения: (фактическая средняя сумма отгрузки) / (плановая средняя сумма отгрузки на дату).

3

Качественная цель увеличить количество клиентов на 10% в период с 01.01.13 до 01.07.13 на территории Б

Ключевой показатель эффективности — количество клиентов в базе данных компании. Система измерения: (фактическое количество клиентов в базе)/ (плановое количество клиентов в базе).

4

Качественная цель разработать и провести мероприятие для 50 клиентов (30% ключевых и 70% потенциальных) в период с 01.02.13 по 01.03.13

  1. Ключевой показатель эффективности — посещение мероприятия клиентами. Система измерения: (фактическое количество посетителей) / (плановое количество посетителей).

  2. Ключевой показатель эффективности — бюджет мероприятия. Система измерения: (фактический бюджет) / (плановый бюджет).

  1. Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения (табл. 9):

Таблица 9

Процент выполнения показателя и коэффициент (пример)

Процент выполнения показателя

Коэффициент

Смысл коэффициента

Выполнение плана менее 50%

0

Недопустимо

Выполнение плана 51-89%

0,5

Низкий уровень

Выполнение плана на 90-100%

1

Достижение целевого значения (выполнение плана)

Выполнение плана 101-120%

1,2

Лидерство

Выполнение плана более 120%

1,5, 2 или 1

Агрессивное лидерство или управление точностью планирования

  1. Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы. Определите соотношение «фиксированная часть», «переменная часть» и «бонус» в заработной плате.

  2. Определите формулу расчета переменной части заработной платы.

  3. Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI.

  4. Оформите документ «мотивационная схема сотрудника».

Ключевой момент в измерении показателя — отношение фактически полученного результата к плановому.

Стандартная мотивационная формула имеет вид, показанный в формуле (1).

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть (1)

Пример: Предположим, средняя заработная плата на рынке для должности «страховой агент» составляет 30 000 руб. в месяц. Складываться она может по-разному. Например, 30% фиксированной части, т.е. 9000 руб., и 70% переменной, т.е. — 21 000 руб. Итого: 30 000 = 9000 (фиксированная часть) + 21 000 (плановая сумма переменной части).

Если же компания уже занимает желаемую долю рынка и стоит задача удержать ее, ситуация в компании и на рынке стабильна, то фиксированная часть может быть равна 70%, а переменная 30%. В этом случае 30 000 = 21 000 (фиксированная часть) + 9000 (плановая сумма переменной части).

Для дальнейших примеров возьмем соотношение фиксированной и переменной частей в заработной плате «50 на 50», т.е. 30 000 = 15 000 (фиксированная часть) + 15 000 (плановая сумма переменной части).

Далее следует определить влияние ключевых показателей эффективности (KPI) на переменную часть заработной платы, например:

  1. KPI1 — процент выполнения плана продаж.

  2. KPI2 — процент выполнения плана работы.

Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных KPI будет влиять на переменную часть, определим вклад (вес) для каждого из них (табл. 10):

Таблица 10

Влияние показателя на переменную часть заработной платы (пример)

Ключевой показатель эффективности

Вес показателя, % (влияние на переменную часть)

KPI1 — процент выполнения плана продаж

50

KPI2 — процент выполнения плана работы

50

Итого

100

Как видно из табл. 10, оба показателя влияют на переменную часть зарплаты поровну. Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (табл. 11).

Таблица 11

Коэффициенты показателя в зависимости от процента выполнения плана

Процент выполнения показателя

Коэффициент

Выполнение плана менее 50%

0

Выполнение плана 51-89%

0,5

Выполнение плана на 90-100%

1

Выполнение плана более 100%

1,5

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы.

Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы показана в формуле (2).

ПЧ = Плановая сумма переменной части Х (Вес KPI1 Х Коэффициент KPI1 + Вес KPI2 Х Коэффициент KPI2) (2)

Таблица 12

Проверка всех возможных вариантов размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

KPI1/KPI2

100%

100%

26 250

30 000

33 750

37 500 (вариант 2)

В табл. 13 показана итоговая форма, наглядно представляющая методику мотивационной схемы, включающей все ранее рассчитанные показатели и коэффициенты трудовой деятельности персонала.

Таблица 13

Заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования мотивационной схемы

Методический порядок действий

Фактическое значение

1

Определите должность в структуре компании

Страховой агент

2

Определите ключевые показатели эффективности (KPI) для должности и вес каждого, исходя из целей, поставленных для данного уровня организационной структуры

KPI1 — выполнения плана продаж. Вес — 50%KPI2 — выполнения плана работы. Вес — 50%

3

Определите порядок расчета показателей

Факт/план * 100%

4

Определите разброс процента выполнения показателя, значение коэффициента показателя и смысл его значения

Процент выполнения показателя

Коэффициент

< 50%

0

51-89%

0,5

90-100%

1

 

1,5

5

Сформируйте мотивационную формулу, по которой будет осуществляться расчет заработной платы.

30 000 = 15 000 + 15 000

Окончание табл. 13

6

Определите формулу расчета переменной части заработной платы

ПЧ = плановая сумма ПЧ * (вес KPI1 * коэффициент KPI1 + вес KPI2 * коэффициент KPI2)

7

Выполните проверку: посчитайте все возможные варианты размеров заработной платы при всех возможных значениях KPI

См. табл. 9

8

Оформите документ «мотивационная схема сотрудника»

 

Система мотивации и KPI в компании должна утверждаться в начале года и в течение года не должна пересматриваться. Это очень важный момент. В ходе «игры» правила никогда не должны меняться. Все конструктивные идеи по улучшению системы мотивации или внедрению новых показателей могут быть применены только в следующем году.

Кроме внедрения системы KPI, как материального метода стимулирования работников, можно и предложить ряд нематериальных, т. к. в данной фирме отлажена четкая работа больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

Гораздо эффективнее (среди нематериальных методов) повышает мотивацию, принятая программа социального обеспечения сотрудников. Она включает:

  1. Дополнительный оплачиваемый отпуск.

  2. Медицинское обследование (1 раз в год).

  3. Стоматологический профилактический осмотр (1 раза в год).

  4. Рождественский вечер.

  5. Поощрение к годовщине открытия Компании.

  6. Путевки в санатории, пионерские лагеря.

  7. Профессиональное обучение.

  8. Обучение и развитие по программам международного страхового сервиса.

Затраты на мотивационную деятельность ОАО "ГСК "Югория" (табл. 14) можно отнести к вложениям в будущее увеличение объема продаж. Расчет эффективности необходимо считать от динамики роста выручки от оказания услуг.

Таблица 14

Расшифровка затрат на проведение мероприятий

Статья затрат

Сумма затрат, тыс. руб.

Материальное стимулирование

227,5

Затраты на учебу персонала

100,0

Затраты на нематериальное стимулирование

134,5

Создание службы мотивации

308,4

Внедрение программы KPI

30,0

Итого

790,4

Предложенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом ОАО "ГСК "Югория" в значительной мере повысят эффективность деятельности организации. Расчетные показатели эффективности представлены в табл. 15.

Таблица 15

Расчетные показатели эффективности

Показатель

2013г.

2014г.

Изменение

Выручка от продажи, тыс. руб.

86045,5

107767,3

125,2

Себестоимость оказания услуг, тыс. руб.

85412,5

106540,6

124,7

Прибыль от продаж, тыс. руб.

633,0

1226,7

193,8

Рентабельность продаж, %

0,7

1,1

+ 0,4

Численность персонала, чел.

91

91

100,0

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

11153,7

13540,6

121,4

Фонд оплаты труда на 1 руб. денежной выручки, руб.

0,13

0,126

96,9

Таким образом, в результате внедрения предложенных мероприятий по совершенствованию мотивационной деятельности в ОАО "ГСК "Югория" повысится выручка от оказания услуг на 25,2% в 2014 году, что увеличит прибыль от продаж примерно в 2 раза. Все это благоприятно отразится на росте рентабельности продаж на 0,4%.

Персонал предприятия не планируется изменять в 2014 году. Увеличение заработной платы персонала составит примерно 21,4% в год, что снизит долю фонда оплаты труда работников в общей сумме выручки от реализации на 13% и составит в 2014 году 0,126 руб. (в сравнении с 2013 годом - 0,13 руб.).

Необходимо помнить, что главное условие применения мотивационных методов в управлении - знание того, что движет человеком, какие мотивы лежат в основе его действий. Только тогда можно будет построить эффективную систему форм и методов управления человеком, основанную на его мотивации.

Таким образом, показатели, которые применяются в компании, должны быть просты и понятны. Финансовые службы, которые рассчитывают и отслеживают достижение показателей, должны информировать обо всех промежуточных результатах руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые благодаря этому могут корректировать в течение года свою деятельность.

Список литературы

  1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2002.

  2. Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, №7, 2002.

  3. Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации.М., МГУ, 2001.

  4. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2000.

  5. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6, 2003.

  6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер. 2000.

  7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002.

  8. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2002.

  9. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2003.

  10. Майерс Д., Менеджмент, 2001.

  11. Махорт Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, №7, 2002.

  12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2004.

  13. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2007.

  14. Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, №6, 2003.

  15. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006.

  16. Савина И.П. От мотивации к партнерству - идеология XX века // Управление персоналом, №6, 2003.

  17. Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие. - РЭА им. Г.В. Плеханова. - М., 2005.

  18. Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, №7, 2002.

  19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.

  20. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова М: ИНФРА, 2009.

  21. Фролов С.С. Социология организаций. М. 2001.

Приложение А

Анкета "Исследование мотивации в организации"

  1. Что Вы считаете основной целью работы организации?

  2. Устраивает ли Вас существующий в организации стиль управления? (нужноеподчеркните)

  • вполне устраивает.

  • не совсем.

  • трудно сказать.

  • совсем не устраивает.

  1. Устраивает ли Вас существующая в организации система материального поощрения (премирования)? (нужное подчеркните)

  • вполне устраивает.

  • не совсем.

  • не устраивает.

  1. Оцените психологический климат в Вашем коллективе? (нужное подчеркните)

  • благоприятный.

  • неблагоприятный.

  • затрудняюсь ответить.

  1. Достаточно ли Вы удовлетворены своей работой? (нужное подчеркните)

  • полностью удовлетворен.

  • не совсем.

  • неудовлетворен.

  • затрудняюсь ответить.

  1. Устраивает ли Вас существующий график работы? (нужное подчеркните)

  • вполне устраивает.

  • не совсем.

  • совсем не устраивает.

  1. Поощряется ли инициатива и активность в организации? (нужно подчеркните)

  • да.

  • нет.

  1. Существует ли в организации система нематериального стимулирования (похвала, благодарность, почетные грамоты, присвоение звания "Лучший работник" и другое)? (нужноеподчеркните)

  • да.

  • нет.

  1. Каким требованием, по Вашему мнению, должна отвечать работа? (отметьте выбранный Вами варианты ответов, поставив галочку или любой другой символ в графе "Степень важности")

Потребности

Очень важные

Важные, но не первостепенные

Менее важные

1

Стабильность и предсказуемость будущего

     

2

Социальный пакет и гарантии

     

3

Высокий уровень оплаты труда

     

4

Удовлетворение насущных потребностей (качественная еда, отдых)

     

5

Улучшение жилищных условий

     

6

Возможность уделять больше времени семье и детям

     

7

Общение с интересными людьми

     

8

Должностная карьера

     

9

Самовыражение, самореализация

     

10

Самостоятельность, независимость

     

11

Возможность удовлетворять культурные интересы (театр, кинотеатр, клубы)

     
  1. Готовы ли Вы покинуть организацию в случае предложения Вам более выгодных условий (оплата труда, возможность обучения, повышения квалификации, профессионального и должностного роста и т.д.)? (нужное подчеркните)

  • да, не раздумывая.

  • не знаю, нужно взвесить все "за" и "против".

  • нет.

Дополнительные сведения (нужное подчеркнуть):

  1. Пол: мужской/женский.

  2. Возраст: до 25лет; 25-30; 30-45; 45-60; старше 60.

  3. Категория работников: рабочие; служащие; управленческий персонал;

специалисты; руководители.

  1. Стаж работы на данном рабочем месте: от 1-5 лет; 5-10 лет; 10-15 лет;

более 15 лет.

 

Просмотров работы: 4005