VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

В настоящее время современная рыночная система управления персоналом различных категорий, которая основана на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, подразумевает оценку и систематический анализ предприятия, всех видов его деятельности, и в первую очередь трудовых достижений работников. Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения оценки персонала. При выборе методов проведения оценки, важно не упускать из виду ее цели: оценка эффективности труда сотрудников, их вклада в работу и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных работников для их подготовки и продвижения. Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с повышением или понижением его статуса? А при каких обстоятельствах его нужно уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда персонала.

На основе оценки показателей выполнения работы и анализа содержания трудовой деятельности можно выявить вклад каждого работника или отдельной группы работников в общие результаты всей организации или предприятия. При других равных условиях основным критерием для оценки личного вклада сотрудников должны служить качество выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций, показатели результативности их трудовой деятельности.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, который уже занимает какую-либо должность, с тем специалистом, который идеально подходил бы для данной должности.

В качестве объекта нашего исследования выступает персонал организации «Филиал ФГБУ «ФКП Росреестра» по Белгородской области». Предметом исследования является анализ и оценка результатов деятельности персонала организации «Филиал ФГБУ «ФКП Росреестра» по Белгородской области. Целью исследовательской работы выступает разработка рекомендаций по повышению производительности труда персонала.

Оценка работы персонала является одним из самых важных направлений кадрового менеджмента, она необходима для того, чтобы способствовать выявлению путей повышения отдачи персонала организации.

«Оценка работы персонала – это процесс сбора, анализа и оценки информации о выполнении работниками порученной им работы, и выяснение того, насколько их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики соответствуют установленным требованиям» [Базаров, 2002, С. 17].

Оценка работы персонала – это процесс, включающий в себя выявление и доведение до сведения сотрудника информации о том, как он выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения его работы. Оценка не только позволяет сотруднику более ясно увидеть стоящие перед ним задачи и узнать, насколько хорошо он работает, но также влияет на будущую работу, на его отношение к делам и на желание добиться более высоких результатов.

Оценка работы персонала включена в состав процесса управленческого контроля, который осуществляется в отношении человеческих ресурсов фирмы. Чаще всего результаты оценки работы персонала используются для принятия административных и управленческих решений, которые связаны с переводами, назначениями, оплатой труда, наказаниями или увольнениями. И хотя успехи работника в данный момент на конкретном рабочем месте вовсе не означают с необходимостью, что он будет так же успешно выполнять и другую, более сложную, ответственную работу, все же информация, которая была получена в результате оценки, имеет высокую ценность для прогноза успешности сотрудника в новой должности.

Стимулирование сотрудников к достижению более высоких рабочих результатов и к проявлению образцов рабочего поведения, которые отвечали бы установленным требованиям, возможно лишь тогда, когда система оценки будет способна выявить те различия в рабочих результатах и трудовом поведении сотрудников, которые четко соотносятся с различиями в уровне их профессиональной успешности.

Оценка трудовой деятельности персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик личности (способностей, характера, мотивации, навыков) требованиям исполняемой организационной роли. Такая оценка включает в себя:

- организацию различных аттестационных мероприятий;

- текущий контроль за результатами деятельности;

- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до персонала;

- анализ результатов текущего контроля и аттестаций. [Ланкин, 2006, С. 48].

Традиционно оценка персонала преследует следующие цели [Борисова, 2003, С. 127]:

А) Основные:

- изменение оплаты труда работников и стимулирование персонала по трудовым результатам;

- определение эффективности работы сотрудников;

- развитие персонала.

Б) Дополнительные:

- проверка мотивации к труду и к работе в данной должности;

- проверка совместимости сотрудника с коллективом;

- определение перспектив развития карьеры сотрудника.

В) Общие:

- повышение ответственности и исполнительской дисциплины;

- улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

Г) Специфические:

- улучшение морально-психологического климата в трудовом коллективе;

- определение круга сотрудников и перечня должностей, которые подлежат сокращению и увольнению.

Оценка результатов работы сотрудников должна давать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является труд персонала компании. Если работа имеет высокую производительность, но в итоге неприемлемый результат (брак, необходимость доработок или переделок), то такую работу нельзя считать эффективной.

Говоря об эффективности сотрудника, часто имеют в виду не только достижение им необходимых качественных и производственных показателей, но и более рациональное использование имеющихся ресурсов (материалов, сырья, электроэнергии и пр.).

Таким образом, под эффективностью понимают [Магура, 2002, С. 34]:

1) соответствие того, что делает сотрудник, целям компании и необходимым требованиям;

2) выполнение работы наиболее экономичными и рациональными способами (методами);

3) наиболее полное использование возможностей (знаний, умений, способностей) сотрудника.

Современный подход к оценке работы сотрудников сводится к тому, что недостаточно измерить конечные результаты работы, необходимо также определить и то, в какой мере сотрудник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются необходимым условием эффективной работы. Так как оценка работы персонала нацелена на последующую корректировку, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и такие факторы, которые оказывают как прямое, так и косвенное влияние на труд работников.

Изучая проблему оценки эффективности труда персонала, необходимо иметь в виду, что на эффективность работы сотрудников оказывают влияние не только способности, знания, установки отдельных работников, но и та производственная среда, окружающая персонал компании. В эту среду входят как физические условия, так и ряд «нематериальных» факторов. Создание эффективной процедуры оценки и разработка критериев, которые при этом используются, требует учета тех факторов, которые влияют на наиболее важные показатели эффективности труда персонала.

Система оценки, которая действует в компании, в конечном счете должна повышать эффективность труда всех категорий персонала. Оценка результатов труда позволяет выявить соответствие рабочих показателей установленным нормативам и требованиям, помогая определить те аспекты работы сотрудников, которые необходимо улучшить.

При оценке работы персонала, в некоторой степени оценивается также и рабочее поведение сотрудников. Оценка рабочего поведения помогает выявить характеристики, которые определяют успех выполнения работы или которые мешают достижению показателей. Одним из основных показателей эффективности рабочего поведения являются результаты профессиональной деятельности работников.

При разработке системы оценки сотрудника необходимо решить вопрос, на основании каких критериев будет производиться его оценка.

Критерий – это характеристики работы и рабочего поведения, которые устанавливают необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы и работник и компания могли впоследствии реализовать свои цели, т.е. критерии – это такие показатели, такие характеристики (поведенческие, рабочие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо сотрудник выполняет свою работу [Железцов, 2002].

Самое большое распространение получили объективные критерии оценки рабочих результатов: нормативы производительности и качества, стандарты, которые можно установить практически для любой работы. Иногда используются и субъективные критерии, то есть характеристики и показатели, оцениваемые на основании оценок и мнений экспертов.

Критерии, используемые при оценке персонала

Таблица 1

Показатели	Критерии
Количественные показатели	- Производительность труда; - Объем продаж в штуках, килограммах, метрах и т.п.; - Объем продаж в рублях (выручка); - Количество обработанных документов; - Количество заключенных контрактов; - Количество откликов на рекламу.
Качество работы	- Количество ошибок (при печатании бумаг, заполнении бланков, ведомостей и других документов); - Уровень брака; - Количество жалоб или претензий со стороны клиентов; - Стоимость некачественно выполненной или непринятой работы (брака).
Индивидуальные особенности работника	- Личные качества (общительность, эмоциональная устойчивость, личностная зрелость и др.) - Особенности рабочего поведения (дисциплина, помощь товарищам по работе, работа с клиентами и др.) - Деловые качества (инициативность, ответственность, самостоятельность и др.)

Количественные показатели.Данные показатели являются самыми распространенными критериями для оценки работы сотрудников. Это самый объективный, самый прямой и самый понятный способ оценки, при котором персонал оценивается на основании достигнутых результатов (объем выполненной работы, объем продаж в рублях и т.д.). Для руководителя самым главным результатом его работы являются производственные показатели, которые были достигнуты руководимым им коллективом (подразделением) и своевременность выполнения намеченных планов [Стадник, 2005].

Качество работы. Довольно часто качество работы оказывается более важным, чем производительность труда. Выпуск большой партии некачественной продукции вместо прибыли может принести компании значительные убытки. Известно много примеров, когда фирмам, которые производят автомобили, для исправления ошибок, допущенных конструкторами, приходилось возвращать на доработку сотни тысяч уже проданных автомобилей, а это, в свою очередь, приводило к огромным финансовым потерям.

Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать такие факторы, которые «зашумляют» результаты оценки качества работы. Например, низкое качество сырья или комплектующих, устаревшее оборудование может привести к большему количеству ошибок или к более низкому качеству выполнения работы [Мескон, 2008].

Индивидуальные характеристики работника.Ониоцениваются при помощи тестов, различных оценочных шкал или опросников, которые позволяют оценить деловые и личные качества, а кроме этого, особенности рабочего поведения, которые оказывают влияние на эффективность работы персонала. При оценке личных качеств сотрудника на передний план выступают те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результатов: эмоциональная устойчивость, личностная зрелость, коммуникабельность и др. При оценке деловых качеств работника, как правило, определяют степень проявления у работника тех качеств, которые характеризуют его отношение к порученной работе. В первую очередь, речь идет о таких качествах как ответственность, самостоятельность, настойчивость, надежность, инициативность и др. Оценка рабочего поведения, как правило, должна определять, в какой степени сотруднику свойственны те виды поведения, которые способны внести положительный вклад в достижение высоких результатов работы – особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, клиентами, коллегами, поведение в трудных ситуациях [Лебедев, 2010].

Критерии оценки работы сотрудников должны оценивать их вклад в достижение общих целей компании, что, в свою очередь, дает возможность руководству компании принимать правильные административные решения (зарплата, премии, продвижение и т.д.). Выбор определенных критериев оценки (рабочие результаты, личные качества сотрудников, рабочее поведение) зависит от категорий оцениваемых сотрудников и от того, как в дальнейшем будут использоваться полученные результаты.

Чтобы успешно решать задачи, которые стоят перед системой оценки, необходимо использовать при этом такие критерии, которые должны отвечать четырем основным требованиям [Сардарян, 2007, С.52-55]:

• Валидность;

• Надежность;

• Практичность;

• Достаточная различительная способность.

1. Валидность. Критерий является валидным, если с его помощью можно правильно оценить результаты труда, профессиональную эффективность и особенности рабочего поведения конкретной категории работников, для оценки которой он был создан.

2. Надежность. При оценке работы персонала важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали схожие результаты. Кроме этого надежность обеспечивает согласованность и однородность оценок, которые дают работе одного работника разными людьми.

3. Практичность. Критерий оценки должен соответствовать и быть адекватным целям и задачам оценки эффективности и работать в условиях конкретной практической деятельности.

4. Достаточная различительная способность. При оценке работы персонала нужно выбирать показатели, позволяющие выявить различия в уровне профессиональной успешности.

Оценка работы сотрудников применяется для определения соответствия сотрудника занимаемой или вакантной должности (рабочему месту). В процессе оценки работодатель сравнивает работника, который занимает определенную должность, с таким специалистом, который идеально бы подходил для данной должности.

Для оценки работы персонала используются различные методы. В России традиционным методом оценки считается аттестация. Современные методы оценки в России появились недавно, когда на российский рынок пришли западные компании. Число фирм, которые применяют Ассессмент-Центр, Мanagement by оbjectives, «360 градусов», Performance management увеличивается, но не очень быстрыми темпами. Основным препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также стремление к консервативности и стабильности.

1) Аттестация. Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При их отсутствии компания должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Все регламенты и порядок утверждаются и согласуются руководителями компании. По решению администрации организации аттестация может быть очередной или внеочередной [Егоршин, 2003].

Аттестация оценивает результаты работы сотрудника (по рекомендациям от руководителя или по оценочному листу), личностные и деловые качества, практические навыки и уровень знаний (в форме стандартного экзамена), квалификацию.

Аттестационная комиссия создается из работников кадровых служб, членов профсоюза, представителей среднего звена. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11 человек. Комиссия в присутствии сотрудника рассматривает все данные и принимает решение о дальнейшей судьбе работника в компании.

Итоги аттестации могут быть основанием для увольнения работника. Если работник не согласен с решением аттестационной комиссии, то он может подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам в организации или обратиться в суд. Комиссия должна предоставить обоснования своего решения [Трудовой Кодекс РФ].

Преимущества:данный метод хорошо знаком и проработан. На основе результатов аттестации можно принимать кадровые решения (перевод на другую должность, обучение, повышение или понижение зарплаты, увольнение, повторная аттестация). Коллегиальное вынесение решения комиссией.

Недостатки: Метод воспринимается персоналом негативно, сопровождается большим стрессом. Может применяться не для всех категорий персонала. Требует больших временных и трудовых затрат. Сотрудники не получают обратную связь.

2) Мanagement by оbjectives (МВО). Суть данного методазаключена в том, чтобы руководитель и работник вместе ставили задачи и также совместно оценивали результаты их выполнения по окончании отчетного периода (обычно это конец финансового года) [Шкатулла, 2004].

1. Сначала составляется перечень задач:

а) руководитель сам формулирует задачи, а потом доводит их до подчиненных. Далее осуществляется их корректировка с учетом предложений сотрудников;

б) руководитель и подчиненный ставят задачи отдельно друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.

2. Затем определяются критерии выполнения задач (вес в процентах от общего успеха для каждой задачи, коэффициент) в соответствии со стратегической направленностью фирмы.

3. Далее определяют успешность выполнения обозначенной задачи. Преимущество отдается точке зрения непосредственного руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.

4. Затем намечают мероприятия по улучшению качества работы.

Преимущества: Работник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач. Появляются элементы трансляции стратегии фирмы. Присутствуют элементы обратной связи. Появляется нематериальная мотивация: награждение грамотами, присуждение почетных званий, награждение отличительными знаками и т. д. Метод оптимален по временным затратам.

Недостатки: Метод не лишен субъективности, так как выполнение задач в основном оценивает один человек (руководитель). Ориентация на прошлые заслуги работника, а не на его развитие в будущем.

3) Performance management (РМ).С помощью этого методаоценивают результаты, компетенции персонала, планируют карьеру сотрудника, выявляют области развития. Акцентируется внимание на обратной связи руководителя с работником в виде регулярных контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально) [Хруцкий, 2004].

Собеседования по определению задач и итоговое интервью (проходит совместно руководителем и сотрудником) проводятся раз в год, где подчиненному предоставляется обратная связь по его работе и разрабатываются пути развития качества работы и его успешности. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы по обучению работника и развитию его карьеры [Иванцевич, 2006].

Преимущества: Метод дает четкое понимание критериев оценки подчиненного и его места в компании. Этот метод позволяет установить тесную связь со стратегией фирмы и основными показателями эффективности. Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции. Метод ориентирован на долгосрочное обучение и развитие персонала. Работник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце. Осуществляется карьерное передвижение как по горизонтали, так и вертикали. Составляется индивидуальный план развития подчиненного.

Недостатки:данный метод требует больших затрат времени. этот метод можно применять только в тех организациях, в которых очень развита корпоративная культура – очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленных в будущее. Кроме этого требуется большая предварительная работа HR-департамента и линейных руководителей – иногда даже в течение нескольких лет.

4) «360 градусов»– это оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с работником. Сотрудник сам может выступить инициатором проведения этого метода оценки, чтобы определить свои области развития [Десслер, 2009].

Мнение о работнике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, клиенты, коллеги в количестве 7-12 человек. Желательно, чтобы остальные оценивали работника не только положительно, но и отрицательно.

Оцениваемые компетенции:

• Работа в команде;

• Профессионализм;

• Организаторские способности;

• Коммуникабельность;

• Управление людьми;

• Умение принимать решения;

• Самоменеджмент;

• Лидерство;

• Способность к адаптации;

• Инициативность.

Все полученные данные суммируются и их отправляют на обработку независимому эксперту или обрабатывают автоматически (онлайн). Результаты оценки (обычно по 5-балльной шкале) получает сам сотрудник и его руководитель [Бизюкова, 2003].

Преимущества:Получение разносторонней оценки для одного работника индивидуально. То есть работник способен сравнить свою самооценку компетенций с тем, как его коллеги оценивают его компетенции и его поведение. Еще одно преимущество заключается в демократичности метода (не только руководитель оценивает своих подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность персонала к компании, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются). Создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (возможность показать, что компания работает над совершенствованием обслуживания клиентов). Наиболее эффективно использование данного метода заключается в создании индивидуальных планов развития и в выявлении потребностей в обучении.

Недостатки: Не используется напрямую для ключевых кадровых решений: повышение заработной платы, перевод на другую должность, увольнение. Оценивает только компетенции, а не достижения работника. Требует обеспечения высокой степени конфиденциальности. Сложно получить достоверную информацию от работников в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе).

5) Ассессмент-Центр – это метод, который заключается в специально подобранном наборе тестовых заданий для участников в виде дискуссий, деловых и ролевых игр, индивидуальных упражнений и других заданий, в которых участники в максимальной степени могут проявить свои профессиональные компетенции. Именно эти профессиональные компетенции и оценивают в ходе Ассессмент-Центра. Тема может быть любой, и необязательно должна отражать содержание работы подчиненного. Каждая ситуация (кейс) позволяет оценить несколько компетенций в различных сочетаниях. Упражнения выполняют в паре или в группе. За поведением работников следят специально обученные наблюдатели – это внешние консультанты, сотрудники кадровой службы [Веснин, 2007].

Преимущества: Эта процедура может быть применена на любом этапе работы с персоналом, начиная с отбора кандидатов и заканчивая подведением итогов программы развития кадрового резерва. Эффективность и достоверность метода варьируется от 68 до 80%. Точность метода Ассессмент-Центр объясняется тем, что с его помощью можно наблюдать реальные проявления поведения и тем, что эти поведенческие характеристики проверяются более чем одним способом.

Недостатки: Единственный недостаток заключается в том, что традиционное проведение Ассессмент-Центра может осуществляться только специалистами в этой области, а так как их пока еще недостаточно, то и качество проведения Ассессмент-Центра в малых и средних компаниях оставляет желать лучшего.

Наилучшим вариантом проведения Ассессмента является привлечение специалистов «со стороны». Повысится степень объективности оценки работы подчиненных, но для организации это может оказаться весьма накладно. Чтобы решить данную проблему, целесообразнее готовить специалистов по Ассессмент-Центру внутри фирмы. Такие специалисты, периодически повышая свою квалификацию, смогли бы проводить оценку сотрудников на высоком уровне [Бухалков, 2005].

Кроме этих методов, выделяют следующие (см. таблицу 2) [Кибанов 2005].

Методы оценки персонала

Таблица 2

№	Название метода	Краткое описание метода
	Биографический метод	Оценка подчиненного по биографическим данным
	Метод произвольных устных или письменных характеристик	Устное или письменное описание того, что собой представляет сотрудник и как он себя проявляет (включая его достижения и упущения)
	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной сотрудником
	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества персонала
	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего сотрудника, который был выбран за эталон
	Матричный метод	Сравнение фактических качеств сотрудника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме)
	Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает работник, с перечнем качеств, которые представлены в заранее подготовленной форме
	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у сотрудников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок
	Метод заданной группировки сотрудников	Под заданную модель требований к сотруднику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди
	Тестирование	Определение способностей, знаний, умений и других характеристик на основе специальных тестов
	Ранжирование	Определение экспертным путем места (ранга) работника среди других, и расположение всех работников по порядку убывания рангов
	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение работников между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания (сравнение каждого с каждым)
	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения)
	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке
	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, которая соединяет количественные значения (точки) по различным качествам работника. Метод позволяет проводить наглядное сравнение работника с профилем «идеального» сотрудника, а также сравнить между собой различных сотрудников
	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп работников. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, которые дают возможность проводить сопоставление и оценку подчиненных
	Метод критического инцидента	Оценивается то, как вел себя сотрудник в критической ситуации (преодоление сложной ситуации, разрешение незнакомой проблемы, принятие ответственного решения и др.)
	Метод свободного или индивидуального обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оценкой планов и практических результатов работы сотрудника или кандидата
	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности
	Метод шкалирования	Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого работника
	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения
	Метод альтернативных характеристик	Отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия у него того или иного качества

У каждого метода оценки есть свои плюсы и свои минусы. И для того, чтобы достоверно оценить персонал со всех сторон, необходимо использовать некоторый комплекс методов, который будет оптимален по временным и финансовым затратам для данной организации.

Таким образом, оценка персонала представляет собой процедуру, которая проводится для того, чтобы выявить степень соответствия качественных и количественных результатов деятельности подчиненного, его личных качеств определенным требованиям. Задача оценки работы персонала заключается в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия сотрудника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность сотрудника для организации.

В качестве объекта исследования выступил Филиал федерального государственного бюджетного учреждения «Федеральная кадастровая палата Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии».

В исследовании приняли участие сотрудники отдела ввода данных и обработки документов в количестве 20 человек. Возрастной состав испытуемых 23-27 лет.

Для проведения исследования мы использовали оценочную форму для оценки работы персонала, в которой предлагается ряд характеристик, наилучшим образом описывающих профессиональное поведение работника за определенный период времени (по 7-балльной шкале). Необходимо выбрать ту, которая наиболее соответствует данному работнику. Данная оценочная форма была взята из книги Магуры М.И. и Курбатовой М.Б. «Оценка работы персонала – подготовка и проведение аттестации».

Проведя исследование, мы определили, что:

- 5 человек обладают уровнем ниже среднего, то есть такой работник плохо определяет планы; он обычно ставит для себя нереалистические графики. Такой работник не может планировать свою работу больше чем на 1-2 дня вперед. Кроме этого, он не имеет понятия о реальных сроках выполнения работ.

- у 11 человек средний уровень. Такие работники составляют список необходимых обязанностей и обращаются к этому списку по мере выполнения работ. У них может быть хороший обоснованный план, но такие сотрудники не отслеживают основные его этапы; не сообщают о задержках в графике прохождения работ или других возникающих проблемах.

- 3 сотрудника имеют хороший уровень. Такие работники выделяют основные направления своей работы и составляют графики их выполнения; они пытаются ускорить работу относительно установленного графика, но могут допустить и отставание от графика. Обычно укладываются в установленные сроки работ. Задержки и перерасход средств случаются редко.

- и только 1 сотрудник умеет планировать и отслеживать выполнение основных направлений работ, производить оценку достигнутых результатов и определять необходимость внесения тех или иных изменений в график выполнения работ.

Графически результаты исследования можно представить следующим образом:

Рис. Уровень профессионального поведения работника

Таким образом, мы видим, что неприемлемых показателей у нас не было выявлено, равно как и отличных.

Результатом работы персонала в данном отделе является количество обработанных заявлений и выполнение дополнительных видов работ.

Изучив ежемесячный отчет по плану выполнения работ, мы сделали вывод, что 4 сотрудника выполняют план по обработке заявлений на 120%, при этом обрабатывая заявления повышенной сложности. Кроме этого, сотрудники успевают выполнять дополнительные виды работ и иные поручения руководящего состава.

11 человек, то есть большинство сотрудников данного отдела, выполняют план на 95-105%, обрабатывая при этом заявления средней сложности.

5 сотрудников, обладающие уровнем ниже среднего, выполняют план по обработке заявлений на 70-80%, обрабатывая заявления легкой или средней сложности.

В результате мы видим, что сотрудники не способны грамотно распределить свое рабочее время, в производственном процессе проявляют невысокие показатели производительности труда.

Производительность труда – это результативность, эффективность труда в процессе производства. Производительность труда является самым важным показателем эффективности производства.

Производительность труда – это показатель плодотворности целесообразной деятельности персонала, измеряемая количеством работы (продукции, услуг), которая была сделана в единицу времени.

Индивидуальный труд – это результативность живого труда, как отдельного взятого сотрудника, так и коллектива сотрудников.

Для повышения производительности труда является необходимым наличие двух условий – необходимое и достаточное:

- максимальная личная заинтересованность персонала в совершенствовании производственного процесса (необходимое условие);

- внедрение методов научной организации труда вместе с совершенствованием средств производства (достаточное условие) [Смирнов, 2009, С. 13].

Значительную роль в повышении производительности труда играет система повышения квалификации и переподготовки персонала. С этой целью создаются школы, курсы, факультеты по подготовке и переподготовке, школы бизнеса, курсы повышения квалификации и т.д. Перспективной формой повышения квалификации является изучение передового опыта в отечественных и зарубежных компаниях.

Повышение квалификации – это образовательный процесс, который направлен на расширение, обновление и углубление профессиональных знаний, навыков и умений, которые обусловлены социально-экономическим и научно-техническим развитием, индивидуальными потребностями граждан, и этот процесс заканчивается выдачей документов установленного образца.

Существует определенная взаимосвязь между уровнем квалификации рабочей силы и повышением производительности. С одной стороны, производительный труд в реальных организационных, экономических и технологических условиях требует высококвалифицированных кадров широкого профиля. С другой стороны, те профессиональные навыки и квалификация рабочей силы, которые уже существуют, ограничивают возможности реакции организации на изменение на рынке.

Стабильность и гибкость кадрового состава фирмы – еще один немаловажный аспект влияния на эффективность труда кадрового потенциала.

Под стабильностью кадрового состава организации понимается низкий процент текучести кадров, который можно достигнуть за счет удовлетворенности работников своим трудом, эффективной системы стимулирования труда и т.д.

Под гибкостью персонала компании понимают его быстрое приспособление к изменениям внешней среды, способность своевременно реагировать на изменения различного рода и быстро принимать адекватные решения.

В нашей стране, к сожалению, в последнее время сохраняется негативная тенденция ухудшения качественного состава рабочей силы. В значительной степени это связано с низким уровнем заработной платы и ее несвоевременной выплатой.

Происходит значительный отток квалифицированного персонала из-за неудовлетворенности результатами труда и общей нестабильностью положения кадров. Также немаловажным фактором качества рабочей силы является социально-психологический климат. Как в коллективе, так и в стране в целом. Низкая заработная плата, неуверенность в завтрашнем дне, боязнь потерять работу, усиливаемая отсутствием условий для передвижения рабочей силы, все это уменьшает стимулы к эффективному труду и снижает его производительность.

Существуют факторы, которые влияют на производительность труда. Они могут быть объединены в следующие группы:

• Материально-технические. Связаны с внедрением новых технологий, видов сырья и материалов, использованием новой техники;

• Организационно-экономические. Определяются уровнем организации труда, производства и управления;

• Социально-психологические. Подразумевают социально-демографический состав трудового коллектива, трудовую дисциплину, уровень подготовки, морально-психологический климат в коллективе и т.д.;

• Естественные и общественные условия, в которых протекает труд.

Данные факторы действуют комплексно на снижение или повышение производительности труда. Выявление влияния каждого из этих факторов требуется для планирования конкретных мероприятий по повышению производительности труда в компании.

Повышение производительности труда в изучаемой организации мы видим в следующем:

• увеличение количества заявок, обработанных в единицу времени при неизменном качестве;

• повышение качества обработки заявок при неизменном количестве заявок, обрабатываемых в единицу времени;

• сокращение затрат труда на одну заявку;

• материальная заинтересованность сотрудников в выполнении большего количества заявок;

• пропорциональное увеличение стоимости заявки в зависимости от ее сложности, а также от выполнения сверх нормы;

• дополнительное материальное стимулирование (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное в зависимости от объема выполненной работы).

Работа по повышению производительности труда может осуществляться в следующих основных направлениях:

• За счет совершенствования структуры кадров – изменения соотношения управленческого и производственного персонала, повышения квалификации персонала и т.д.;

• За счет резервов снижения трудоемкости, а именно – автоматизации и модернизации производственного процесса, внедрения новых технологий работы и т.д.;

• Обучение персонала более эффективным способам работы;

• За счет резервов совершенствования использования рабочего времени – совершенствования организационной структуры, организации труда и управления производственным процессом;

• Разработка схемы материального стимулирования персонала за достижение запланированных показателей;

• За счет проведения очередных и внеочередных аттестаций, которые проводятся с целью выявления уровня знаний персонала;

• По результатам аттестации проводить кадровые перестановки и перемещения работников, ротацию кадров, при необходимости направлять работников на повышение квалификации и обучение. При полном несоответствии работников требованиям занимаемой должности производить их замену более квалифицированными кадрами.

В процессе управления производительностью труда важно учитывать систему измерения производительности, так как управлять мы можем только тем, что можем измерить.

Система измерения производительности выражает фактические показатели производительности в компании. Для принятия управленческих решений необходимо разработать такие нормативы, с которыми будут сравниваться полученные показатели. Нормативами могут быть аналогичные показатели фирмы в предыдущем периоде, показатели аналогичных фирм в других регионах, некоторые определенные стандарты и т.д. При сравнении фактических показателей с нормативными, руководители получают материалы для дальнейшего планирования действий в сфере работы по повышению производительности работы персонала, выявляют возможные резервы роста производительности труда.

С учетом современной ситуации на рынке российские руководители начинают понимать, что без кардинального улучшения работы с персоналом очень сложно серьезно говорить о выходе на новый уровень эффективности, нереально победить в конкурентной борьбе. Оценка рабочих результатов сотрудников – это не просто одно из направлений работы в процессе управления персоналом, это ключевое направление, задающее основные принципы и ориентиры нового подхода к управлению персоналом.

Оценка результатов работы персонала – это важный инструмент повышения эффективности труда персонала компании. С помощью этого инструмента не только устанавливаются требования и стандарты к работе сотрудников, но и выявляются пути выхода на новый уровень рабочих показателей.

Эффективное использование оценки результатов работы сотрудников как инструмента повышения отдачи от персонала компании возможно лишь в том случае, если будет обеспечен высокий уровень подготовки специалистов и руководителей кадровых служб по вопросам управления персоналом вообще и по вопросам оценки результатов работы персонала в частности.

Для успешного развития компании и получения высокой отдачи от действующей в компании системы оценки рабочих показателей необходимо, чтобы она не ограничивалась только административными целями (должностные перемещения, назначение на должность, оплата труда и т.д.). Не менее важными являются и такие цели, как развитие сотрудников и совершенствование процесса управления персоналом, предоставление персоналу обратной связи о степени соответствия их рабочих результатов и их рабочего поведения требованиям компании, оценка качества управленческой деятельности.

Специалистам и руководителям, которые осуществляют оценку рабочих результатов сотрудников, необходимо помнить о ее влиянии на широкий круг психологических аспектов организационного поведения, таких как готовность работать с полной отдачей сил, мотивация, уровень ответственности, дисциплина, самоуважение и самооценка персонала, уровень приверженности персонала своей компании, удовлетворенность работой и т.п. Если результаты оценки ограничиваются только вопросами оплаты труда, то это резко уменьшает набор тех стимулов, выгод и возможностей для фирмы, которые потенциально заложены в системе оценки.

В результате проведенного исследования в рамках оценки результатов деятельности персонала в филиале ФГБУ «ФКП Росреестра» по Белгородской области нами была выявлена проблема, связанная с низкими показателями производительности труда сотрудников отдела ввода данных и обработки документов. Для решения данной проблемы нами были предложены рекомендации по повышению производительности труда.

Применение данных рекомендаций в организации позволяет:

• Менеджеру по персоналу: дает возможность достижения запланированных результатов с наименьшими потерями;

• Руководителю: дает возможность управления производительностью труда в организации через систему показателей;

• Сотрудникам: дает возможность для обогащения труда, оптимизации трудовых процессов, повышения удовлетворенности трудом.

Оценка результатов деятельности персонала только тогда станет эффективным инструментом, способным обеспечить высокую отдачу от персонала организации, когда анализ результатов работы сотрудников станет

привычкой и потребностью руководителя любого ранга. Оценка рабочих показателей сотрудников должна стать ключевым элементом той управленческой модели, которая обеспечит эффективную работу организации в современной экономике.

Список использованной литературы

1. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2003. – 450 с.

2. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. – М.: Питер, 2003. – 252 с.

3. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 368 с.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.

5. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер. – М.: БИНОМ, 2009. – 253 с.

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 720 с.

7. Железцов, Л. Н. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности / Л.Н. Железцов // Маркетинг. – 2002. – № 2. – С. 41-44.

8. Иванцевич, Д.М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2006. – 317 с.

9. Лебедев, А.Д. Система управления персоналом на предприятии. Оперативная работа с персоналом / А.Д. Лебедев. – СПБ.: 2010. – 268 с.

10. Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова; И.щ. 2-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 257 с.

11. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2004. – 255 с.

12. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин. – М.: ИНФРА–М, 2010. – 196 с.

13. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2007. – 352 с.

14. Русинов, Ф.М. Менеджмент / Ф.М. Русинов, М.Л. Разу. – М.: ИД ФБК–ПРЕСС, 2002. – 504 с.

15. Сардарян, А.Г. Оценка персонала в современных российских компаниях / А.Г. Сардарян. // Управление персоналом. – 2007. – № 15. – С. 52-55.

16. Смирнов, С.Л. Практические методы повышения производительности труда / С.Л. Смирнов. – Спб.: 2009. – 42 с.

17. Стадник, А.А. Оценка персонала / А.А. Стадник. – М.: Бегин групп, 2005. – 150 с.

18. Трудовой кодекс РФ.

19. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 554 с.

20. Управление персоналом / под ред. Кибанова. / М: ИНФРА-М, 2005. – 632 с.

21. Хруцкий, В.Е. Оценка персонала / В.Е. Хруцкий. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 172 с.

22. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. – М.: НОРМА – ИНФРА-М, 2004. – 426 с.

Код для цитирования: Скопировать