СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГ АПТЕЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВАНИИ ВНЕДРЕНИЯ ДОКУМЕНТИРОВАННЫХ ПРОЦЕДУР - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАЧЕСТВА УСЛУГ АПТЕЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВАНИИ ВНЕДРЕНИЯ ДОКУМЕНТИРОВАННЫХ ПРОЦЕДУР

Якимова О.А. 1
1Кубанский Социально-экономический Институт
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
ВВЕДЕНИЕ

Для любого современного коммерческого предприятия главной целью существования является получение прибыли, которую можно получить от продажи товаров или предоставления услуг. Именно потребитель выбирает, какой товар купить либо чьими услугами воспользоваться. Исходя из этих рыночных постулатов нетрудно сделать вывод: чем полнее производитель удовлетворяет запросы и предугадывает желания потребителя, тем больший экономический эффект он получит.

Основная тенденция современного управления качеством на предприятиях отражается в стандартах ISO серии 9001:2000 - это ориентация на удовлетворение требований и ожиданий потребителей. Без точных оценок удовлетворенности потребителей, менеджеры не могут принимать эффективных решений о том, что именно требуется улучшать в продукции и обслуживании. Чем выше уровень удовлетворенности покупателей продукцией компании, тем выше вероятность её повторного приобретения теми же покупателями в будущем. Именно исследование факторов, влияющих на удовлетворение потребителя, является центральным моментом в современных промышленных маркетинговых исследованиях.[4]

Поэтому актуальность исследований, посвящённых измерению и оценке удовлетворённости потребителей, не вызывает сомнения. Если учесть, на сколько стремительно развивается аптечный бизнес, то можно с уверенность сказать о необходимости исследований данного рода в этой области.

В данной работе были поставлены следующие цели:

  1.  
    1.  
      1. Изучить основные закономерности формирования взаимоотношений и методы работы с потребителями в аптечных предприятиях.

      2. Проанализировать современные методы оценки удовлетворённости потребителей, обработки анкет и отзывов покупателей. Оценить степень значимости для предприятия ориентации на потребителя.

      3. Разработать методическую инструкцию «Оценка и анализ качества услуг аптеки», содержащую методы активных и эффективных опросов потребителей различных уровней важности.

1. КАЧЕСТВО УСЛУГ КАК КАЧЕСТВО ПРОДУКЦИИ

По мере развития общества международная торговля и производство в условиях интернационализации и глобализации мирохозяйственных связей все больше дополняются и опосредуются торговлей многообразными услугами. Часто услуги противопоставляются продукции и можно сказать, что во многих случаях в услуге присутствует элемент продукции, точно так же, как при продаже продукции присутствует элемент услуги. И не стоит отрицать, что в настоящее время роль услуг, как одного из важнейших секторов экономики, очень велика и актуальна.

Начать стоит с самого понятия услуги, причём одного определения не существует в силу того, что сферы применения услуг очень разнообразны и их специфика может добавить в определение услуги несвойственные другим сферам черты. Но можно выделить более универсальное понимание услуги, например:

- любая деятельность, которую одна сторона может предложить другой, неосязаемое действие, не приводящее к владению чем-либо. Ее представление может быть связано с материальным продуктом [4].

1.1 Понятие качества

Одной из характеристик услуг является их неосязаемость, их невозможно увидеть, попробовать на вкус, услышать или понюхать до момента приобретения. Но так как услуга является своего рода продукцией, то, как и у любой продукции, у неё должно быть качество. Определений качества достаточно много, но большинство из них не отражают всех точек зрения, разные определения касаются множества аспектов качества и множества требований, предъявляемых к продуктам и услугам высшего качества.

Профессор Дэвид Гарвин разделил определения качества на пять категорий, которые отражают, пять разных точек зрения:

1) Абстрактность

Согласно этому взгляду, качество абстрактно и может быть распознано только экспериментально. Другими словами качество определить нельзя, но, увидев вы его узнаете. Однако это слабое руководство для менеджеров при поиске качества.

2) Ориентирование на продукт

Качество товара можно определить с помощью количественных характеристик. Эти характеристики могут включать продолжительность полезной жизни (износостойкость), количество желаемого ингредиента (100% хлопка). Некоторые параметры качества услуг тоже можно оценить количественно, например число записей в регистрационной книге, количество дней, в течение которых ваш заказ выполнят, или сколько раз надо позвонить, прежде чем вам ответят. Недостаток заключается в том, что не учитываются различия во вкусах и предпочтениях отдельных потребителей.

3) Ориентирование на покупателя

Этот подход определяет качество с точки зрения потребителя. Например, хорошо приготовленная еда, подаваемая на стол клиента через полчаса после заказа, может восприниматься как знак низкого качества, если это время обеда и клиент спешит. Субъективность такого подхода порождает две задачи:

1.как решить, какими характеристиками должен обладать товар или услуга, чтобы апеллировать к наибольшему числу клиентов;

2.как различить те характеристики, которые обеспечивают удовлетворение, и те, что подразумевают качество.

4) Ориентирование на производство

Здесь качество рассматривается как результат разработки и производства. Согласно такому подходу, качество является «соответствием требованиям», другими словами насколько хорошо результат соответствует спецификациям. Например, если услуга авиалинии допускает прибытие лайнера с отклонением от графика на 15 минут, уровень качества относительно этой спецификации может быть легко установлен с помощью сравнения фактического времени прибытия лайнера заявленным в расписании. Недостаток в том, что пока спецификации не основаны на потребностях и предпочтениях клиентов, качество остается внутренней задачей, которая помогает упростить контроль производства, но не дает клиентам того, чего они хотят.

5) Ориентирование на создание ценностей

Этот подход включает ценность и цену в определение качества. Качество определяется как баланс между исполнением и приемлемой для клиента ценой.

Эти определения качества различают с точек зрения деловых функций - маркетинга, производства и проектирования. Например, определения, ориентированные на потребителя, наиболее приближены к маркетинговой точке зрения. С другой стороны, разработчики отдают предпочтение подходу, ориентированному на производство и отражают первостепенные интересы менеджеров по производству.

На основании выше сказанного, официальное определение качества, разработанное совместно Американским национальным институтов стандартов (ANSI) И Американским обществом качества (ASQ), должно быть учтено: качество – это «все количество особенностей и характеристик продукта или услуги, которое простирается на его способность удовлетворять данные потребителя»[6].

Для того чтобы стремиться к качеству необходимо иметь представление о его пределах, а точнее установить стандарты качества, в данном случае качества услуг.

1.2. Качество услуг как основного продукта деятельности организации 1.2.1 Критерии качества услуги

Также Зейтмель, Парасураман и Берри выделяли пять критериев, с помощью которых потребители судят об услугах:

  1. Надёжность.Надежность услуги определяют, как способность выполнить обещанную услугу точно в срок. Это означает, что фирма выполняет услугу верно с первого раза и что организация придерживается своих обещаний. В некоторых случаях подразумевается еще и точность в счетах, бухгалтерских записях и завершение услуги в заявленное время.

  2. Отзывчивость - это стремление или готовность служащих предоставить услугу. В это понятие включается своевременность услуги, например предоставление срочной услуги, незамедлительная отправка документов по почте и быстрый ответ на звонки.

  3. Безопасность. Это критерий касается знаний компетентности и вежливости персонала и его способность внушать уверенность. Компетентность означает наличие требуемых навыков и знаний, чтобы выполнить услугу. Вежливость подразумевает уважительное отношение, предупредительность и дружелюбие персонала, который общается с клиентом. Служащие также должны внушать и заслуживать доверие, т.е. быть безукоризненно честными.

  4. Взаимопонимание с покупателемопределяется как забота и персонифицированное внимание, оказываемое клиентам. Контакт со служащим должен быть доступным и приятным, а они, в свою очередь, должны прилагать максимум усилий к тому, чтобы понять клиентов и их потребности.

  5. Очевидность включает в себя физические аспекты услуги, такие как средства обслуживания, внешность персонала, инструменты или оборудование, используемые для того, чтобы предоставить услугу и наличие других клиентов[7].

Некоторые исследователи считают, что необязательно применять все критерии ко всем услугам, другие полагают, что только два из них действительно существенны, но всё таки некоторые опросы показали, что наиболее важным критерием качества услуг для клиентов является надежность. Все критерии следует рассматривать для услуг в общем. Более глубокое понимание качества любой услуги требует более тщательного изучения ее характеристик и того, что клиенты от нее ожидают.

1.2.2 Стандарты качества услуг

Качество услуг, равно как и качество продукции во всём мире регламентируют стандарты, серии ISO 9000, они были разработаны, чтобы достичь однородности стандартов стран участниц. Стимулом к этому стала глобализация бизнеса. Эти стандарты служат для того, чтобы устранить нетарифные барьеры в международной торговле, обусловленные различиями между стандартами стран или компаний. Поэтому стандарты призваны способствовать международной торговле. Они предназначены для построения системы управления, которая, в конечном счете, производит качественные товары или услуги, но они связаны с каким-либо продуктом или техническими разработками.

Организация может принять один из стандартов, чтобы предоставить свидетельство клиентам, что у нее есть система управления, способная производить удовлетворяющий их товар или услугу.

Из всей серии стандартов, наиболее близок к качеству услуг стандартISO 9001. Он предоставляет модель для организаций, работающих в области проектирования, развития, производства, установки и обслуживания изделия. Обычно он применяется к производству, но применим и к услугам, в частности в области строительства, архитектуры и машиностроения.

Организации, работающие в сфере услуг, долгое время не проявляли интереса к этим стандартам, потому что знали их как стандарты для промышленных товаров. Однако давление конкурентов вынудило многие сервисные компании принять эти стандарты и добиваться регистрации.

Стандарты ISO 9001 регламентирует качество лишь только по основным критериям, но не называет их конкретно к каждому из возможных видов услуг[1]. Поэтому необходимо изучить и другие стандарты, которые часто применяются в жизни.

Некорректное или неправильное обращение с клиентами случается потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов по работе с ними, но именно эти стандарты обслуживания задают направление в правильном общении с клиентами. Например, стандарты работы с клиентом в типовых ситуациях: с какой фразой обратиться к клиенту, как избежать спора с ним, в какой момент подойти к клиенту в торговом зале, как рассказать о товаре, стандартная технология оформления покупки и т.д. Наличие подобных стандартов и, главное, их выполнение, влияет на формирование имиджа торгового предприятия. Правильно разработанные и реализуемые стандарты способствуют формированию положительного имиджа. В свою очередь положительный имидж — это доверие клиентов, что является важным показателем успешного бизнеса.

Стандарты обслуживания важны еще и по тому, что сам клиент часто не может дать дифференцированную оценку, какие впечатления от посещения магазина были позитивными, а какие негативными, и интегрально определяет вектор в виде оценки «понравилось — не понравилось». Разработка же стандартов предполагает появление некоторого перечня дифференцированных оценок, тогда становятся возможными многие вещи. Во-первых, появляется некая линейка, например, для сравнения себя с конкурентами (пусть даже оценка по этой линейке будет в чем-то субъективной). Во-вторых, становится проще объяснить персоналу, что следует делать. В-третьих, можно посмотреть динамику, т.е. что с качеством обслуживания происходит с течением времени (в частности, при смене персонала). Словом, стандарты могут быть инструментом измерений. Не последнюю роль такая шкала сможет сыграть и в разработке эффективной системы материального стимулирования сотрудников.

1.3 Оценка качества услуг

Непостоянство качества, пожалуй, самая большая проблема, как для клиентов, так и для производителей. Качество услуг колеблется в широких пределах в зависимости от их поставщиков, а также от времени и места их оказания.

Для поддержания высокого уровня обслуживания покупателей необходим контроль исполнения стандартов.

Форм контроля и оценки качества обслуживания существует множество, но самыми распространенными, пожалуй, являются «контрольные закупки», и всякого рода «засланные казачки». Осуществляется такой контроль специальной службой предприятия или независимой организацией.

Для обеспечения контроля качества фирмы услуг могут провести два мероприятия. Во-первых, выделить средства для привлечения и обучения по-настоящему хороших специалистов. Во-вторых, поставщик услуг должен постоянно следить за степенью удовлетворенности клиентуры с помощью системы жа­лоб и предложении, опросов и проведения сравнительных покупок для вы­явления случаев неудовлетворительного обслуживания и исправления си­туации.

1.4 Методики оценки качества услуг

Оценка качества предоставления услуг является важнейшим элементом системы управления качеством. Она не только позволяет проводить контроль качества обслуживания, предоставляет базу для анализа и принятия управленческих решений, но и обеспечивает обратную связь, необходимую для любой устойчивой и способной к развитию системы.

Между тем в области исследования проблем управления качеством в сфере услуг еще не решена задача разработки целостной, единой методологии оценки качества обслуживания, которая включала бы в себя все аспекты — начиная с оценки реакции потребителя с помощью анкетирования и кончая налаживанием системы статистического учета и анализа параметров оценки.

Для примера рассмотрим часть методики оценки качества обслуживания разработанной для фирм, работающих в сфере услуг и имеющих широкую филиальную сеть, и подразумевает наличие двух групп параметров: количественных и качественных. Количественные параметры оценки включают в себя показатели, определяемые на основе данных статистического учета объемов услуг, оказываемых точками продаж фирмы. В настоящей статье рассматриваются качественные параметры оценки, которые сложнее формализуемы, чем количественные, однако позволяют оценить не столько результаты предоставления услуги (как количественные параметры), сколько сам процесс ее оказания.

Анализ качественных показателей предполагает как создание системы их оценки, так и проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга (Бечмаркингом обычно называют изучение положительного опыта, иными словами, чтобы найти эффективное решение, необходимо знать опыт других предприятий, которые добились успеха в похожих услугах. Он помогает определить, что можно сделать для повышения качества и удовлетворения клиента) многофилиальной компанией. При этом проведение внешнего бенчмаркинга по качественным показателям значительно проще, чем по количественным, что объясняется большей степенью транспарентности компаний-конкурентов по качественным показателям, так как их характеристики поддаются оценке при обследовании конкурентов в результате опросов и «рейдов».

Определению и оценке качественных параметров, в отличие от количественных, посвящен целый ряд научных исследований, которые тесно связаны с исследованиями в области процедур оценки удовлетворенности/неудовлетворенности потребителей. Понятие удовлетворенности потребителей рассматривается как более широкое — включающее в себя понятие качества самой услуги.

Чаще всего в литературе упоминается и используется методика оценки качества услуг SERVQUAL (SERVICE QUALITY), предложенная в 1985 г. Парасураманом, Берри и Цайтамл. В основе методики лежит анкета, состоящая из 22 пар вопросов, сгруппированных по пяти параметрам:

  • надежности (reliability - отражает насколько достоверными и надежными представляются потребителю уверения относительно предоставляемой услуги);

  • отзывчивости (responsiveness-отражает как потребитель оценивает степень ответственности, подкрепленной адекватной состоятельностью);

  • уверенности (assurance-отражает насколько компентентно лицо, осуществляющее услугу);

  • сочувствию (empathy- отражает насколько понимаемы нужды потребителя);

  • осязаемости (tangibles - отражает, насколько явственна и осязаема отдача от получаемой услуги).

Другими словами, методика «SERVQUAL» - количественное измерение удовлетворенности потреблением Товара или Услуги. Эта методика традиционно используется для:

  1. Создания уникального конкурентоспособного продукта на рынке;

  2. Периодической оценки динамики отношения потребителя к Продукции/Услуге;

  3. Оценки динамики качества работы отдела продаж в течение разных периодов времени;

  4. Проверки причин спада объема продаж.

Методика SERVQUAL часто используется как основа для разработки других методик оценки качества услуг, но самое главное, она позволяет оценить уровень удовлетворенности сотрудничеством с компанией или несколькими компаниями, удовлетворенности объектами. Основным преимуществом методики является возможность получения количественной оценки удовлетворенности. Кроме того, методика позволяет изучить и количественно измерить ожидания респондентов относительно предмета исследования. Сравнение реального восприятия и ожиданий позволяет построить взвешенный индекс удовлетворенности с учетом значения каждой из характеристик[8].

Кроме описанной методики распространение также получила методика расчета индекса удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaction Index — CSI), разработанная специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот индекс, рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причины и факторы удовлетворенности потребителей и их лояльности. Методика расчета CSI основана на проведении опросов потребителей в разбивке по отраслям экономики с выделением основных лидеров в изучаемой отрасли. После определения уровня удовлетворенности потребителя, у производителя появляются данные, позволяющие корректировать технологические процессы, проводить оперативный реинжиниринг основных производственных элементов организации, и выявлять узкие места на всех этапах жизненного цикла производимой продукции.

На основе CSI рассчитывается вклад каждого процесса организации в достижение удовлетворенности потребителя с учетом затрат на процесс. При подобных расчетах используется Индекс Потребительской Эффективности Процесса, что позволяет построить «клиентский» рейтинг процессов в целях определения наиболее критичных из них для потребителя с точки зрения добавляемой продукту стоимости и ценности.

Данные методики в своей основе имеют составление анкеты, ее заполнение и обработка полученных данных. Но существуют и те варианты методик оценки, где источником получения информации является: анкета заполняется не потребителями услуг (клиентами), а специалистами службы качества (менеджерами по качеству) по результатам регулярных рейдов по точкам продаж с последующей выработкой системы мероприятий по устранению выявленных проблем. Выбор принципиально иного источника информации связан с достаточно невысокой результативностью анкетирования клиентов вследствие низкой достоверности получаемых при этом данных, их искажения и невозврата анкет респондентами. Клиент, как правило, не заинтересован в результатах исследований и, кроме того, достаточно неохотно раскрывает данные, позволяющие определить репрезентативность выборки (например такие, как: социальный статус, уровень дохода, профессия). При этом при проведении анкетирования клиентов особую трудность вызывают: неоднозначность некоторых вопросов с точки зрения клиентов, невозможность получить разъяснения по существу задаваемых вопросов и, главное, сложность оценки предлагаемых параметров по какой-либо шкале. Менеджер же по качеству не только заинтересован в результатах проводимого исследования, но и является намного более профессионально подготовленным в вопросах качества. В отличие от клиента менеджер по качеству имеет «руководство к действию» в виде подробного описания оцениваемых показателей и методики их оценки. Кроме того, данный подход позволяет снизить роль субъективного фактора, характерного для анкетирования потребителей услуг. Вместе с тем, не стоит отказываться от проведения анкетирования клиентов, рассматривая его в качестве возможной составной части описываемой методики и как дополнительный источник информации.

Сложность оценки качественных параметров во многом вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них показателей.

Поэтому при создании методики оценки качественных параметров необходима конкретизация сферы ее применения — в отличие от количественных параметров, где такой конкретизации не требуется в связи с достаточной обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что благодаря единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из отраслей сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки.

Результатом анализа информации должна быть оценка таких параметров профессиональных показателей, как компетентность, корректность и доброжелательность персонала, умение сотрудников точки продаж работать с «трудным» клиентом, избегать конфликтов или максимально удачно их разрешать. Кроме того, в систему параметров оценки могут быть включены такие характеристики оказания услуг, как время выполнения операции, количество человек в очереди к сотруднику, оказывающему услугу, количество гудков до снятия трубки телефона и т.д. Названные параметры не являются качественными в «чистом» виде, поскольку поддаются прямой количественной оценке, однако организация количественного учета данных параметров трудоемка и возможна только при проведении периодического мониторинга качества обслуживания.

Следует отметить, что предложенный метод с анкетой не является фиксированным инструментом измерения качества и ее содержание необходимо менять, так же как — корректировать количественные показатели измерения качества.

Комплексный анализ качества обслуживания клиентов точками продаж сервисной компании предполагает рассмотрение количественных и качественных показателей в системе, с составлением обобщенного рейтинга точек продаж. Методика оценки качества предоставления услуг может быть расширена за счет проведения опросов клиентов и оценки показателей, характеризующих «качество для внутреннего клиента», или качество взаимоотношений между подразделениями компании. Для проведения опросов потребителей услуг должна использоваться отдельная анкета, предполагающая при наличии единого подхода к ее формированию модификацию вопросов с различной степенью конкретизации в зависимости от сферы услуг, в которой работает компания. При разработке анкеты необходим максимальный отход от традиционных принципов составления вопросов, предполагающих оценку качества обслуживания исходя из субъективного восприятия респондента. Вопросы анкеты должны быть направлены на получение предельно объективных характеристик качества обслуживания. Несмотря на то, что опросы клиентов и анализ их результатов можно отнести к качественным параметрам оценки, разработка подобной анкеты не входит в круг рассматриваемых вопросов, поскольку предполагает иной принцип построения, нежели анкета для менеджеров по качеству.

Ещё одной из популярных и часто используемых методик оценки качества услуг, как аптек, так и других организаций, является Mystery Shopping или «Тайный покупатель». Это программа с применением европейского опыта проведения мониторинга качества обслуживания, оценки персонала и других услуг.

Тайный покупатель или, так называемый, таинственный покупатель — это человек, приобретающий тот или иной товар или пользующийся услугой для оценки персонала и качества обслуживания. При обслуживании тайного покупателя персонал ведет себя естественно, поэтому выявление любых недостатков не составляет труда. Однако, программа «таинственный покупатель» не так проста, как может показаться на первый взгляд. Во-первых, в качестве тайного покупателя может выступать далеко не каждый человек — для «игры в таинственного покупателя» нужны определенные навыки. Во-вторых, таинственный покупатель в процессе оценки персонала и стандартов обслуживания действует по строго оговоренному сценарию, который составляется с учетом специфики деятельности организации. Определения уровня выполнения стандартов обслуживания и оценки персонала по методике «тайный покупатель» на сегодняшний день считается одной из наиболее эффективных. «Таинственный покупатель» — это гарантия оперативности предоставления данных и объективности оценки выполнения стандартов обслуживания.

Этот метод заключается в оценке качества обслуживания с помощью специалистов, выступающих в роли покупателя. Оценка производится на основании предварительно разработанных критериев, в соответствии с подробным сценарием поведения покупателя.

Mystery Shopping позволяет:

  • Повысить уровень обслуживания;

  • Качественно презентовать и рекомендовать товар;

  • Добиться соответствия стандартам мерчендайзинга;

  • Анализировать конкурентов;

  • Обучать, аттестовать и мотивировать персонал;

  • Повышать лояльность потребителей.

После выбора формы и проведения мониторинга, важное значение имеет завершающий процесс принятия решений руководством компании. Необходимые решения могут носить как комплексный, так и локальный характер. Именно они формируют результаты от внедрения программы.

Применение методики Mystery Shopping в разных сегментах рынка позволяет не только оценить существующий уровень сервиса, но и многократно использовать результаты исследования в дальнейшем на всех иерархических уровнях организационной структуры компании.

Важным здесь, например, является анализ динамики уровня сервиса на протяжении длительного периода мониторинга. Результаты исследования по данной методике являются инструментом для принятия управленческих решений учредителем компании, директором, руководителем департамента маркетинга, руководителем торговой точки, менеджером отдела по работе с персоналом.

Эффективность применения методики Mystery Shopping в целом зависит от правильного выбора формы проведения исследования и последующего использования результатов.

2. ДОКУМЕНТИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 2.1 Документация в СМК

Система менеджмента качества - исключительно управляющая система, т.е. система, используемая руководством и менеджментом компании для решения внутренних задач управления, которая подкреплена соответствующей организационной структурой, подходами, процессами и ресурсами. При этом термин в наименовании системы означает применение руководством и менеджментом профессиональных принципов и средств обеспечения качества в управлении компанией.

Система менеджмента качества всегда должна быть составной частью общей системы управления и руководства компанией.

Высшее руководство играет ведущую роль в достижении требуемого качества в масштабах всей компании. К числу основных задач руководства, относятся бизнес-планирование, контроль и совершенствование работы предприятия, которые должны осуществляться систематически и соответствовать целям и задачам компании и принятой в ней практике руководства.

Для интегрирования менеджмента качества на оперативном уровне важно обеспечить эффективное управление производственными процессами, применяемыми в компании. Это обусловлено тем, что качество непосредственно зависит от эффективности этих процессов и составляющих их операций, от организации информационных потоков между процессами и операциями в ходе реализации продукции. Таким образом, качество в режиме реального времени определяется настройкой производственных процессов, применяемыми методиками и работой персонала.

Эффективное внедрение стандартов ИСО серии 9001:2000 в реальных условиях деятельности компании должно базироваться на следующих основных принципах:

  • комплексность - менеджмент качества должен охватывать все стороны деятельности организации с использованием соответствующих показателей качества;

  • интегрированность - не следует создавать изолированные системы менеджмента качества, поскольку все процедуры, относящиеся к управлению качеством должны быть составными частями общей системы руководства и управления предприятием;

  • системность - должны быть идентифицированы, изучены и подлежать управлению все взаимосвязанные процессы деятельности компании, направленные на решение установленных задач обеспечения ее конкурентоспособности;

  • последовательность - различные характеристики, применяемые для менеджмента качества в различных областях деятельности компании, должны быть совместимыми и увязанными между собой;

  • адресность - цели, задачи и стратегия в области обеспечения качества должны быть доведены до всех сотрудников организации и поняты ими.

Очевидно, что эффективность системы менеджмента качества во многом зависит от того, насколько хорошо документирована такая система.

Документирование системы качества, выполненное в систематической и последовательной манере, придает системе качества официальный статус, и должно:

• предъявлять перечень четких требований к персоналу;

• облегчать согласованность действий в области качества и обеспечивать единое понимание требований внутри организации;

• распространяться без затруднений, чтобы любой сотрудник, которому потребуется документ в справочных целях, мог иметь доступ к такой документации;

• одновременно доводить до сведения заинтересованных сотрудников перечень инструкций;

• способствовать эффективным изменениям руководства (Система качества не может быть жесткой; изменения должны вноситься в нее без затруднений. Также система должна реагировать на изменения в деятельности компании и окружающей среде. Важно, чтобы обо всех изменениях требований незамедлительно сообщалось заинтересованным сотрудникам).

• обеспечивать преемственность и постоянство в случае смены сотрудников и уменьшать продолжительность обучения;

• облегчать мониторинг и проведение проверок системы.

В большинстве стандартов систем качества содержатся ссылки на документы и зарегистрированные данные. Эти понятия не следует путать, хотя в разговорной речи и те и другие называются одним словом «документы». При употреблении этих слов в отношении стандартов принято их следующее значение:

ИСО 9001:2008 определяет зарегистрированные данные, как - «документ, подтверждающий достигнутые результаты или представляющий доказательство о проделанной работе»[1].

Следовательно, зарегистрированные данные - это подтверждение выполнения действия и полученных результатов.

«Документ» в стандарте означает - «информация и ее носитель».

«Документ» в контексте стандарта, следовательно, означает документ, в котором определены требования к тому, как необходимо выполнять деятельность.

2.2 Значение документации

Документация дает возможность передать смысл и последовательность действий. Ее применение способствует:

а) достижению соответствия требованиям потребителя и улучшению качества;

б) обеспечению соответствующей подготовки кадров;

в) повторяемости и прослеживаемости;

г) обеспечению объективных свидетельств;

д) оцениванию эффективности и постоянной пригодности системы менеджмента качества.

2.3 Виды документов, применяемых в системах менеджмента качества

В системах менеджмента качества применяются следующие виды документов:

а) документы, предоставляющие согласованную информацию о системе менеджмента качества организации, предназначенную как для внутреннего, так и внешнего пользования; к таким документам относятся руководства по качеству;

б) документы, описывающие, как система менеджмента качества применяется к конкретной продукции, проекту или контракту; к таким документам относятся планы качества;

в) документы, устанавливающие требования; к таким документам относятся спецификации;

г) документы, содержащие рекомендации или предложения; к таким документам относятся методики;

д) документы, содержащие информацию о том, как последовательно выполнять действия и процессы; такие документы могут включать документированные процедуры, рабочие инструкции и чертежи;

е) документы, содержащие объективные свидетельства выполненных действий или достигнутых результатов; к таким документам относятся записи[1].

Каждая организация определяет объем необходимой документации и ее носители. Это зависит от таких факторов, как: вид и размер организации; сложность и взаимодействие процессов; сложность продукции; требования потребителей; соответствующие обязательные требования; продемонстрированные способности персонала; а также от глубины, до которой необходимо подтверждать выполнение требований к системе менеджмента качества.

При внесении изменений в систему менеджмента качества представитель руководства по качеству может нести ответственность за поддержание целостности системы. Документация системы качества служит основой для информирования персонала по вопросам функционирования системы качества. Представитель руководства по качеству может руководить обучением по вопросам системы качества. С этой целью ежегодно составляется планы обучения по предприятию. Эффективность проведенного обучения должны оцениваться, анализироваться, и являются составной частью отчета представителя руководства по качеству высшему руководству.

2.4 Уровни документации системы менеджмента качества

Теоретически, все вышеперечисленные документы могут быть включены в Руководство по качеству, иначе говоря, система качества в целом может быть документирована в Руководстве по качеству, которое является отдельным документом, сборником всех документов и процедур системы качества.

На практике многие компании решают иметь Руководство по качеству в виде отдельного документа, а процедуры издавать отдельно.

Не существует какой-то единой и определенной структуры документации системы качества. Как правило, документация группируется на нескольких уровнях, которые могут включать:

Уровень 1: Руководство по качеству. Обычно Руководство содержит политику в области качества и краткий обзор системы качества с указанием того, что делается для соответствия требованиям стандарта со ссылками на процедуры системы качества.

Уровень 2: Документированные процедуры системы менеджмента качества (стандарты предприятия), содержащие:

  •  
    •  
      • цель (назначение) процесса, процедуры;

      • область применения (возможность, границы применения);

      • справочные материалы (другие документы или ссылки, необходимые для понимания или применения процедуры);

      • подробное описание процесса, процедуры с указанием участвующих ответственных должностных лиц.

Уровень 3: Положения о подразделениях и должностных инструкциях; технические условия, проектная, конструкторская и технологическая документация определяющие характеристики объекта строительства, требования, предъявляемые к нему, способы подтверждения соответствия, определяющие технологический процесс строительства; рабочие инструкции и технологические карты, описывающие деятельность в рамках конкретной задачи или операции.

Уровень 4: Учетно-отчетные документы (протоколы, акты, журналы, отчеты, требования и др.). Организационно-распорядительная документация (входящая и исходящая корреспонденция, приказы, распоряжения, извещения, служебные записки, служебные электронные письма и др.).

Рисунок 1 - Типовая структура документации системы качества

Для выполнения поставленной в работе задачи, a именно, разработки методической инструкции по оценке и анализу качества услуг, необходима не вся документация СМК. Для составления методических инструкций рассмотрим следующие документы: Документированные процедуры, Рабочие инструкции и Формы по качеству.

2.4.1 Документированные процедуры

Какой бы стандарт системы качества или другой системы менеджмента ни выбрать в качестве справочной основы для системы, наиболее часто встречается понятие «процедура».

Когда произносится слово «процедура», большинство людей представляет, что это - документ. Но стандарты системы качества требуют создания документированных процедур? ИСО 9000:2001 определяет процедуру как - «установленный способ осуществления деятельности или процесса»[2] .

В документированной процедуре содержится ответ на все шесть вопросов, определяющих, как выполнять действие. Это:

• что выполняется?

• зачем? - каков результат на выходе?

• кто выполняет действие?

• где?

• когда?

• каким образом?

Процедура определяет сущность любого процесса, используемого в системе качества.

В целях сертификации системы качества по ИСО 9001, 9002 или 9003, требующей всестороннего применения стандарта, компания должна создать все процедуры, необходимые для соответствия требованиям стандарта. Руководство должно учитывать конкретную ситуацию в компании, сложившуюся внутри компании культуру и требования, которые могут потребовать разработки таких процедур, которые ни прямо, ни косвенно не упомянуты в стандарте.

Чтобы определить, какие процедуры необходимы согласно требованиям вышеперечисленных стандартов, обратим внимание на требования, изложенные в подпункте 4.2.1. Здесь говорится о том, что документация системы менеджмента качества должна включать:

a) документированные процедуры, необходимость в которых установлена настоящим международным стандартом;

b) документы, которые необходимы Организации для эффективного осуществления процессов и управления этими процессами.

2.4.2 Рабочие инструкции

Рабочие инструкции, как правило, рассматриваются как процедуры более низкого уровня. Они могут рассматривать отдельно взятое действие или вид деятельности с тем, чтобы более подробно разъяснить их. Рабочие инструкции устанавливают то, каким образом выполняются процессы, описывают простейшие операции, представлены в виде алгоритмов, текстовых описаний. Рабочие инструкции написаны также и в расчете на нового сотрудника. Находятся на рабочих местах у непосредственных исполнителей. Также для отражения специальных требований к отдельным операциям используются действующие технологические и инструктивно-методические документы, такие как шаблоны на каталогизацию различных видов документов, правила определения ключевых слов. Рабочие инструкции могут быть выполнены в любой форме, например, в виде схем, письменных инструкций, схем, чертежей, фотографий или иных иллюстраций, образцов, таблиц, графиков и т.п.

Следует помнить, что рабочие инструкции обычно адресованы служащим низшего уровня организации. Поэтому следует всесторонне учесть фактор пользователя и подготовить инструкции в более доступном и простом виде, чем процедуры.

2.4.3 Формы по качеству

Смысл применения форм качества состоит в приведении к единому стандарту зарегистрированных данных. Они, по существу, являются стандартной формой для различных зарегистрированных данных; содержат руководящие указания для пользователей по подготовке данных и инструкции о том, какая информация или данные подлежат регистрации.

По существу, формы представляют собой своего рода рабочие инструкции и поэтому являются частью документации системы качества, а, следовательно, управление ими производится в соответствии с теми же требованиями, которые распространяются на другие документы системы качества. Однако их функция отличается от функции руководств, процедур или иных инструкций. Пока форма остается незаполненной, она является документом системы качества инструктивного характера. После внесения информации и данных в форму она переходит в категорию зарегистрированных данных.

Характер форм качества требует их издания в больших количествах, что может усложнить управление ими. Естественно, цель любого редактирования форм - улучшить их содержание, упростить пользование ими или внести дополнительную информацию или данные. В случае внесения таких изменений, необходимо изъять все существующие формы из мест, где они используются и выдаются, и заменить их действующей редакцией.

Формы по качеству могут быть в виде:

• контрольных листов;

• матриц;

• таблиц;

• анкет;

• в любом другом виде.

Итак, для оценки качества обслуживания будет использоваться одна из форм качества – анкета. С помощью анкетирования можно узнать наиболее откровенное и подробное мнение, а также пожелание клиента. Преимуществом анкетирования является и то, что этот способ более подходящий, учитывая занятость персонала и покупателей.

3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКОЙ ИНСТРУКЦИИ ПО ОЦЕНКЕ КАЧЕСТВА УСЛУГ АПТЕЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ 3.1 Подготовка к составлению анкеты

Цели и задачи интервьюирования

Целями проведения исследования в аптеке могут быть:

1. Ранжирование по различным критериям клиентов аптеки;

2. Оценка новых программ, т.е. отношение к предлагаемым программам клиентов аптеки;

3. Конкурентная оценка аптеки, о которой мы писали ранее и т.д.

Задачи интервьюирования – это, прежде всего, определение информации, которую вы хотите получить, проведя данное исследование. Например, уровень ежемесячных затрат на лекарства ваших клиентов, их предпочтения (лекарства российского или зарубежного производства, ориентация на цену или качество лекарства и т.д.).

Выбор целевой аудитории

При выборе целевой аудитории, необходимо точно определить, какую категорию людей вы собираетесь опрашивать:

  •  
    • домохозяек в возрасте от 25 до 45 лет;

    • менеджеров среднего звена в возрасте до 40 лет

    • пенсионеров;

    • молодежь - учащихся или работающих и т.д.

Выбор целевой аудитории полностью должен отвечать целям и задачам интервьюирования.

Механизм и инструменты проведения исследования

После определения целевой аудитории следует выбирать инструмент исследования:

  • анкетирование непосредственно в аптеке;

  • анкетирование при доставке заказа;

  • телефонное интервьюирование;

  • почтовая рассылка (сюда же можно включить и e-mail - опрос)

  • анкетирование на интернет-сайте аптеки.

Наиболее эффективными инструментами считаются: интервьюирование «лицом к лицу» и телефонные опросы.

Для аптек эффективность инструмента опроса выглядит следующим образом:

Таблица 1 - Эффективность инструмента опроса

Процент ответной реакции важно учитывать при расчете затрат на проведение исследования. На этой же стадии планирования исследования необходимо определить самих интервьюеров и провести их последующее обучение.

3.2 Разработка анкеты

Первый блок вопросов в анкете должен состоять из информационных (где вы называете свою организацию (имя), объясняете цель опроса) и «отборочных» вопросов, т.е. вопросов, которые определяют, попадает ли опрошенный человек в выделенную вами целевую аудиторию исследования, и облегчают последующую обработку анкет.

Второй блок вопросов – это основные вопросы анкеты, которые должны быть поставлены таким образом, чтобы получить максимальную и достоверную информацию от опрашиваемого человека.

Третий блок вопросов – это «вопросы – предложения», например: «Какие дополнительные услуги вы хотели бы увидеть в аптеке?». Как правило, на эти вопросы крайне редко отвечают, но полученные ответы имеют высокую ценность для руководителя и используются впоследствии для создания новых услуг и улучшения работы аптеки.

В итоге анкета может содержать следующие вопросы:

I Блок вопросов (отборочные).

1. Ваш возраст (полных лет).

2. Пол Муж Жен

3. Профессия.

II Блок вопросов (основные).

4. Ваши предпочтения при покупке лекарств:

4.1 Вид лекарств:

а) Дженерики

б) Оригинальные препараты

в) Затрудняюсь с ответом.

4.2 Производитель:

а) Препараты российского производства

б) Импортного производства

в) Затрудняюсь с ответом.

5. Решающим фактором при покупке лекарств для Вас является:

а) Качество препарата

б) Цена препарата

в) Затрудняюсь с ответом.

6. Как часто Вы пользуетесь услугами аптеки:

а) Один раз в месяц.

б) Менее одного раза в месяц.

в) Каждую неделю.

г) Другое.

7. Сумма ежемесячных трат на покупку лекарств:

а) до 100 руб.;

б) до 500 руб.;

в) до 1000 руб.;

г) свыше 1500 руб.;

д) другое.

8. Оцените по пятибалльной шкале значимость для Вас следующих услуг аптеки (1- низшая оценка, 5- высший балл):

8.1. Широкий ассортимент лекарств;

8.2. Низкие цены;

8.3. Доставка лекарств на дом и в офис;

8.3.1. Для оценивших предыдущий вопрос на 3 и выше баллов.

Вы готовы платить за доставку лекарств?

  • Да.

  • Нет.

8.3.2. Для ответивших положительно на 8.3.1.

Сколько по Вашему мнению должна стоить доставка лекарств?

а) до 50 рублей;

б) до 100 рублей;

в) 1 % от суммы заказа.

8.4. Выкладка товара и наличие ценников

8.5. Опрятный внешний вид, форменная одежда, наличие бейджа

8.6. Наличие интернет-аптеки.

8.7. Наличие справочной службы в аптеке.

8.8. Консультации провизора (врача) в зале, выявлении потребностей.

8.9. Презентация товара

9.0. Дисциплинированность и вежливость сотрудников.

9.1. Скорость обслуживания

9.2. Наличие, доступность и внешний вид информационных материалов (буклетов, проспектов)

9.3. Возможность оплачивать лекарства кредитными картами.

9.4. Возможность покупать лекарства в кредит.

9.5. Чистота помещения;

9.6. Комфортная температура, достаточное освещение

III Блок вопросов («вопросы – предложения»).

10. Какие еще дополнительные услуги Вы хотели бы получать в нашей аптеке?

3.3 Анализ полученной информации

В случае проведения анкетирования, где интервьюируемый самостоятельно заполняет предложенною форму, методом учета является сбор анкет и приведение их к общему виду (например, при вводе их в Excel -файл, с которым впоследствии будет проводиться аналитическая работа).

Сначала оцениваются ответы по первому блоку вопросов. Здесь можно только определить к какой возрастной категории относится данный клиент.

Второй блок является самым объёмным и информативным. Его сложностью в данной анкете является, то что он состоит из вопросов на которые требуются как словесные, так и числовые ответы. Оценить часть со словесными ответами можно просто проанализировав их. Например, если в анкете на вопросы 4 - 8 указаны следующие ответы: б), а), а), г), в), то можно сделать вывод, что данный клиент предпочитает чаще приобретать оригинальные препараты российского производства, ориентируясь на качество препарата, причём частота покупок зависит от сезонных болезней или непредвиденных ситуаций (данные самостоятельно написанные опрашиваемым), а сумма покупок в среднем не превышает 1000 рублей.

Оценка части анкеты с числовыми ответами сводится к их суммированию, последующий анализ базируется на отнесении полученной суммы к одной из трёх групп, определяющих довольство клиента:

От 16 до 35 баллов. Клиент не совсем доволен обслуживанием, либо является не постоянным покупателем, вследствие чего не вполне адекватно может оценить уровень обслуживания. Следует обратить внимание на те вопросы, по которым дан наименьший балл, они – то и могут отображать реальные недовольства клиентов.

От 35 до 60 баллов. Клиент доволен уровнем обслуживания и другими услугами аптеки. Если при данных баллах наименьшее их количество встречалось при ответе разными людьми на одни и те же вопросы, то это даёт понять руководству, в каком направлении следует проводить корректировку политики обслуживания для достижения полного удовлетворения подобных клиентов.

То 60 до 80 баллов. Клиент вполне доволен обслуживанием в аптеке, но всё же стоит обратить внимание на вопросы с низкими баллами ответов для доведения обслуживания до идеального по нормам, задаваемым подобными клиентами, если это целесообразно.

Третий блок отражает реальное мнение покупателей и помогает руководству узнать о новых конкретных их пожеланиях и предложениях.

Проведение подобного анкетирования помогает не только оценить уровень обслуживания, но и при его системном повторении вести статистику снижения или повышения качества услуг данной аптеки, а также определить основную возрастную категорию покупателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В наше время недостаточно производить качественную продукцию и осуществлять качественные услуги, необходимо отслеживать конъюнктуру рынка и направления развития самой продукции или услуг. В процессе управления качеством услуг необходимо чётко отслеживать важнейшие факторы: актуальные на текущий момент времени маркетинговые исследования рынка и анализ удовлетворённости уже приобретённых клиентов, потребителей.

Рассматривая процессы оценки удовлетворённости потребителей нельзя останавливаться на самих исследованиях. Главным является получение полезных результатов от них, осознание прогрессивности методик и постоянного развития СМК на предприятии. Для получения реальных выгод от учёта мнения потребителей необходимо создавать на предприятии постоянно совершенствующуюся комплексную систему менеджмента качества, которая будет способна саморегулироваться и подстраиваться под текущие способы производства и конъюнктуру рынка.

В данной работе были изучены основные закономерности и методы работы с потребителями в аптечных предприятиях, выявлены закономерности в методах оценки их удовлетворённости, проанализированы общие правила и закономерности, обработаны анкеты и отзывы покупателей, а также разработана методическая инструкция, содержащая методы активных и эффективных опросов потребителей различных уровней важности.

Разработанная методическая инструкция (приложение) прошла апробацию в Государственном унитарном предприятии Краснодарского края "Фармация Приморско-Ахтарского района" и принята к внедрению в системе аптечных предприятий г. Приморско-Ахтарск Краснодарского края.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
  1. ГОСТ Р ИСО 9001:2008. Системы менеджмента качества. Требования;

  2. ГОСТ Р ИСО 9000:2001 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь

  3. ГОСТ Р ИСО 9000:2005. Термины и определения

  4. Челенков, А.П. Основы классификации услуг как маркетингового продукта [Текст] / А.П. Челенков. – М.: Росконтракт,1998. - 125 с.

  5. Ребрин, Ю.И. Управление качеством [Текст] / Ю.И. Ребрин. – Таганрог: ТРТУ, 2004. – 174 с.

  6. Швандара, В.А. Стандартизация и управление качеством продукции [Текст] / В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ, 2000. – 158 с.

  7. Хаксевер, К.С. Управление и организация в сфере услуг [Текст] / Б. Р. Рендер, Р. Т. Рассел, Р.С. Мердик; перевод с английского; под ред. В.В. Кулибановой, 2-е изд. – СПб.: Питер, 2002. - 752 с.

  8. Багиев, Г.Л. Основы проведения маркетинговых исследований [Текст] / Г.Л. Багиев, А.А. Алексеев; под ред. Б.С. Пункевич. - СПб.: СПУЭФ, 1997. - 93 с.

  9. Мишин, В.М. Управление качеством [Текст] / В.М. Мишин, 2-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 463 с.

  10. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента [Текст] / С.В. Пономарев. – М.: Наука, 2005. – 123 с.

  11. Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием [Электронный ресурс]: науч. журн. / Санкт-Петербургский Государственный Университет – электрон. журн. - энциклопедия маркетинга: СПГУ, 1998 – . – Режим доступа: http://www.marketing.spb.ru.

  12. Mystery Shopping или «Тайный покупатель» [Электронный ресурс]: The mystery shopping company, 2005 - . - Режим доступа: http://www.qualitage.ru.

  13. Сертификация [Электронный ресурс]: 2002 - . - Режим доступа: http://www.quality.eup.ru

Просмотров работы: 5843