VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Правильно продуманная и должным образом проводимая стратегия подбора кадров, их оценки и развития служит залогом процветания любой компании. Сегодня главной целью кадровой политики любого предприятия является формирование работоспособного и конкурентоспособного трудового коллектива, т.к. в первую очередь от персонала зависит успех работы как отдельного подразделения, так и всего предприятия в целом.

Одной из наиболее важных организационно-правовых форм оценки не только профессиональных, но и личностных качеств специалистов является аттестация персонала. С течением времени требования к персоналу меняются. Так, в начале XX века от сотрудника требовалось выполнение примитивных функций, не требующих от него особенных качественных характеристик. Однако технический прогресс привел к тому, что в XXI веке выдающиеся результаты стали возможны только при наличии высококвалифицированных сотрудников, которые обладают необходимым потенциалом. Сегодня большое значение имеют личностные качества сотрудников, среди них: коммуникабельность и умение работать в коллективе, умение мыслить, выходя за рамки предложенного, и самостоятельно принимать решения.

Аттестация является обязательным элементом хорошо и правильно поставленной управленческой работы с кадрами в любой организации. Аттестация и комплексная оценка выступают критерием устойчивости организации, гарантией неуклонного развития, повышения качества работы сотрудников. Грамотно построенная система аттестации является ключевым показателем качества управления и кадровой работы организации.

Немаловажную роль в процессе аттестации играет модель компетенций ввиду того, что компетенции представляют собой определенный набор факторов, уникальный для каждой специальности, который включает требуемый комплекс качеств, знаний и навыков, необходимых для достижения эффективных результатов. Основные оценки труда работников рассматривает Л.И.Лукичева¹, технологии найма и оценки персонала при отборе и аттестации исследуются А.Я Кибановым, И.Б. Дураковой², различные модели управления и аттестации персонала разрабатываются Ю.Н.Арсеньевым.³

Однако, несмотря на важный вклад описанных выше авторов в исследование проблемы, теория и практика аттестации в социальной работе практически отсутствует; требуется системный анализ процессов и методов аттестации в социальной сфере, необходимо совершенствование процедур аттестации, что подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Аттестация персонала – элемент управленческой деятельности, сутью которого является оценка соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям занимаемой должности.⁴

Значение аттестации состоит в выявлении потенциальных возможностей работника (человека) и в случае необходимости направления его на дополнительное обучение, материального поощрения и мотивирования наиболее компетентных и опытных. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и для того чтобы заинтересовать работника в результатах своего труда и всей организации, оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также для создания условий для динамичного и всестороннего развития личности.

Аттестацию служащих классифицируют на следующие виды:⁵

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Список должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Существует много различных методов аттестации, однако на практике они представляют разные вариации следующих методов:⁶

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), как правило, по их реальной способности выполнять работу, но иногда этот метод проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.⁷

Подготовка, осуществляемая кадровой службой включает:

- разработку принципов и методики проведения аттестации;

- издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

- подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

- подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

- аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

- аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

- анализируются результаты;

- проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

- анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

- подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

- утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации по предприятию:

Оценка труда:

- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

- оценка перспектив эффективной деятельности;

- оценка роста;

- ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов⁸

- составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

- выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

- выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Аттестация должна способствовать выявлению оптимального набора личностных качеств, необходимых социальному работнику, таких как ответственность, принципиальность, наблюдательность, коммуникабельность, корректность (тактичность), интуиция, личностная адекватность по самооценке и оценке других, способность к самообразованию, оптимистичность, мобильность, гибкость, гуманистическая направленность личности, сочувствие к проблемам других людей, терпимость.⁹

К «противопоказаниям» к социальной работе относятся: отсутствие интереса к другим людям (эгоизм), вспыльчивость, резкость суждений, категоричность, несобранность, неумение вести диалог с оппонентом, конфликтность, агрессивность, неумение воспринимать чужую точку зрения.

Социальные работники заняты разными видами деятельности при исполнении своих профессиональных функций. Их работа характеризуется тремя подходами при решении проблемы:

- воспитательный подход - выступает в роли учителя, консультанта, эксперта. Социальный работник дает советы, обучает умению, моделированию и демонстрации правильного поведения.

- фасилитативный подход - осуществляет роль помощника, сторонника или посредника в преодолении апатии или дезорганизации личности, когда ей это сделать самой трудно.

- адвокативный подход применяется тогда, когда социальный работник выполняет ролевые функции адвоката от имени конкретного клиента или группы клиентов, а также помощника тех людей, которые выступают в роли адвоката от своего собственного имени.

При оценке социального работника можно применять наиболее распространённые методы оценки:¹⁰

- Историковедческий (биографический) - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика. Данный метод позволяет оценивать работника по данным его биографии, произвольное описание его деятельности, оценку деятельности в критической ситуации, оценку выполнения задания за определенный период, сопоставление оцениваемого работника с лучшим по определенным критериям.

Результат: заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера.

- Интервьюирование (собеседование) - беседа с работником в режиме «вопрос - ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике. От специалиста, проводящего интервью, требуется умение слушать и слышать, а также задавать нужные вопросы в нужный момент. В зависимости от должности и требований к ней, могут использоваться различные испытательные задания, деловые игры, тестирование.

Испытательные задания могут быть как устными, так и письменными. При собеседовании наиболее важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании¹¹. Различают несколько видов собеседования. Индивидуальное собеседование, которое проводится непосредственно руководителем в период подготовки отзыва на работника. В ходе него руководитель должен уточнить цели и задачи работника, его отношение к возлагаемым трудовым обязанностям, а также наличие у него каких-либо проблем, для положительного разрешения которых требуется вмешательство и помощь со стороны работодателя.

Устная форма в виде коллегиального собеседования. В ходе проведения собеседования члены комиссии заслушивают сообщение аттестуемого работника и уточняют у него интересующую их информацию. Если работник на какие-то вопросы отвечать затрудняется, настаивать на обязательном предоставлении ответа комиссии не следует.

Письменная форма в виде тестов, заполняемых работником. Результат: вопросник с ответами.

- Анкетирование (самооценка) - опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой – как новый диагностический метод. Традиционными выступают персональные анкеты. Результат: анкета.

- Наблюдение - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня. Результат: отчет о наблюдении.

- Тестирование и социологический опрос - определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». На этапе анализа и количественной обработки полученного материала определяют достоверность и репрезентативность полученных данных, а затем осуществляют их количественную обработку. В зависимости от цели исследования первичную информацию группируют, например, по профессиям, возрасту, полу, стажу работы. Вопросы, включаемые в тесты должны соответствовать профессии (специальности) и квалификации работника, проходящего аттестацию. С течением времени вопросы в тестах должны обновляться.

Опрос на начальных стадиях исследования выполняется в форме интервью, а затем с помощью анкет. Анкетный опрос при гарантии анонимности более достоверен для исследования взаимоотношений в коллективе, чем личное интервью, и дает за короткий срок больший объем информации. Результат: психологический портрет.

- Экспертная оценка - определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника. Результат: модель рабочего места.

- Критический инцидент - создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д.). Результат: отчет об инциденте и поведении человека.

Целью аттестации должна быть:¹²

- оценка успешности деятельности сотрудника;

- осуществление поощрительных и санкционирующих мероприятий;

- формирование кадрового резерва;

- составление плана обучения и развития сотрудника;

- планирование карьеры сотрудника;

- внедрение систем гибкой оплаты труда (изменения системы оплаты труда).

На сегодняшний день существуют множество методов и методик оценки личности, при помощи которых можно определить, обладает ли специалист по социальной работе необходимым набором качеств для данной профессиональной деятельности. Их использование в социономической практике видится крайне актуальным и целесообразным. Несомненным остается то, что процесс аттестации является обязательным элементом любой успешной организации, с помощью неё выявляются недостатки организации, способности сотрудников и мотивирование их на дальнейшую деятельность.

1^ Лукичева Л.И. Управление персоналом. [Текст]: Учебное пособие / Л.И.Лукичева; под ред. Ю.П.Анискина – 4-е изд. испр. – М.:Омега-Л, 2008. – 296 с.

2^ Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. [Текст]: Учебное пособие / А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова. – М.:КНОРУС, 2010. – 368 с.

3^ Арсеньев Ю.Н Управление персоналом: модели управления. [Текст]: Учебное пособие / Ю.Н.Арсеньев, С.И.Шелобаев, Т.Ю.Давыдова. - М.: ЮНИТИ, 2005. – 128 с.

4^ Михайлина Г.И. Управление персоналом. [Текст]: Учебное пособие / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной, Л.В.Матраева, Д.Л.Михайлин – 2-е изд.и доп. и перераб. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – с. 136.

5^ Михайлина Г.И. Управление персоналом. [Текст]: Учебное пособие / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной, Л.В.Матраева, Д.Л.Михайлин – 2-е изд.и доп. и перераб. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – с. 137

6^ Михайлина Г.И. Управление персоналом. [Текст]: Учебное пособие / Под общ. ред. Г.И. Михайлиной, Л.В. Матраева, Д.Л.Михайлин – 2-е изд.и доп. и перераб. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – с. 139

7^ Там же, с. 140

8^ Гладышев А.Г. Основы социального управления. [Текст]: Учебное пособие / А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, В.И.Патрушев. – М .: Высшая. шк., 2001. – с. 205

9^Аттестация персонала. [Электронный ресурс] - URL: http://festival.1september.ru/articles/103063/

10^ Методы оценки качеств социального работника. [Электронный ресурс] - URL: http://festival.1september.ru/articles/103063/

11^ Михайлина Г.И. Управление персоналом. [Текст]: Учебное пособие / Под общ. ред. Г.И. Михайлиной. – 2-е изд.и доп. и перераб. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – с. 135

12^ Методы оценки качеств социального работника. [Электронный ресурс] - URL: http://festival.1september.ru/articles/103063/

 

Код для цитирования: Скопировать