МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

Янчук Д.А. 1
1Амурский Государственный Университет
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Исследованию проблемы применения функционально-стоимостного анализа посвящены труды известных российских и зарубежных ученых: Ю.П. Анискина, Р.Влчек, Е.АГрамп, М.Г. Карпунина, АЛ.Кибанова, Б.И. Майданчика, Н.К.Моисеевой, и др. В данных работах дается описание методики проведения ФСА, показана эффективность его применения, преимущественно на предприятиях электротехнической промышленности. В отрасли ЖКХ ФСА применение ФАС не рассматривалось, даже к многочисленным техническим объектам, таким как коммунальные коллекторы, очистные сооружения и т.п.

Основные отрицательные стороны данных исследований:

- не берутся во внимание особенности организационной структуры и системы управления как объекта ФСА;

- не учитываются современные тенденции социально-экономических изменений и требований к построению оптимальной организационной структуры;

- функциональной стратегии присущи элементы функционального подхода, она отличается общей типологией функций и их конкретным стандартным набором, что требует конкретизации для каждого предприятия.

В теории управления имеются организационные модели, но они не учитывают функционального подхода (В.М. Кравцовым, А.Н. Поповым, Д.Н. Соловьевым), применение которого, более подробно рассматривает каждую отдельную компанию с учетом ее специфических особенностей. Зарубежные прикладные теории организации и управления В. Мильнера, Т. Питерса, Р. Уотермана также не затрагивают применения функционально-стоимостного подхода. Изучаемый метод анализа, направлен на поиск новых, эффективных путей улучшения организационной структуры, выявлению проблем организации, оптимизации затрат управления.

В связи с этим становится актуальной проблема совершенствования существующей в теории общей методики ФСА применительно для организационной структуры с целью ее оптимизации, а также апробация методики с учетом особенностей конкретного предприятия.

Проведенное исследование состоит в разработке методических аспектов ФСА в соответствии с обозначенными критериями и методами оценки организационной структуры и управленческих затрат, методических рекомендаций оценки:

Методика базируется на оптимизационной модели, включает в себя алгоритм анализа, аналитические документы, и анкеты экспертов. Предлагаемая методика ФСА апробирована на примере ОАО «Амурские Коммунальные Системы» с учетом особенностей отрасли и предприятия.

Рыночные отношения требуют оптимизации систем управления, сокращения численности аппарата управления и уменьшения затрат на его содержание, пересмотра сформировавшихся концепций управления, применение новых методов анализа и построение систем управления предприятием. Необходимость поиска эффективных путей решения, возникающих проблем, требует выработки новых подходов к организации системы управления, в частности на предприятиях коммунальных услуг.

Одним из таких направлений является управление на основе функционально-стоимостного анализа и его применение в хозяйственной практике. Это и обусловило выбор темы исследования и ее актуальность. Рассмотрение проблем с точки зрения функционально-стоимостного подхода позволяет улучшать экономические показатели хозяйственной деятельности предприятий, и преодолеть укоренившийся затратный механизм в области управления предприятиями.

Данное исследование посвящается реализации указанных выше проблем методической и практической направленности применительно к предприятиям деятельности ЖКХ.

Целью исследования является совершенствование системы управления деятельностью предприятиями на основе функционально-стоимостного анализа.

В соответствие с поставленной целью потребовалось решение следующих задач:

-Обоснование необходимости использования ФСА для развития предприятий;

- Изучение теоретических основ функционально-стоимостного анализа структур управления;

- Анализ существующих методик проведения ФСА на предприятиях;

- На основе существующих подходов разработать алгоритм ФСА для оценки структуры управления;

-Применить ФСА для анализа и оптимизации структуры управления в АКС.

Научная новизна проведенного исследования заключается в следующем:

1. Произведена адаптация функционально-стоимостного подхода к специфике хозяйственной деятельности предприятия, что необходимо учитывать при совершенствовании организационной структуры управления;

2. Разработаны основные направления совершенствования организационной структуры управления предприятием на основе новых критериев и оценочных показателей определения ее эффективности.

Совокупность указанных положений вносят определенный вклад в приращение научных знаний по исследуемой проблеме.

На основе результатов проведенных исследований разрабатываются пути оптимизации системы и структуры управления. Оптимизация схемы организации, в том числе количества подразделений, сотрудников и их функциональных обязанностей. Повышение уровня согласованности сотрудников и координации работы подразделений организации. Внедрение современных методик планирования деятельности организации. Составление или доработка нормативных документов (должностных инструкций, положений о подразделениях и др.)

По мнению большого числа авторитетных национальных и зарубежных ученых и специалистов, ФСА занимает первое место среди других методов снижения издержек [1–2]. Преимуществом ФСА является возможность его использования на различных уровнях управления: планировании, финансировании, разработке программ, установлении цен и т.д. В зависимости от направления использования, ФСА может проводиться в трех формах: корректирующая, инверсная и творческая.

Таблица 1 – Сравнительная оценка методов ФСА

Признак сравнения

Р. Влчек

Н.К. Моисеева

М.Г Карпунин

А. Г. Курьян

К. Друри

Г.Н. Калянов

Область применения

В материальном производстве

Анализ ранее освоенных изделий

Анализ деятельности предприятия как сети процессов

Для распределения затрат между отдельными видами продукции на базе функций

Применение для оценки структуры управления

Процессы управления

являются в целом ив

частности удобными объектами для применения

функционально-стоимостного анализа в разных его формах и

модификациях.

Не рассматривается применение для анализа орг. структуры

Управление также является ресурсом, который предприятие приобретает, производит и использует в своей деятельности.

Не рассматривается применение для анализа орг. структуры

Оценка результативности функций

Предусматривает

Предусматривает

Предусматривает

Не предполагает

Оценка значимости функций

Предусматривает

Предусматривает

Не предполагает

Не предполагает

Количество стадий

Двухстадийное (не включается практическая реализация полученных решений)

Три стадии, идентичных общепринятым стадиям научного подхода к решению проблем(проведение, поиск способа реализации, реализация)

Двухстадийное (не включается практическая реализация полученных решений)

Одностадийный (методика функционального учета затрат)

Наличие алгоритма анализа

Имеется

Имеется

Имеется

Имеется

Распределение затрат между функциями

Экспертная, профессиональная оценка доли участия отдельных элементов структуры в обеспечении отдельных функций

Затраты на отдельные элементы распределяются на соответствующие функции в такой же пропорции, в какой они обеспечивают реализацию данной функции.

В основе распределения лежат факторы, от которых зависит величина затрат на функции- носители затрат.

В основе распределения лежат факторы, от которых зависит величина затрат на функции-носители издержек.

Методы определения функций

Метод профессионального анализа, экспертной

оценки;

метод «черного ящика»;

метод логической цепочки.

Метод экспертной

оценки;

метод «черного ящика»;

метод логической цепочки.

Функциональные модели по методологии (стандарту описания структуры процессов) IDEF0

Методы структурного системного анализа, поддерживающих иерархии SADT или DFD-диаграмм

Математический аппарат оценки функций

Корреляционный и регрессивный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

Математическая статистика и прикладная математика), в т.ч.

регрессионные, факторного моделирования, корреляционные

Корреляционный и регрессивный анализ; расчет результативности и эффективности;

теория графов

Математическая статистика и прикладная математика), в т.ч.

регрессионные, факторного моделирования, корреляционные

Затраты

Фонд зарплаты, материалы и оборудование, командировочные расходы накладные расходы и т.п.

Фонд зарплаты, материалы и оборудование, командировочные расходы накладные расходы и т.п.

Фонд зарплаты, материалы и оборудование, командировочные расходы накладные расходы и т.п.

Фонд зарплаты, материалы и оборудование, командировочные расходы накладные расходы и т.п.

  • Метод функционально-стоимостного анализа

В настоящее время преобладают два методических подхода к определению последовательности действий. В одном из подходов ФСА рассматривается как относительно жестко заданная последовательность этапов, во втором – делается упор не на этапную, а на процедурную последовательность работ по ФСА и допускается значительная свобода в определении содержания конкретного исследования.

Наиболее широкое распространение получил методический подход к ФСА как относительно жестко заданной последовательности этапов.

С точки зрения доктора экономических наук, Нины Константиновны Моисеевой, функционально-стоимостной анализ включает в себя семь этапов: подготовительный, информационный, аналитический, творческий и исследовательский, рекомендательный и этап внедрения [26].

По мнению чешского экономиста Р. Влчека, функционально-стоимостной анализ включает в себя семь этапов: выбор объекта, сбор информации, функциональный анализ, разработка проекта усовершенствования объекта, оценка проекта, разработка проекта оптимального варианта объекта, обсуждение и утверждение проекта [8].

Бизнес-аналитик А. Г. Курьян выделяет пять этапов ФСА: построение функциональных моделей сети процессов предприятия, проведение функционального анализа и идентификация отдельных процессов, определение стоимости механизмов и управлений каждого процесса, определение стоимости процессов и их результатов, анализ результативности и эффективности процессов и принятие решений.

К.Друри рассматривает систему учета затрат по функциям (АВС) и обращает внимание на возможность ее практического применения для калькуляции производственных затрат, анализа прибыльности, контроля и управления затратами. По мнению К. Друри, система АВС включает в себя четыре стадии.

Сравнение данных методик выявило их некоторые различия. Во-первых, они отличаются друг от друга объектом исследования. Методика Н.К. Моисеевой предназначена для функционально-стоимостного анализа ранее освоенных изделий. Методика Р. Влчека применяется для ФСА в материальном производстве. Методика А.Г. Курьяна предназначена для ФСА деятельности предприятия как сети процессов. Методики К. Друри и Г.Н. Калянова используются для распределения затрат между отдельными видами продукции на базе функций или видов деятельности.

Во-вторых, рассмотренные выше методики отличаются друг от друга схемой проведения исследования. Процесс ФСА по методике Н.К. Моисеевой можно представить состоящим из трех стадий, идентичных общепринятым стадиям научного подхода к решению проблем: проведение исследований, направленных на постановку задач по созданию или совершенствованию объекта, поиску способов выполнения функций; решение задач, сформулированных на предыдущей стадии; реализация полученных решений.

В отличие от методики Н.К. Моисеевой для методик Р. Влчека и А.Г. Курьяна характерно двухстадийное проведение ФСА, т.е. практическая реализация полученных решение не включается в состав работ по ФСА. Принятие управленческих решений не может входить в состав работ ФСА, поскольку это противоречит самой сущности анализа. Анализ является составной частью (функцией) управления, а не наоборот. Поэтому методика ФСА должна заканчиваться анализом результативности, эффективности и значимости бизнес-процессов. Методики К. Друри и Г.Н. Калянова представляют собой одностадийный вариант проведения исследования. Это методики функционального учета затрат.

В третьих, рассмотренные выше методики отличаются друг от друга порядком распределения затрат между функциями. По мнению Н.К. Моисеевой, на аналитическом, творческом и исследовательском этапах ФСА возникают оценочные задачи нескольких типов: функционально-стоимостная оценка вариантов частных (локальных) решений по каждой основной функции; функционально-стоимостная оценка синтезированных решений по изделию в целом; выбор оптимально варианта оптимизации. Специфика каждой из этих задач, а также многократность их повторения в процессе ФСА по отношению к элементам разной сложности требует использования разных методов решений. Задача оптимизации решается с помощью методов, основанных на безусловном критерии предпочтения, условном критерии предпочтения, комбинированных методов и т.д [26].

Р. Влчек использует аналогичный подход к распределению затрат между функциям. По его мнению, величина затрат на функцию должна вычисляться аналитически, расчетным путем. Сущность этого метода заключается в экспертной, профессиональной оценке доли участия отдельных элементов структуры объекта в обеспечении отдельных функций. Затраты на функцию определяются так, что затраты на отдельные элементы распределяются на соответствующие функции в такой же пропорции, в какой они обеспечивают реализацию данной функции [8].

С точки зрения Г.Н. Калянова, К.Друри, А.Г. Курьяна, в основе распределения затрат между функциями должны лежать факторы, от которых зависит величина затрат на функции. Такие факторы Г.Н. Калянов называет факторами ресурсов, А.Г. Курьян- носителями затрат, К.Друри- носителями издержек. При этом стоимость функции есть суммарная стоимость механизмов и управлений.

В-четвертых, рассмотренные выше методики отличаются составом этапов. Так, например, все три методики предусматривают результативность функций, но в тоже время методики Р. Влчека и Н.К. Моисеевой позволяют проанализировать значимость функций, в методики Г.Н. Калянова, К.Друри, А.Г. Курьяна такой анализ не осуществляется.

Однако процедуры анализа результативности и значимости бизнес-процессов должны быть также заложены в методику ФСА деятельности предприятия.

Метод ФСА позволяет решить следующий круг задач: выделить основные, вспомогательные и управляющие процессы и функции отделов и должностных лиц; выполнить сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения процессов, технологий работы отделов и должностных лиц; более рационально распределить функции между сотрудниками; снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением функций отделов за счет устранения «узких мест»; повысить эффективность оперативного управления деятельности отдела [33].

Были обозначены следующие этапы проведения ФСА: подготовительный этап; информационный этап; аналитический этап; творческий этап; исследовательский этап; рекомендательный этап; этап внедрения [17].

Рабочая программа аналитического этапа ФСА выглядит следующим образом:

Первый этап - определение и анализ функций. Это главное, что выделяет методологию ФСА из всех других методов совершенствования продукции и повышения эффективности производства. Цель данного этапа состоит в том, чтобы выявить наиболее выгодные зоны объекта для продолжения исследования. Необходимо установить, определить и классифицировать функции.

Второй этап метода - функциональная модель деятельности организации.

Применение метода ФСА для оценки деятельности предприятия начинается с построения функциональной модели. Деятельность предприятия состоит из множества структурированных процессов, взаимосвязанных в рамках сети процессов предприятия [25]. Таким образом, описание сети процессов предприятия включает перечень процессов и перечень взаимосвязей между процессами. Процессы обмениваются друг с другом ресурсами: ресурс с выхода одного процесса поступает на один из входов другого процесса. В рамках функциональной модели она представляется в виде стрелки, которая соединяет два функциональных блока. Функциональный блок, описывающий процесс, детализируется и представляется в виде дочерней диаграммы (карты) процесса. На диаграмме состав и структура процесса представляются набором взаимосвязанных функциональных блоков, описывающих частные виды деятельности - подпроцессы по созданию продукции.

Так же на данном этапе рекомендуется выявить и проанализировать основные и вспомогательные функций служб директоров, отделов и составить матрицу функций. Данная матрица функций необходима для построения функционально-стоимостной диаграммы затрат служб директоров, отделов по функциям, которая формализует исследуемые параметры и позволяет на основе анализа определить тактические и стратегические направления развития и совершенствования организационной структуры предприятия.

Следующий аналитический этап - определение затрат на выполнение функций и другие критерии, имеющие размерность, относящиеся к функциям. Диверсификация затрат по функциям проводится для того, чтобы в дальнейшем определить степень соответствия либо несоответствия между затратами и значимостью функции с точки зрения целевого назначения объекта. В рамках процесса мы имеем дело с тремя стоимостями: стоимостью сырья на входе процесса, стоимостью процесса и стоимостью продукта на выходе процесса. Последняя стоимость также называется себестоимостью. При этом стоимость продукта состоит из стоимости процесса и стоимости сырья. При этом, стоимость процесса есть суммарная стоимость функций, из которых состоит этот процесс. Соответственно, стоимость функции есть сумма стоимостей механизма и управления.

Стоимость механизма – это стоимость потребляемого ресурса. Как правило, в системе учета затрат предприятия учитывается стоимость ресурса, потребляемого предприятием в целом за отчетный период времени. Так, стоимость ресурса «труд» учитывается в виде «фонда заработной платы», стоимость расходования основных фондов учитывается в виде «амортизационный фонд». При этом в системе учета затрат не учитывается стоимость ресурса, потребляемого отдельным процессом или функцией. Управление также является ресурсом, который предприятие приобретает, производит и использует в своей деятельности [25].

Четвертый шаг - установить ценность функций, учитывая предварительно установленные мнения эксперта о функциях.

На пятом этапе необходимо сравнить затраты на функции с их ценностью, чтобы установить лучшие возможности для совершенствования, также происходит построение диаграммы-FAST.

Соответствие степени значимости функций затратам и уровню качества их реализации заключается в том, что определяются значимость каждой функции системы управления в сравнении с другими функциями, фактические затраты на осуществление этих функций и уровень качества их выполнения. Затем происходит сопоставление значимости функций с затратами на их реализацию и уровнем качества их осуществления. Этот прием позволяет дать экономическую оценку существующей и предлагаемой системе управления.

На диаграмме показывается кривая Парето. Закон Парето, или принцип Парето, или принцип 20/80 − эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий − лишь 20 % результата». Данный принцип используется как базовая установка в анализе факторов эффективности управленческой деятельности наукоемкого предприятия и оптимизации её результатов. Правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Затраты, лежащие выше кривой Парето, показывают недостаточность финансирования функции и наоборот.

Затраты, лежащие ниже кривой Парето, не обязательно необоснованные, но в обязательном порядке должны быть проанализированы и учтены при создании стратегических планов развития предприятия [39].

Шестой этап - оценка функции для обсуждений их эффективности.

Следующим шагом необходимо выбрать функции для продолжения анализа.

На последнем этапе следует повышать качество исследования выбранной области [17].

ФСА структуры управления предприятия – один из наиболее эффективных практических методов проектирования и совершенствования структур управления как предприятия в целом, так и отдельных служб и проектов. Данный метод направленного поиска решения сложных задач позволяет достичь результата с наименьшими затратами труда и материальных ресурсов.

  • Анализ методом функционально-стоимостного анализа

Организационная структура существует для того, чтобы определять, распределять ответственность и полномочия внутри организации. Организационная структура предприятия регулирует:

  • разделение задач по отделениям и подразделениям;

  • их компетентность в решении определенных проблем;

  • общее взаимодействие этих элементов.

Входящие в состав организационной структуры подразделения возглавляются начальниками подразделений, которые подчинены начальникам отделов.

Для проведения функционально-стоимостного анализа применим метод описанный чешским экономистом Р. Влчек. Первоначально необходимо определить действующие функции выполняемые объектом анализа. Сущностью этой фазы является анализ функций объекта с целью оценки его главной функции и определения критической функции. Для проведения функционально-стоимостного анализа в соответствии с целями организации были сформулированы функции основных структурных единиц. Исходя из требований, предъявляемых к анализируемому объекту, сформулированы основные его функции (предоставление услуг) с учетом организационных норм предприятия, описания работы руководителя подразделения и другой информации.

На следующем, аналитическом, этапе были выявлены, сформулированы и классифицированы общеобъектные, внутриобъектные, а также функциональные связи. Были определены двенадцать приоритетных функциональных направлений и соответственное им количество дирекций по функциям.

Анализируя информацию, полученную выше, построили в графической форме функциональную схему управления ОАО «АКС», рисунок 1.

Рисунок 1- Функциональная схема организации ОАО «АКС»

Основной процесс – это процесс, выходом которого является продукт и/или услуга, предназначенная внешнему потребителю. Входами основного процесса являются сырье, материалы и данные от внешних поставщиков, из которых изготавливается продукт и/или услуга. В ОАО «АКС» основным процессом является обеспечение тепло-, энерго-, водоснабжение, это процесс, который определяет деятельность предприятия и его взаимоотношения с потребителями и поставщиками.

Следующим шагом, в соответствии с функциональной моделью, в результате анализа видов деятельности предприятия и его целей, на основе модели работы составляется список функций отдельных видов деятельности, операций и заданий, которые являются зависимыми функциями в функциональной схеме. Это те функции, которые характеризуют процессы в структуре системы (наполняют внутреннюю деятельность предприятия). В нашем случае выявили 17 функций. Также составили матрицу формулировки и исполнителей функций управления, таблица 2, где О- основная функция, В- вспомогательная.

Таблица 2- Матрица функций основных структурных единиц по

направлениям

Функция

Главный управляющий

Исполнительный директор

Директор по экономике и финансам

Технический директор

отдел по развитию и инвестициям

Директор по безопасности

Директор управления по правовым и корп-м вопросам

Начальник отдела контроля качества услуг

Планово- экономический отдел

Отдел по управлению персоналом

Отдел капитального строительства

Отдел информационных систем

Отдел бухгалтерского учета

Транспортная служба

Филиал "АмурТеплоСервис"

Филиал "АмурЭлектроСетьСервис"

Филиал "АмурВодоКанал"

 

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

1

Руководство предприятием

о

в

в

в

-

в

в

в

-

-

-

-

-

-

в

в

в

2

Управление производством и контроль

о

в

в

о

в

в

в

в

в

в

в

-

в

в

в

в

В

3

Обеспечивать бесперебойное водоснабжение потребителей

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

-

-

о

4

Обеспечивать производство и распределение тепловой энергии

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

о

-

-

5

Управлять распределением электрической энергии

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

-

о

-

6

Управление прогнозированием и планированием

в

в

о

в

в

-

в

в

о

в

в

в

в

в

в

в

в

7

Управление конструкторской, технологической и инженерной подготовкой производства

в

в

-

о

в

в

-

в

в

в

в

в

-

в

в

в

в

8

Управление процессами финансирования, бухгалтерский, налоговый, управленческий учет и отчетность

в

в

о

-

в

-

в

-

в

в

-

-

о

-

в

в

в

9

Управление обеспечением кадрами и повышение квалификации

в

в

-

в

-

-

-

в

в

о

в

в

в

в

-

-

-

10

Управление информационно-технологическим обеспечение

в

в

-

в

в

в

-

в

в

-

-

о

-

-

-

-

-

11

Управление охраной труда

в

в

в

о

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

12

Управление безопасностью

в

в

в

в

в

о

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

в

13

Управление социальными вопросами

в

в

-

-

-

в

о

в

-

в

в

-

-

-

-

-

-

14

Контроль и организация, обеспечения технического состояния транспорта. Транспортная логистика.

в

в

-

в

в

-

-

в

в

-

в

-

-

о

в

в

в

15

Руководство и организация строительства и проектирования

в

в

-

в

в

-

-

-

в

-

о

-

-

в

в

в

в

16

Выполнение плана технического и экономического развития

о

о

-

в

о

в

-

в

в

-

в

в

-

в

в

в

в

17

Управление качеством и культурой производства

в

в

в

в

в

в

в

о

в

в

в

в

-

в

в

в

в

Следующим шагом необходимо установить коэффициента значения функций (ki). Определяется порядок (очередность) функций, исходя из их значимости, насколько конкретное выполнение той или иной функции приближает выполнение главных целей предприятия. При этом принималось во внимание качество, количество, номенклатура, своевременность и т. д. той службы, отдела и т. д., которые опосредованно выражают содержание и влияют на уровень выполнения главных функций.

Коэффициент значения функций (ki) устанавливается с помощью метода попарного сравнения. Эксперты заполняли формуляр в котором приводились все функции в сравнении, образец формуляра представлен в приложении Д . Сгруппированные данные представлены в таблице 3. Если сравниваемые функции имеют равную значимость, присуждается 1 балл, наиболее значимой из двух функций присуждается 2 балла, а наименее значимой 0 баллов.

Таблица 3 – Матрица попарного сравнения функций

Оцениваемые функции

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

ki

«1» в сравнении с

1

2

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

30

14

«2» в сравнении с

0

1

0

0

0

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

25

12

«3» в сравнении с

1

2

1

1

1

2

1

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

28

13

«4» в сравнении с

1

2

1

1

1

2

1

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

28

13

«5» в сравнении с

1

2

1

1

1

2

1

2

2

2

2

2

2

2

1

2

2

28

13

«6» в сравнении с

0

0

0

0

0

1

1

1

1

2

2

2

2

1

1

1

2

17

9

«7» в сравнении с

0

0

1

1

1

1

1

1

1

2

2

1

2

2

2

2

2

22

11

«8» в сравнении с

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

2

2

2

1

0

2

2

16

8

«9» в сравнении с

0

0

0

0

0

1

1

1

1

2

2

2

2

0

0

0

2

14

7

«10» в сравнении с

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

1

1

2

2

0

2

2

12

6

«11» в сравнении с

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

2

0

0

2

2

9

4

«12» в сравнении с

0

0

0

0

0

0

1

0

0

1

1

1

2

0

1

0

0

7

3

«13» в сравнении с

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

1

2

1

«14» в сравнении с

0

0

0

0

0

1

0

1

2

0

2

2

2

1

2

2

2

17

9

«15» в сравнении с

0

0

1

1

1

1

0

2

2

2

2

1

2

0

1

1

2

19

10

«16» в сравнении с

0

0

0

0

0

1

0

0

2

0

0

2

2

0

1

1

2

11

5

«17» в сравнении с

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2

1

0

0

0

1

4

2

Сумма

289

 

Далее по строкам суммируются присвоенные каждой функции баллы, и составляется рейтинг функций (в данном случае наиболее значимой функцией может быть признана функция «1»).

Следует помнить, что баллы в таблице распределены правильно, если квадрат числа функций равен суммарному количеству баллов, присвоенных i-той функции.

Далее необходимо определить затраты на обеспечение функций. Затраты на каждую функцию складываются из затрат на заработную плату и материальных затрат, которые могут быть прямыми и косвенными. Затраты на зарплату по определенной функции рассчитываются выделением из общих затрат на зарплату той части, которая отражает долю фонда рабочего времени каждого работника, участвовавшего в выполнении анализируемой функции. Количество исполнителей функций приведено в таблице 4, среднемесячная заработная плата одного работника за 2011г. с НДФЛ составила 21 025 рублей. Оплата труда зависит от занимаемой должности, времени работы и квалификации. Среднемесячная заработная плата рабочих основного производства в 2011 году составила 19 476 рублей. Среднемесячная заработная плата инженерно- технических работников в 2011 году составила 35 616 рублей. Среднемесячная заработная плата аппарата управления составила 40 665 рублей. Затраты на заработную плату принимаются за период, равный одному году.

Из материальных затрат прежде всего выделяются статьи, которые можно определить как затраты, прямо связанные с выполнением соответствующей функции. Это так называемые прямые материальные затраты на обеспечение функции. Остальные непрямые (косвенные) материальные затраты распределяются по соответствующим функциям пропорционально величине основной заработной платы, приходящейся на данную функцию.

Таблица 4- Затраты на выполнение функций

Затраты

Функции

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

Количество исполнителей, чел.

16

71

795

701

240

78

51

41

26

9

12

45

19

10

12

20

53

Затраты на оплату труда тыс.руб./год

7 444 152

34 646 580

185 801 040

163 832 112

56 090 880

38 062 440

21 796 992

22 323 072

11 112 192

3 846 528

5 128 704

11 352 348

8 120 448

4 273 920

5 189 292

8 669 016

8 302 212

Затраты на электроэнергию, тыс.руб. без НДС

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

8122,311176

Затраты на теплоэнергию, тыс.руб. без НДС

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

316460,5882

ГСМ, тыс.руб. без НДС

5803811,25

3091811,25

40689426,25

40689426,25

40689426,25

 

3091811,25

           

40689426,25

3091811,25

   

Программные продукты, тыс.руб.

2232

2232

2232

2232

2232

2232

2232

2232

2232

2232

2232

 

2232

 

2232

2232

2232

Машины и оборудования, тыс.руб./год

   

37597615

37597615

37597615

               

37597615

     

Аренда зданий, тыс.руб./год

6696250

 

6696250

6696250

6696250

                       

Затраты на обучение, тыс.руб.

               

8956,119

               

Итого

33 410 985

46 177 163

305 098 821

283 129 893

175 388 661

46 501 212

33 327 575

30 774 444

22 691 964

12 679 500

13 567 476

19 791 120

16 950 220

53 402 118

150 893 875

17 107 788

16 740 984

На основании стоимостной оценки строиться диаграмма, которая позволяет выявить распределение стоимостей по функциям и областям диаграммы и определить те направления, по которым следует вести работу для сведения к минимуму излишних затрат, связанных с осуществлением конкретных функций. Предметом сравнения отдельных функций являются здесь все обе оценки, а именно показатель значения функции, величина затрат на функцию.

Построенная диаграмма представлена на рисунке 2. На диаграмме видны дефектные зоны-участки, на которых затраты на выполнение тех или иных функций превышают их значимость.

Рисунок 2 - Диаграмма FAST-анализа организационной структуры

ОАО «АКС»

Из представленной на рисунке 2 диаграммы видно что, главными функциями всех, входящих в состав организационной структуры ОАО «АКС», подразделений являются такие функции управления как «Руководство предприятием», «управление производством и контроль», «Управление конструкторской, технологической и инженерной подготовкой производства». Главными функциями, касающимися производства, являются «Обеспечивать бесперебойное водоснабжение потребителей», «Обеспечивать производство и распределение тепловой энергии» и «Управлять распределением электрической энергии». Осуществление данных функций реализуется в процессе выполнения функций главного управляющего, исполнительного директора и технического директора, налаженность данных структурных единиц можно оценить как хорошую.

Так же из рисунка 2 видно, что в отдельных подразделениях входящих в организационную структуру ОАО «АКС» наблюдается значительная несбалансированность степени значимости функции с затратами на их осуществление. Так, например, неоправданно занижены затраты на осуществление ряда функций, таких как «Управление информационно-технологическим обеспечение» в 12 679 500 руб./год, «Управление охраной труда» в 13 567 476 руб./год, «Выполнение плана технического развития» в 17 107 788 руб./год. Фактически проблема заключается в том, что данные функции делегированы слишком узкому кругу лиц.

Вышеуказанные недостатки приводят к тому что, слишком большое внимание уделяется таким функциям как «Контроль и организация, обеспечения технического состояния транспорта. Транспортная логистика», «Руководство и организация строительства и проектирования» и «Управление прогнозированием и планированием». Необходимо привести затраты на выполнение данных функций в соответствие с определенными экспертными оценками.

Увеличенные затраты транспортной службы и отдела строительства объясняются изношенностью оборудования предприятия и необходимостью содержать многочисленные ремонтные службы. На предприятии имеется большой процент коммуникаций, требующих ремонта. Это водопроводы, теплотрассы и т.д. Такие затраты можно оптимизировать, значит, необходимо предусматривать капитальные вложения по этим направлениям, снижая расходы на их текущее обслуживание.

Анализ службы отдела управления персоналом показывает, что дополнительные затраты вызваны в основном двумя факторами: это затраты на подготовку, переподготовку и переквалификацию персонала и затраты на

содержание нормировочного аппарата, обслуживающего сдельную форму

оплаты труда. Население г. Благовещенска, где находится предприятие, составляет 219 861 человек. В таком городе предприятие испытывает недостаток высококвалифицированных кадров, адаптированных к работе на

сложном технологическом оборудовании, поэтому затраты на подготовку

персонала необходимы и оправданны.

Дополнительные затраты службы технического директора и отдела по закупкам объясняются неразвитостью рынка закупок материалов и комплектующих, таможенными барьерами, сложной процедурой тендерных закупок и т.д. В службе директора по безопасности дополнительные затраты вызваны большим периметром предприятия и недостаточностью финансирования закупок электронных средств охраны и контроля доступа на предприятие.

В службе директора по безопасности дополнительные затраты вызваны большим периметром предприятия и недостаточностью финансирования закупок электронных средств охраны и контроля доступа на предприятие.

Высокие затраты на контроль и организацию технического состояния транспорта, также на строительство и проектирование связано с динамичным ростом общества. Общий объем финансирования инвестиционной программы ОАО «Амурские коммунальные системы» в 2011 году составил 198,9 млн. руб. Строятся несколько объектов основных средств. Благодаря работе ОАО «АКС» в Благовещенске решается острая проблема расширения и реконструкции коммунальных коллекторов, внедряется проект по расширению водозабора «Северный» (это позволит подавать в город дополнительные объемы воды), реконструируются очистные сооружения, проведена стандартизация гидравлического режима системы теплоснабжения города, что дало возможность решить многолетнюю проблему неравномерного распределения тепла потребителям в зимнее время, внедряются системы автоматического регулирования технологических процессов.

Данные FAST-диаграммы ясно выделяют звенья исследуемой организационной структуры, затраты на которые можно снизить или желательно повысить, так как вследствие недостаточной финансовой поддержки определенные функции данных звеньев не выполняются должным образом. Этими действиями можно повысить эффективность работы системы и снизить затраты на обеспечение ее деятельности.

4. Разработка вариантов усовершенствования организационной структуры

Заключительным этапом оценки качества организационной структуры предприятия является формирование диагностического заключения по результатам проведенных оценок. Следует систематизировать все свои сделанные ранее выводы и разработать предложения по совершенствованию существующей организационной структуры организацией. Итоги анализа приведены в таблице 5.

Таблица 5- Диагностическое заключения по анализу и оценке

организационной структуры ОАО «АКС»

Выявленная проблема или несоответствие

Возможные негативные последствия сохранения проблемы

Рекомендации по устранению или совершенствованию

1

2

3

  • Перегрузка высшего уровня управления (исполнительный директор, технический директор)

Из-за больших нагрузок на аппарат управления на высшем уровне появляются ошибки в работе всей компании, мало внимания уделяется довольно важным вопросам, так же невозможность сосредоточения руководства на конкретных вопросах, которое может привести к негативным экономическим тенденциям в работе предприятия.

Следует пересмотреть уровень нагрузки на руководителей, возможно создание недостающих на предприятии отделов, либо распределить между заместителями генерального директора некоторые отделы, дабы снизить нагрузку на технического директора и исполнительного директора.

2. Отсутствие системы учета ИТ ресурсов

Любые затруднений у пользователей с использованием сервисов приведут к отвлечению сотрудников от решения стоящих перед ним бизнес задач, что, приведет к снижению эффективности его труда и ухудшит общую моральную атмосферу в коллективе.

Совместно с ОАО «РКС» развернуть единую систему учета ИТ ресурсов на базе ServiceDesk- специализированной функциональной единицы, ориентированной на обработку специфических сервисных событий, поступающих в форме обращений пользователей или сообщение систем мониторинга.

3. Отсутствие общего электронного документооборота организации

Потеря документов, несвоевременное исправление неверно указанных данных, при отсутствии визы сотрудника, непосредственно отвечающего за выполнение какого-то решения трудно определить исполнителя.

При постановке перед собой все более сложные задач, организация будет расти в размерах, и первоначальных средств хранения информации, обеспечения взаимодействия и контроля выполнения поручений будет не хватать.

Осуществление синхронизации почтовых серверов предприятия на базе LOTUS DOMINO, что повысит отказоустойчивость почтового сервиса компании в целом. На базе LOTUS DOMINO развернуть система электронного документооборота (СЭД) «Канцелярия». Провести обучение сотрудников компании работе в СЭД.

Поддержка антивирусной системы, борьба с нежелательной корреспонденцией в электронной почте (спамом) и попытками несанкционированного доступа к ИТ ресурсам.

Регламент процедуры резервного копирования, установки программных коррекций, стандарты защиты серверов, оценки степени критичности прикладных систем.

4. Недостаточный контроль работы транспорта и спецтехники

При увеличении единиц техники снижается контроль своевременности прибытия спецтехники на место уборки территории, времени работы спецтехники и времени убытия, контроль несанкционированного слива топлива, скорости движения при выполнении технологических операций, отклонения от маршрута и графика движения, простоя спецтехники, въезда/выезда из контролируемой зоны;

Внедрение современной системы оборудования спутникового мониторинга, предназначенного для GPS слежения за движущимися объектами и мониторинга их местоположения которое позволяет вести учет времени и параметров работы различных агрегатов: от насосных станций до лебедки и миксера..

5. Недостаточно оперативное взаимоотношениями с

клиентами

Потеря функций сбора платежей за коммунальные услуги, в результате появления сторонних или единого расчетно-кассового центра. Рост числа необработанных жалоб и обращений.

Создание единого информационного пространства предприятия на основе внедрения систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning System (ERP)) и управления взаимодействием с клиентами (Customer Relationship Management System (CRM)).

Рекомендации по устранению проблем или несоответствий были конкретизированы. Предложения находятся в соответствии с реальными возможностями предприятия и вполне реальны для осуществления.

5 Оценка вариантов усовершенствования организационной структуры

В рамках оценки проекта усовершенствования функционирования организационной структуры при помощи таблицы 6 «преимущества-недостатки» были обсуждены все пять предложений и выбраны для обсуждения предложения 2, 3, 4, 5.

В стоимостном анализе таблица «преимущества—недостатки» часто используется с целью выработки обоснованного решения о реальности или нереальности предложенных проектов.

Таблица 6 – Преимущества – недостатки предложений 2,3,4,5

Предложение

Преимущества

Недостатки

1

2

3

  • Внедрить единую систему учета ИТ ресурсов на базе ServiceDesk

Повышает уровень контроля за работой специалистов, способствует проникновению культуры сервисного подхода в ряды сотрудников ИТ и позволяет более четко оценить производительность и качество выполнения работ по поддержке. Улучшает поддержку пользователей при одновременной оптимизации затрат.

Наличие единой точки контакта (Single Point Of Contact) между поставщиком сервисов и пользователями. Координация совместных усилий различных подразделений ИТ. Предоставление статистики и/или отчетности по всем обращениям, временам и качеству решений.

Некомпетентность, недостатки в обучении пользователей мешают оказывать качественную поддержку.

Неразвиты отчеты, нет конструктора отчета.

Не развит конструктор форм.

Повышенные требования к знаниям оператора.

  • Программное обеспечение LOTUS DOMINO для электронного документооборота

Программное обеспечение IBM Lotus является надежным решением для совместной работы, обеспечивая возможности общения, сотрудничества и оптимизации ведения бизнеса. Позволяет достичь лучших результатов работы, благодаря разумной организации совместной работы. Расширение системы обмена сообщениями за счет встроенного инструментария для совместной работы.

Возможность выбора аппаратной платформы, операционной системы, каталога и способов доступа для клиентов. Ведущие в отрасли средства обеспечения безопасности для защиты важнейшей бизнес-информации.

Снижение совокупной стоимости владения за счет эффективного использования ресурсов процессора, пропускной способности сети и дискового пространства.Ускорение окупаемости инвестиций (ROI) с помощью программных решений Lotus Domino для бизнес-процессов, таких как управление взаимоотношениями с заказчиками (CRM), управление цепочкой поставок и контроль за выполнением проектов.

Сокращение времени и затрат на внедрение инфраструктуры и управление ею с помощью расширенных средств администрирования.

Повышенные требования к знаниям оператора.

Слабая поддержка таблиц.

Наиболее высокая стоимость среди всех имеющихся на рынке продуктов.

Богатство функционала требуется не всегда, и в некоторых случаях оно избыточно. Как следствие, растет сложность поддержки и управления продуктом.

Благодаря более широкой распространенности, индустриальные системы привлекают внимание хакеров, что приводит к периодическим проблемам с безопасностью.

Привязка к платформе производителям (IBM).

  • Внедрение современной системы оборудования спутникового мониторинга

Оптимизация работы служб за счет сокращения:

времени простоев техники и ее оперативного перераспределения между объектами работ;

несанкционированного слива топлива;

холостых пробегов и «левых» заказов;

времени на составление расписаний, нарядов, путевых листов и других оперативных документов;

снижения штрафных санкций за нарушения режимов выполнения работ.

Предотвращение потерь путем сокращения различных видов рисков, используя возможности:

 

Повышенные требования к

знаниям оператора.

Многолучевая интерференция может создавать ошибки сигнала.

Атмосферная нестабильность влияет на показатели.

Необходимо покупать и устанавливать ПО на каждое рабочее место диспетчера системы мониторинга.

Необходимо покупать векторные карты или устанавливать растровые карты.

Далеко не всегда персонал охотно идет навстречу инновациям, особенно подобного плана.

Зависимость от уровня сигнала оператора мобильной связи в том или ином месте

  • Создание единого информа-ционного пространства предприятия на основе внедрения систем ERP и CRM

Наличие единого хранилища информации, откуда в любой момент доступны все сведения обо всех случаях взаимодействия с клиентами;

Синхронизированность управления множественными каналами взаимодействия (то есть существуют организационные процедуры, которые регламентируют использование этой системы и информации в каждом подразделении компании);

Постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятии соответствующих организационных решений — например, сегментация клиентов на основе их значимости для компании.

Применение ERP системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

CRM в комплексе ERP чаще слабее, чем отдельное специализированное решение.

Длительное и трудоемкое, затратное внедрение. На поддержку системы в рабочем состоянии и ее адаптацию к изменяющимся внешним условиям приходится содержать значительный штат внутренней IT-службы либо затрачивать средства для обучения имеющихся сотрудников IT-службы.

После уточнения четырех выбранных предложений осуществлена их общая оценка при помощи показателя относительной эффективной стоимости — РЕН, результаты показаны в таблице 7. Если выполнение функции очень хорошее ставилась оценка -3, хорошее- 2, удовлетворительное- 1, неудовлетворительное- 0.

Таблица 7- Оценка предложений

 

Функции

ki

Варианты предложений

1

2

3

4

1

Руководство предприятием

14

2

3

3

3

3

Обеспечивать бесперебойное водоснабжение потребителей

13

0

0

1

0

4

Обеспечивать производство и распределение тепловой энергии

13

0

0

0

0

5

Управлять распределением электрической энергии

13

0

0

0

0

2

Управление производством и контроль

12

2

3

3

3

7

Управление конструкторской, технологической и инженерной подготовкой производства

11

3

3

2

3

15

Руководство и организация строительства и проектирования

10

0

2

3

1

14

Контроль и организация, обеспечения технического состояния транспорта. Транспортная логистика.

9

0

1

3

2

6

Управление прогнозированием и планированием

9

1

3

3

3

8

Управление процессами финансирования, бухгалтерский, налоговый, управленческий учет и отчетность

8

2

3

0

3

9

Управление обеспечением кадрами и повышение квалификации

7

2

2

0

0

10

Управление информационно-технологическим обеспечение

6

3

3

3

3

16

Выполнение плана технического и экономического развития

5

1

2

3

3

11

Управление охраной труда

4

0

0

0

0

12

Управление безопасностью

3

3

3

1

3

17

Управление качеством и культурой производства

2

3

3

3

3

13

Управление социальными вопросами

1

1

1

1

2

 

Степень выполнения функции, %

Затраты в год, тыс.руб.

Относительная эффективная стоимость

Принятое +, непринятое -

 

23

1936

0,012

-

32

1512

0,021

-

29

1200

0,024

+

32

2350

0,014

-

На основе результатов комплексной оценки при помощи показателя РЕН и результатов обсуждения отдельных предложений в качестве оптимального был определен вариант 3. Он предусматривает внедрение системы спутникового мониторинга, предназначенного, прежде всего, для слежения за транспортными средствами и физическими лицами и определения их местоположения, скорости и направления движения при помощи систем спутникового мониторинга – отечественной ГЛОНАСС и американской NAVSTAR GPS - и передачи полученных данных по различным сетям связи. Программное обеспечение системы транспортного мониторинга разработано на основе открытых стандартов и может взаимодействовать с различными учетными системами бухгалтерии, логистики, складского учёта и т.п.

При использовании оборудования, совмещающего ГЛОНАСС и GPS мониторинг, контрольно-измерительного оборудования, определяющего технологические процессы и состояние объектов, а также возможностей мобильного видеонаблюдения и охранной сигнализации, встроенных в систему слежения, эффективность работы системы спутникового мониторинга значительно повышается. В отрасли ЖКХ дополнительная эффективность достигается за счет использования дополнительного контрольно-измерительного оборудования, которое позволяет вести учет времени и параметров работы различных агрегатов: от насосных станций до лебедки и миксера. Имеется: подсистема транспортного мониторинга предназначенная для контроля и управления объектов наблюдения; подсистема мобильное видеонаблюдение, являющаяся системой удаленного визуального контроля объектов наблюдения; подсистема транспортная логистика, выделенная в отдельное автоматизированное рабочее место диспетчера автотранспортного предприятия.

Основными составляющими Системы спутникового мониторинга являются: оборудование, принимающее и передающее по различным каналам связи телеметрические данные, сервер приема и обработки данных, а также пользовательский интерфейс

Реализация варианта 3 имела своим результатом снижение времени на выполнение такой функций как «Контроль и организация, обеспечения технического состояния транспорта. Транспортная логистика». Внедрение системы мониторинга транспорта ГЛОНАСС/GPS позволяет снизить транспортные расходы на 20-30% и более.

Экономический эффект при использовании системы складывается из нескольких факторов:

Внедрение системы позволяет полностью исключить нецелевое использование автотранспорта.

Освободившиеся 10-20% рабочего времени позволит водителям использовать его на исполнение прямых обязанностей, вследствие этого повысится производительность труда водителей.

Внедрение системы позволяет снизить расход средств на горюче-смазочные материалы.

При установке соответствующих датчиков, резко повышается сохранность грузов, особенно тех, объем которых трудно измерить (жидких, сыпучих и т.д.).

Эффективность внедрения системы в стоимостном выражении:

Фактический пробег ТС до внедрения системы: 10 000 км/мес.

Фактический пробег после внедрения системы: 8 500 км/мес. (оптимизация маршрутов, исключение нецелевого использования техники).

Разница в пробеге: 1 500 км/мес.

Норма расхода топлива: 27 л/100 км.

Стоимость 26,41 руб./л. (АИ-80)

28,02 руб./л. (АИ-92)

30,44 руб./л. (ДТ)

Экономия: 1 500км/мес* (27л/100км)* 26,41руб./л = 10 696,05 руб./месяц с одного транспортного средства работающего на бензине марки АИ-80.

1 500 км/мес*(27л/100км)* 28,02руб./л = 11348,1 руб./месяц с одного транспортного средства работающего на бензине марки АИ-92.

1 500 км/мес*(27л/100км)* 30,44руб./л = 12 328,2 руб./месяц с одного транспортного средства работающего на дизельном топливе.

Расчет экономического эффекта показал что затраты на выполнение данной функции в среднем снижаются до 41 195 290,14 руб./год, т.е. на 22,86%.

Проект по внедрению от внедрения спутникового мониторинга можно считать эффективным, поскольку сумма затрат на выполнение данной функции снизится почти на 30%, а как следствие произойдет снижение затрат и себестоимости единицы продукции. По оптимальным прогнозам затраты окупятся через 3 месяца.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

  1. Автономов, В.С. Введение в экономику: Учебник/ Под ред. В.С. Антонова. - М.: Вита-Пресс, 2008.

  2. Альбрехт, Н.А. Функционально-стоимостной анализ: сущность и практика применения. / Н.А. Альбрехт // Управление корпоративными финансами. - 2005. - № 4. - С. 32-36.

  3. Влчек, Р. Функционально-стоимостной анализ в управлении: Сокр. пер. с чеш. / Р. Влчек. - М.: Экономика, 1986

  4. Кузьмин, А.М. Рабочий план проведения функционально-стоимостного анализа. / А.М. Кузьмин, А.А. Барышников // Машиностроитель. - 2001. - № 8. - С. 40-45.

  5. Курьян, А.Г., Серенков, П.С., Ярошевич, Д.С., Ленкевич, О.А. Функционально-стоимостной анализ деятельности предприятия как методическая основа оценки результативности и эффективности менеджмента качества [Электронный ресурс] // Информационный Центр «Качество»: офиц. сайт.- 2013. – Режим доступа: http://www. http://bntu.org/mHYPERLINK "http://bntu.org/main.html"aHYPERLINK "http://bntu.org/main.html"in.html. - 9.03.2013.

  6. Моисеева, Н.К. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа / Н.К. Моисеева, М.Г. Карпунин. - М.: Высшая школа, 1988.

  7. Рейшахрит, Е.И. Повышение эффективности управления на основе функционально-стоимостного анализа. / Е.И. Рейшахрит // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). - 2005. - № 10. - С. 127-131.

  8. Чернова, Л.С. Метод функционально-стоимостного анализа как основа оптимизации системы управления промышленным предприятием. / Л.С. Чернова // Вестник Одесского национального морского университета. – 2011. - № 32. – С. 183-194.

Просмотров работы: 6523