VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы и стимулы лежат в основе его действий.

Как на международном, так и национальном и региональном уровнях, в настоящее время растет заинтересованность в развитии индустрии гостеприимства, так как туризм и гостиничный бизнес являются катализатором развития всех секторов экономики.

Существуют проблемы привлечения специалистов в гостиничный бизнес, а для тех, кто приходит на предприятие – сложность с формированием у них чувства приверженности фирме. Поэтому при сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса.

Руководству организации всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе, и она соответствовала бы их способностям и возможностям [4].

Правильный подбор и расстановка кадров благоприятно влияют на эффективность труда, на совершенствование профессионального мастерства и предупреждают текучесть кадров.

Важную роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работников.

Рассмотрим понятия мотивация и стимулирование труда персонала в индустрии гостеприимства.

Обеспечение необходимого уровня мотивации позволяет способствовать повышению продуктивности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, систематическому росту квалификации кадров, благоприятному климату в коллективе.

У В.Н. Утукиной: «Мотивация – это вид управленческой деятельности, содержание которого состоит из внешнего или внутреннего побуждения экономического субъекта к деятельности для достижения целей организации» [6].

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Стимулирование - метод воздействия на трудовое поведение с помощью поощрения и санкций, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его действий путем ограничения или, наоборот, улучшения возможностей удовлетворения потребностей [1].

Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше, больше того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение проходит через его мотивацию. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику, как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентации на общение, принадлежность к сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение» [5].

Стимулирование персонала туристских организаций с учетом их мотиваций направленно, прежде всего, на повышение качества обслуживания туристов, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по совершенствованию различных направлений деятельности компании. С этой целью организации используют стимулы в виде: денежных премий, подарков, бесплатных поездок, конкурсов профессионального мастерства, обучения, возможность продвижения по службе.

Для формирования мотивации персонала большое внимание организации индустрии туризма должны уделять вопросам информирования работников о целях компании, ее истории, принятых методах и стиле управления, структуре, функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на лиц, занимающих те или иные должности.

Выделяют две формы стимулирования труда: материальное и нематериальное стимулирование [2].

I. Материальное стимулирование труда - совокупность форм и методов обеспечения и повышения материальной заинтересованности работников в достижении определенных индивидуальных и коллективных результатов. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.

1.1. Материальное денежное стимулирование - регулирует поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и санкций. Оно проявляется в таких формах, как заработная плата, бонусы, дополнительные выплаты.

В системе стимулирования труда заработная плата является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов и, в связи с этим, занимает ведущее место.

1.2. Материальное неденежное стимулирование - основано на использовании тех благ, которые являются дефицитными или не могут приобретаться за деньги.

II. Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

1. Моральное стимулирование (общественное признание)- стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа. Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения;

2. Стимулирование свободным временем – призвано регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости. Различают:

2.1. Общее - для всех работников; 2.2. Эталонное - для работников, которые достигли определенных результатов; 2.3. Соревновательное - для лучших работников.

3. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки. Оно включает:

1. Привлечение к участию в делах организации;

2. Возможность приобрести новые знания и навыки;

3. Обогащение труда;

4. Четкое объяснение подчиненным задач, важности их действий;

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах;

6. Свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений;

7. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за лучшее выполнение задач, причастность, личную ответственность за результаты работы;

8. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности и добиться успеха и предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг;

9. Высокие или трудные цели, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

10. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам; внимательное отношение к человеку и его личным проблемам;

11. Стимулирование влиянием - включение в комитеты, жюри, аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта.

12. Признание, которое может быть личным и публичным. Публичное признание призвано стимулировать работу не только данного работника, но и коллектива. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству фирмы, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им дают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Необходимо упомянуть еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренное выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В тоже время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в фирме не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково, а в зависимости от времени пребывания в должности.

Система мотивации и стимулирования, которую выбирает для себя каждый руководитель туристского предприятия, зависит от множества факторов: размеров фирмы, ее финансового потенциала, наиболее актуальных в данный момент задач, стиля менеджмента и т. д.

Практика показывает, что в подавляющем большинстве случаев понятие «мотивация» в сфере туризма является, фактически синонимом системы оплаты труда. Это объясняется низким уровнем зарплат.

ое

Рис.1. Методы стимулирования персонала индустрии гостеприимства

Важная группа составляющих общей системы мотивации сотрудников туристских компаний - материальные стимулы, имеющие неденежное выражение. В первую очередь это так называемые социальные пакеты.

Главная причина появления соцпакетов в том, что оклады и проценты во многих компаниях уже сравнялись. Одним из основных стимулов со временем становится набор привилегий и услуг, входящих в соцпакет. Дополнительные составляющие к окладу в каждой фирме свои. Чаще всего встречается оплата мобильной связи, транспорта (полностью или частично). Намного реже - питание и медицинская страховка. Иногда менеджер имеет право приобрести в собственной фирме тур с 50-процентной скидкой или авиабилет за небольшую сумму в один конец на каком-нибудь популярном направлении. Но соцпакеты в индустрии туризма не так востребованы, их пока предлагают лишь 30-40% туркомпаний. В большинстве случаев это операторы, агентствам тяжело регулярно выделять на это средства. Поэтому многие в качестве поощрения предпочитают выдавать разовые денежные премии [3].

Однако большинство специалистов туризма все же подчеркивают важность нематериальных способов мотивации - это и здоровая атмосфера в коллективе, и своевременная похвала начальника, и возможности карьерного роста. Для таких сотрудников важно чувствовать свою ценность в компании (отличным стимулом будет фотография на сайте или в корпоративной газете). Таким образом, названные способы стимулирования оказываются важным инструментом достижения целей развития любого туристского предприятия, которое требует умелого использования в практике обслуживания потребителей.

Исходя из вышеперечисленных проблем, можно сформулировать основные принципы построения мотивации персонала:

1. Индивидуальный подход к определению заработной платы каждого сотрудника, исходя из должности, стажа работы, квалификации, результатов труда, соблюдения трудовой дисциплины;

2. Поддержание имиджа компании как одной из ведущих на рынке;

3. Разумное соотношение затрат на оплату труда с доходом компании

4. Регулярный пересмотр оплаты труда персонала с учетом инфляции и уровня зарплат в целом по стране, и на данном рынке в частности;

5. Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения. Это может быть и поощрение за выполнение конкретного объема работ (например, разработка нового турпродукта);

6. Анализ действующей системы оплаты труда и ее корректировка под влиянием внешних факторов, изменении стратегии и тактики компании в области управления персоналом;

7. Социальная политика компании, направленная на сплочение коллектива.

Стимулирование сотрудников - процесс, требующий постоянного внимания и работы со стороны руководства. Чем выше компетентность сотрудников, тем сильнее они нацелены на производительный труд, тем выше эффективность работы компании.

В рамках исследования был проведен социологический опрос методом анкетирования. В нем принимали участие студенты и персонал сферы гостеприимства с целью выявления важнейших и незначительных стимулов для улучшения их работы. Это было пилотное исследование, в котором, по социально-демографическому признаку, приняли участие 50 человек различных возрастных групп (18 до 55 лет), из них 12 - мужчины и 38 - девушки. Средний возраст респондентов 23 года.

Таблица 1

Демографическая характеристика респондентов

Возраст, лет	18	19	20	21	22	25	24	47	55
Кол-во, чел.	4	10	6	12	10	2	2	3	1

В рамках опросника выяснено, что без специального образования работают 16 человек, со специальным образованием – 6, а 28 - студенты.

В результате, заработная плата на первом месте у 36 (72%) респондентов в области денежного стимулирования. Затем, 22 (44%) человек предпочли дополнительные выплаты к заработной плате, а 28 (56%) – бонусы.

Среди неденежных материальных стимулов жилье находится на первом месте для большинства опрошенных – 32 (64 %) человека, а для 16% важна гарантия организации в получении социального пакета.

На втором месте большинство (40%) поставили гарантию социального пакета; далее идут социальные льготы (12%); затем - жилье, путевки, компенсационные системы одинаково важны для 8%.

На последнее место большинство опрошенных ставит среди материальных поощрений негосударственное пенсионное обеспечение (42%) и путевки (12 %).

Из моральных стимулов, важнейшим является вручение наград (52%), публичные поощрения (32%), вымпелы (8%) и грамоты (4%).

Второстепенно для 42% - вручение наград, 28% - грамоты, вымпелы – для 6%, фотографии на досках почета и публичные поощрения –8%.

Наименьшим стимулирующим фактором являются фотографии на досках почета для 40% респондентов, для 32% - вымпелы; грамоты неактуальны для 8% и публичные поощрения для 4%.

В подгруппе организационных стимулов треть (32%) опрошенных главным отметили общее стимулирование свободным временем, т.е. для всех респондентов в подгруппе свободное время является преимущественных.

Предоставление дополнительных выходных, увеличение отпуска, право выбора времени отпуска равноценно и занимают одинаковые доли – по 20% каждый, сокращение длительности рабочего дня наиболее важно для 16% (8 человек).

Второстепенное значение среди организационных стимулов имеет следующее: предоставление дополнительных выходных 6 человек (12%); увеличение отпуска 16 (32%); право выбора времени отпуска 12 (24%); сокращение длительности рабочего дня 8 человек (или 16%).

Мы можем предположить, что, в связи с затрудненным дорожным движением в исследуемом городе Тюмень, сокращение длительности рабочего дня стимулирует меньше всего: этот фактор ставят на последнее место 22 человека (или 44%).

В рамках опросника был выяснено, какие стимулы, не указанные в анкете, являются импульсом к более продуктивной деятельности.

Респонденты выделили следующие моменты: поручение дополнительных заданий, стимулирующих профессиональное развитие; рабочие командировки; дополнительное обучение - тренинги, курсы, семинары, в т.ч. международного уровня; делегирование полномочий от вышестоящего руководителя; возможность самостоятельно принимать решения (распределение ответственности); четкая постановка задач.

Проведенное социологические исследование показало, что наибольший вес среди форм денежного стимулирования имеет заработная плата. Среди неденежных материальных стимулов жилье находится на первом месте для 64%. Среди моральных стимулов - вручение наград и публичные поощрения, общее стимулирование свободным временем; предоставление дополнительных выходных, увеличение отпуска, право выбора времени отпуска равноценно и занимают одинаковые доли – по 20% каждый.

В настоящее время основными способами стимулирования персонала индустрии гостеприимства являются материальные способы стимулирования (доплаты за выслугу лет, социальные пакеты).

Несмотря на приоритет заработной платы, исследования показали, что для современного работника сферы обслуживания важны и другие мотивы, поэтому материальное стимулирование обязательно должно быть в комплексе с применением других видов вознаграждения. В практике использования стимулов российскими компаниями мы заметили огромный пробел в неприменении руководителями метода «личного признания персонала». Отечественный специалист, ввиду этого не ощущает себя значимым. Таким образом, существуют проблемы в позиционировании персоналом себя внутри организации гостиничной индустрии. Возможно, это и является ключевым фактором для развития данной, такой перспективной для России, сферы.

Список литературы

1.Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика [Текст]: учебник/ В. Р. Веснин. - М.: ТКВелби: Проспект, 2008. - 688с.

2.Кабушкин, Н. И. Менеджмент туризма [Текст]: Учеб. пособие / Н. И. Кабушкин. - Мн.: БГЭУ, 2009. - 644с.

3.Маслова, Е. В. Управление туристской фирмой [Текст]: Учеб. пособие. / Е. В. Маслова, Т. В. Широкова. - СПб.: Издательство С. - Петербургского ун-та, 2008. - 152 с..

4.Нагимова З.А. - Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса - СПб.: Санкт-Петербург 2007.

5.Саак, А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме [Текст]: Учебное пособие / А. Э. Саак, Ю. А. Пшеничных. - СПб.: Питер, 2007. - 512с.

6.Утукина, В. Н. Менеджмент в туризме [Текст]: Учебное пособие / В. Н. Утукина. - Калининград: Изд-во КГУ, 2007. - 51 с.

Код для цитирования: Скопировать