КОНТРОЛЛИНГ ЗАТРАТ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ. - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

КОНТРОЛЛИНГ ЗАТРАТ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РЕАЛИЗАЦИИ.

Акаев К.Б. 1
1Тюменский Государственный Нефтегазовый Университет, Институт Менеджмента и Бизнеса
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

В настоящее время на развитие и совершенствование системы контроллинга на предприятии направлено немало усилий зарубежных и отечественных специалистов. Контроллинг становится чрезвычайно востребованным со стороны собственников и менеджеров предприятий, ориентированных на долгосрочный успех, поскольку оказывает информационную и аналитическую поддержку управления в условиях турбулентного состояния экономической среды. Кроме того, проявленный интерес к данному явлению обусловлен способностью системы контроллинга своевременно идентифицировать «слабые сигналы» со стороны внутренних и внешних процессов, анализировать их и разрабатывать мероприятия по адаптации компании к грядущим изменениям, тем самым оградив ее от возможных потерь и негативных последствий [2, 3].

Понятие «контроллинг» в своем современном значении первоначально стало использоваться в США с конца XIX века. Однако в России термином контроллинг начали оперировать лишь с начала 1990-ых годов. Часть специалистов называют контроллинг системой управления, другие считают его совокупностью методов и инструментов в менеджменте, есть и такие, кто подразумевает под ним образец и способ мышления руководителей.

При внедрении системы контроллинга затрат на предприятии необходимо изучить опыт реализации данной системы на других предприятиях, обратить внимание на типичные ошибки и проблемы в рамках осуществления подобного мероприятия. Существует множество препятствий, зачастую возникающих по вине самого лица, проводящего изменения в системе управления предприятия. Типичные ошибки при внедрении контроллинга отмечены на рисунке №1[5].

Рисунок №1. Распространенные ошибки при внедрении системы контроллинга на предприятии

Отечественные ученые классифицирют проблемы в ходе реализации контроллинга на предприятии по трем категориям: исторические, психологические и организационно-методические (таблица №1) [4].

Таблица №1

Проблемы реализации контроллинга затрат на отечественных предприятиях

Категория проблемы

Наименование проблемы

Содержание проблемы

Исторические

Большое количество холдинговых структур

Требования к знанию специфики нескольких видов экономической деятельности и учет их при формировании системы контроллинга

Отсутствие формализованных и упорядоченных организационных структур и бизнес-процессов

Стартовые позиции многих компаний с еще «плавающей» организационной структурой и не налаженными бизнес-процессами

Отсутствие эффективных коммуникативных каналов

Информация должна быть достоверной, точной, своевременной, полной и актуальной

Психологические

Влияние недоверчивого отношения к стереотипам западного опыта управления

Сложность адаптации западных инструментов и методов системы управления к условиям функционирования российских предприятий, а также зачастую нежелания руководителей их использования

Противостояние руководителей и подчиненных каким-либо изменениям

Сопротивление со стороны сотрудников изменениям привычных систем управления, корпоративной культуры и моделей поведения

Организационно-методические

Несоответствие западным нормам бухгалтерского учета

Недостаточное пересечение бухгалтерского и управленческого учетов

Трудоемкость

Необходимость повышения трудовой дисциплины, обеспечение порядка документооборота, своевременные сбор и передача информации работникам и внесение их в систему

Ресурсоемкость

Отвлечение больших средств на внедрение системы контроллинга отталкивает многие российские компании

Отсутствие понимания сущности контроллинга и систематизированных знаний в этой области

Отсутствие должного обучения руководителей и персонала по изучению внедряемых методов и технологий планирования и учета, в т. ч. философии контроллинга

Конкретизируя проблему сопротивления сотрудников компании внедрению новой системы планирования и учета на предприятии, необходимо обратить внимание на методику снижения сопротивления, в которой помимо принятия мер по снижению противостояния рассматривают потенциальные причины этого и классифицируются их источники (таблица №2) [8].

Таблица №12

Потенциальные причины сопротивления изменениям в компании

Причины сопротивления

Сущность проблемы противостояния

Последствия

Индивидуальные источники

Нарушение привычек, традиций, ценностей

Отсутствие знаний о выгодах проводимых нововведений, которые нарушают устоявшиеся традиции

Последствия устранимы в рамках коммуникаций

Эгоистический интерес

Опасения личных потерь в результате изменений

Невысокая степень опасности

Различное восприятие нововведений

Отсутствие достоверной информации, неадекватное восприятие изменений

Открытое несогласие коллектива, выражающееся.в частности, через профсоюзную организацию

Потеря престижа

Опасения людей относительно сохранения компетенции

Устранимы путем коммуникаций и привлечению к принятию решений

Недоверие к технологии проведения изменений

Сомнение в компетентности инициаторов изменений

Устранимы путем привлечения высококомпетентных специалистов

Желание сохранить установившиеся хорошие взаимоотношения, которых непосредственно коснутся изменения

Приверженность неформальной группе

В результате коммуникаций последствия вполне устранимы

Организационные источники

Групповая инертность

В качестве ограничителя действуют групповые нормы, несмотря на согласие отдельных работников

Активное взаимодействие с профсоюзной организацией и коммуникации позволят устранить негативные последствия

Угроза перемен в устоявшихся отношениях подчиненности

Любое перераспределение полномочий как следствие принятых решений

Устранимые в результате кооптации последствия. Кооптация – предоставление одному из лидеров группы желаемой роли в планировании и осуществлении изменений

Опасение изменений в устоявшемся порядке распределения ресурсов

Для задействованных в распределении ресурсов групп перемены воспринимаются угрозой существующему положению вещей

Устранимы посредством кооптации коллектива

В дополнение к указанным мерам по снижению сопротивления переменам автор указывает широкую поддержку агентов намеченных перемен, поощрение готовности людей к переменам, а также создание обучающейся организации по адаптации к меняющимся условиям окружения. Многие авторы считают, что зачастую отечественные руководители предприятий неверно понимают предназначение системы контроллинга, ведь основные методики контроллинга пришли из зарубежной литературы, что вызывает появление существенных разночтений в применяемом категориальном аппарате [1]. В связи с этим не удалось сформулировать достаточно четкой концепции и сформировать традиции ее использования в целях управления. И несмотря на то, что система контроллинга – частное дело каждой организации, необходимость структурирования разрозненного массива несогласованной теории становится очевидной для упрощения применения инструментария контроллинга на практике [4].

В результате рынок труда переполнен бухгалтерами, экономистами и финансистами, которые считают себя контроллерами, но у подавляющего большинства представителей данных профессий формируется весьма далекое представление о контроллинге в общем, о его миссии и задачах, наконец, о философии контроллинга в частности. Подобное непонимание сути контроллинга, его места и роли в системе управления возникает и со стороны работодателей, включая тех, кто уже начинает воспринимать контроллинг как инструмент управления [7].

Вследствие этого возникает все большее число препятствий при реализации новых изменений в компании. По исследованиям Fortune Magazine, на исследуемых американских и западноевропейских предприятиях менее 10% сформулированных нововведений и мероприятий было успешно реализовано, и по данным того же источника информации в 70% случаев неудачи основная проблема заключается не в качестве и сути внедряемых нововведений, а в их реализации.

Исследователи лаборатории The Balanced Scorecard Collaborative (BSC) выявили несколько основных препятствий для успешного применения новых систем на предприятии (рисунок №2) [2].

Рисунок №2. Основные препятствия успешной реализации

системы контроллинга на предприятии

Вообще, контроллинг является одной из самых дискуссионных категорий, поскольку система не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности данной системы [1].

В ходе интеграции России в мировую экономику и притока иностранного капитала встал остро вопрос о необходимости правового обеспечения контроллинга. Нормативно-правовая база контроллинга в процессе своего становления прошла несколько этапов, в ходе которых были разработаны основные нормативные документы, регулирующие контроллинговую деятельность (рисунок №3) [6].

Рисунок №3.Нормативно-правовая база системы контроллинга

на промышленных предприятиях

Таким образом, нормативно-правовая база контроллинговой деятельности требует совершенствования, которое должно осуществляться в контексте формирования единой системы актов, регламентирующих рынок контроллинговых услуг в целях развития данной профессии.

Ошибки при внедрении системы контроллинга затрат касаются правильности постановки целей и задач, выбора источника получения данных и необходимого объема информации. Существуют также ограничения по внедрению контроллинга, связанные с деятельностью руководства компании. Многие авторы считают, что зачастую отечественные руководители предприятий неверно понимают предназначение системы контроллинга, т.к. основные методики контроллинга пришли из зарубежной литературы, что вызывает появление существенных разночтений в применяемом категориальном аппарате. Необходимость структурирования разрозненного массива несогласованной теории становится очевидной для упрощения применения инструментария контроллинга на практике [4]. Вследствие этого возникает все большее число препятствий при реализации новых изменений в компании.

Процессные изменения при реализации системы контроллинга затрат воздействуют на различные функциональные области управления, такие как планирование, учет, анализ, контроль. При этом происходят качественные и количественные изменения показателей функционирования предприятия: устанавливается система планирования, более реально отражающая будущее состояние ситуации на рынке, уменьшающая отклонения, что приводит к более точному исполнению плана, обеспечению своевременного покрытия вероятных убытков.

Список использованной литературы

  1. Адаменко А. А., Рыбянцева М. С. Дифференциация взглядов на систему контроллинга и ее информационное наполнение // Международный бухгалтерский учет. – 2012. - №11. – С.54-62.

  2. Арутюнов Ю. А. Контроллинг в системе повышения качества управления организацией // Качество, инновации, образование. – 2011. - №6. – С.75-80.

  3. Бердников В. В. Business-intelligence – перспективный инструмент контроллинга эффективности бизнеса // Аудит и финансовый анализ. – 2012. - №1. – С.261-269.

  4. Жилина Н. Н., Загидуллина Т. С. Зарубежные модели контроллинга и возможности их применения в России. – 2011. - №36. – С.62-66.

  5. Макарова А. В. Методические подходы к организации информационной поддержки контроллинга // Экономика и управление. – 2008. - №3. – С.162-164.

  6. Круглов Д. В. Нормативно-правовая база системы контроллинга промышленных предприятий // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2011. - №3. – С.38-40.

  7. Сафаров А. В. «Правильный» контроллинг: мнение практика // Управленческий учет. – 2006. - №1. – С.38-48.

  8. Франк Е. В. Как управлять организационными изменениями? // Российское предпринимательство. – 2012. - №5. – С.38-43.

Просмотров работы: 1896