VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Согласно истории экономики России, мотивационные механизмы и формы их реализации неоднократно менялись под влиянием изменений в системе общественных отношений. До отмены крепостного права стимулы к труду основывались только на внеэкономическом принуждении. В период становления капитализма получили развитие экономические методы мотивирования, основанные на вознаграждении. С приходом плановой экономики стимулирующее воздействие на трудовую активность работников осуществлялось в основном посредством вознаграждения за труд. Заметные изменения в стимулировании труда произошли в 20-30 годы прошлого столетия: главная форма стимулирования на государственных предприятиях и учреждения являлась зарплата, которая находилась в прямой зависимости от выполнения конкретных норм или обязанностей. Переход к капиталистическим методам хозяйствования внес свои коррективы в премирование, в частности: производился учет не только затрат и результатов труда, но и спроса, и предложения на рабочую силу определенного профессионального профиля и квалификационного уровня.

Следует также заметить, что государство последовательно проводит политику отказа от общего государственного регулирования заработной платы, а значит, и от единых принципов управления мотивацией к труду. Так на сегодняшний день, в условиях рыночной экономики государство практически не участвует в стимулировании труда, оно оставило за собой регулирование минимальных размеров заработной платы, условий и порядка ее индексации, а также системы налогообложения индивидуальных трудовых доходов.

В связи с этим анализ методов стимулирования, и в большей степени, именно совершенствование методов материального стимулирования с ориентацией на развитие компаний являются актуальными на сегодняшний день.

В данной статье предложено рассмотреть возможные способы совершенствования материального стимулирования на объекте ОАО «АК «Транснефть», нефтепроводного монополиста, транспортирующего 93% нефти [1].

Согласно программе стратегического развития Компании на период до 2020 года, развитие системы трубопроводного транспорта потребует дополнительного привлечения персонала в количестве более 7 тысяч человек, что составляет порядка 10 % в сравнении с 2011г. Сейчас, когда на рынке появилось большое количество квалифицированных сотрудников (ежегодно выпускается примерно 15 тыс. человек по нефтегазовым специальностям [2]), эта выше заявленная программа только увеличила бы интерес к нефтегазовой отрасли и руководители компании могли бы не переживать за срыв плана. Однако заявленное развитие системы управления персоналом приходится на неблагоприятную демографическую ситуацию – снижение доли трудоспособного населения на 6%. Таким образом, реализация поставленных задач возможна только за счет роста производительности труда путем внедрения инноваций, направленных на снижение трудозатрат, и привлечения работников из других производств путем повышения привлекательности рабочих мест. Именно умелая кадровая политика, а в частности «правильное» стимулирование труда являются путем выхода из данной неблагоприятной демографической ситуации.

Как известно, стимулирование труда предполагает создание таких условий, в рамках которых активная, эффективная трудовая деятельность, дающая определенные, зафиксированные результаты, превращается в необходимое условие удовлетворения важных социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда [3].

Стимулирование труда должно быть направлено на удовлетворение возникающих потребностей своего работника. Как видно из рис. 1, материальное стимулирование является источником удовлетворения первичных, физиологических потребностей, что еще раз подтверждает действенность данного вида стимулирования. В связи с этим, в данной работе предложено более подробно рассмотреть именно материально стимулирование труда в нефтегазовой отрасли.

Рис. 1. Место и роль факторов стимулирования труда. [3]Согласно трудовому кодексу и коллективным договорам различных компаний, оплата труда в основном состоит из 4 частей:

• основной зарплаты по тарифу;

• премии по результатам деятельности отдела/подразделения за отчетный период;

• индивидуальный дополнительный заработок;

• премия за коллективный результат (производительность и качество).

Причем вклад каждого вышеописанного пункта в заработную плату сотрудника выглядит следующим образом (рис. 2.). Как видно, целесообразно назначать более высокие премии и бонусы за успешные результаты коллектива, по сравнению с успехами индивидуального работника. Тем самым руководитель компании получает не только мотивированного на результат сотрудника, но и сплоченный коллектив. Для увеличения действенности данного метода, предлагается так же проводить соответствующие мероприятия по налаживанию работы внутри коллектива. Сплоченность коллектива одно из необходимых условий для передачи опыта от сотрудников предпенсионного возраста молодым специалистам. Для нефтегазовой отрасли введение последнего фактора объясняется еще и тем, что особенности технологического цикла нефтегазодобывающих, транспортирующих предприятий предопределяют необходимость использовать коллективные формы организации и оплаты труда взамен индивидуальным. Так премии назначаются отдельной бригаде за успехи на производстве.

Характерной чертой нефтегазовой отрасли вредные и/или опасные, а также тяжелые. Более того объекты нефтегазового комплекса зачастую находятся в трудной досягаемости, вдали от крупных населенных пунктов, в связи с этим руководство нефтегазовых компаний зачастую прибегают к уже зарекомендовавшему себя вахтовому методу организации труда – классическому способу освоения территорий в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Положительные стороны данного метода (мобильность персонала и оборудования, повышение профессиональной подготовки персонала) останутся таковыми даже в условиях реализации программы развития ОАО «АК «Транснефть». К негативным атрибутам вахты относятся следующие моменты: регулярный и длительный отрыв работника (от одного до трех месяцев) от семьи и дома, невовлечение в производственные процесс квалифицированных работников старших возрастов, что затрудняет передачу опыта молодежи. Последний же только усугубится в процессе реализации программы развития Компании, поскольку процесс обмена знаниями опытных сотрудников и молодых специалистов в принципе затруднен на вахте, дополнительная проблема будет заключаться в том, что за счет демографической ямы в принципе может оказаться практически некому передавать свой опыт. В связи с этим возможно введение дополнительного стимулирующего фактора (в виде доплаты) для привлечения опытных сотрудников на вахты, либо создание специальных мероприятий для обмена опытом с молодыми специалистами. На примере компании ОАО «АК «Транснефть» возможно введение какого-то определенного этапа на уже существующем конкурсе «Лучший по профессии» или научно-технических конференциях, где основным условием будет являться участие молодого специалиста вместе со специалистом предпенсионного возраста.

Рис. 2. Схема начисления фонда оплаты труда (материального стимулирования) [3]Как видно, материальное стимулирование напрямую связано с социальным. Например, помогая молодому специалисту, специалист будет не только получать за это надбавку, но и удовлетворять свою потребность в самовыражении. Сложившееся сочетание материального и социального стимулирования позволяет избежать дестимулирующего эффекта от слишком высоких оплат труда в нефтегазовом комплексе. Таким образом, в ходе работы стала очевидна необходимость уже сейчас проводить мероприятия, направленные на совершенствование системы стимулирования работников, с целью дальнейшего сохранения численности работников Компании и привлечения квалифицированных работников в будущем. Более того, сочетание социальных и материальных методов стимуляции позволяет обезопасить компании от дестимулирующего эффекта высоких зарплат.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Официальный сайт компании «ОАО «АК «Транснефть» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.transneft.ru/ (дата обращения: 16.10.12)

2. Быханов В. Ситуация на рынке труда в нефтегазовом комплексе далека от катастрофичной // Нефть и Капитал – 2009 - №09 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.indpg.ru/nik/2009/09/26751.html (дата обращения 04.10.11).

3. Мотивация труда в условиях рыночной экономики // Каталог статей и учебных пособий "JourClub" менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.jourclub.ru/27/391/ (дата обращения: 16.10.12)

4. Д.В. Хлебников Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации // Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml (дата обращения: 16.10.12)