VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Введение

В последнее время рост конкуренции в связи со вступлением России во Всемирное торговое сообщество заметно увеличился, эффект от вступления оказался неожиданным. Отрасли промышленности, которые, как предполагалось, находятся в зоне риска, продолжают увядать, а отрасли, которым интеграция в мировой рынок была выгодна и давала много новых возможностей для роста, получили нокаутирующий удар от своих зарубежных конкурентов. Как отметил первый зампред комитета ГД по промышленности Валерий Гартунг, что ВТО не единственная причина падения экономики, но именно вступление во Всемирную торговую организацию обнажило ошибки и провалы политиков. Причинами таких последствий стали тарифные затраты, инфраструктурные издержки, «застывшие» организационные структуры, иррациональные бизнес-процессы, нежелание «старых» производителей следовать потребностям рынка.

Для многих компаний решением станет ответ на вопрос, как приладить привычную организацию бизнеса к внешним изменениям. Другими словами, таким компаниям необходимо искать возможность адаптироваться к новой ситуации, и лучший вариант, по нашему мнению, перестройка системы управления.

Часто такое решение бывает связано с ситуацией кризиса, как внутри компании, так и за её пределами. Смутность и неустойчивость условий, в которых действует предприятие при кризисе исключает использование жестких организационных форм и приводит к необходимости использовать более податливые и адаптивные формы управления.

Многие предприятия до сих пор основываются на принципах, выраженных Адамом Смитом в 1776 г в его книге «Благосостояние нации», опубликованном. Производственный процесс по его предложению необходимо разбить на простые задания, чтобы каждое выполнять мог один лишь рабочий; достаточно того, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Принципы из-за своей простоты были и остаются очень эффективными в массовом производстве, выполняемой неквалифицированными рабочими, использующих несложное оборудование.

Принципы, предложенные Смитом, были революционные в своё временя, а в современных условиях не подходят требованиям индустрии, потому что современная продукция должна быть более ориентирована на узкие группы потребителей, исполнители хорошо образованны, не боятся ответственности и стремятся к решению по-настоящему сложных задач; рынок продуктов увеличился, а конкуренция и борьба за потребителя стала еще агрессивнее.

Многоступенчатое вертикальное разделение труда требует чёткого управления всеми этапами производственного процесса, что приводит к росту непродуктивности производства. В таких условиях компаниям необходимо отступиться от используемых ими операционных и организационных принципов, привычных пирамидальных структур и упростить, рационализировать действующие производственные системы. Более простая, рациональная система требует меньше контроля и бдения над её функционированием, и тогда сами исполнители станут более ответственными, а структура корпорации – более податливой и новаторской, что обязательно повысит и эффективность, и прибыль компаний.

Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний зависит от полученного опыта внедрённых моделей и промышленной организации. В качестве метода восстановления существующих компаний предлагается реинжиниринг организационной структуры, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.

Актуальность работы продиктована необходимостью применения реинжиниринга на предприятиях, находящихся в стадии рецессии, по причине того, что они не выдерживают всё повышающиеся требования рынка.

Целью курсовой работы является рассмотрение и применение реинжиниринга организационной структуры на предприятии.

Задача состоит в создании проекта реинжиниринга организационной структуры для компании.

1 Нормативные ссылки

В настоящей курсовой работе использованы ссылки на следующие нормативные документы:

ГОСТ ISO 9000-2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

ГОСТ ISO 9001-2011 Системы менеджмента качества. Требования

ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.

2 Термины и определения

В настоящей курсовой работе применяются следующие понятия и термины:

2.1 Бизнес-процесс – это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

2.2 Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса и несущий ответственность за результат.

2.3 Вход бизнес процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

2.4 Выход бизнес-процесса – материальный или информационный объект, или услуга, являющиеся результатам выполнения процесса и потребляемые внешним по отношению к процессу клиенту.

2.5 Идеал – в общеупотребительном смысле: а) высшая степень ценного или наилучшее, завершенное состояние какого-либо явления, б) индивидуально принятый стандарт (признаваемый образец) чего-либо, как правило, касающийся личных качеств или способностей;

2.6 Компания – деловой еженедельник, является настольным изданием бизнесменов, управленцев всех рангов, специалистов самого широкого профиля. Журналисты в сотрудничестве с экспертами строят прогнозы и дают конкретные советы.

2.7 Оптимизация — модификация системы для улучшения её эффективности. Система может быть одиночной компьютерной программой, набором компьютеров или даже целой сетью, такой как Интернет.

2.8 Организационная структура – совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»).

2.9 Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

2.10 Совершенствование – процесс улучшения, приближения чего-либо к предельному состоянию идеала.

2.11 BPR – (BPR - business process reengineering) английская аббревиатура реинжиниринга.

2.12 SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

2.13 SWOT-анализ – метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории:сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы.

3 О реинжиниринге 3.1 Основные сведения

Понятие «реинжиниринг» возникло около 1990 г. С момента возникновения имеет постоянный интерес у специалистов из области менеджмента и информационных технологий. Почти самой популярной книгой по этой теме книга М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе» (1993 г). Сегодня реинжинирингом пользуются все ведущие компании. И в нашей стране приобретает всё большую популярность.

Именно процессы, а не компания, являются объектом реинжиниринга. В них принимают участие различные подразделения. Усовершенствование отдельных функций очень часто не способствует повышению производительности производства, а наоборот укрепляют существующую технологию.

При реинжиниринге возможно появление полностью переосмысленных правил и предположений, положенных в основу текущего способа ведения бизнеса.

Под скачкообразными резкими улучшениями понимается улучшение показателей деятельности компании в несколько десятков раз.

Основные этапы реинжиниринга:

• визуализация - разработка образа будущей компании;

• обратный инжиниринг - создание модели существующей компании;

• прямой инжиниринг - разработка нового бизнеса;

• внедрение - внедрение перепроектированных процессов.

В основном регламент проведения реинжиниринга соответствует последовательности принятия решений.

Этап «визуализация» гармонизирует с этапом «целевыявление» системной последовательности. Разделение целей компании предлагается осуществлять на основе анализа окружения - потребителей, клиентов, отрасли, к которой принадлежит компания, ведущих фирм смежных отраслей. По результатам анализа составляется новая стратегия компании формируется высокоуровневое описание будущих процессов, определяется список факторов успеха и риска.

Этап «обратный инжиниринг» гармонирует с этапом «анализа» системной последовательности. При том что 1-й этап включал в себя в основном анализ внешней среды компании, то на 2-м этапе производится подробное описание существующего состояния самой компании. Таким образом получается модель существующего бизнеса. I и II этапы выполняются параллельно: работа по визуализации новой компании начинается до и кончается после работы по обратному инжинирингу, поскольку модель существующего бизнеса оказывает влияние на формирование целей новой компании.

Этап «прямой инжиниринг» соответствует этапу «проектирование» системной последовательности. Взяв за основу модель существующего бизнеса и прикрепив образ будущей компании, на основе принципов реинжиниринга создается модель нового бизнеса. Важное значение придается реорганизации организационной структуры, а также разработке новых информационных систем, во многом определяющих эффективность новых бизнес-процессов. Определяются подэтапы, соответствующие разработке подсистемы организационного взаимодействия и подсистемы информационной поддержки [8].

3.2 Сущность реинжиниринга

В условиях быстроразвивающегося рынка руководству даже самой сильной преуспевающей компании приходит время задуматься, нужна ли им оптимизация организационной структуры компании. Динамика развития современных рыночных отношений, и большая конкурентная борьба провоцируют предприятия к постоянному самобичеванию. Совершенствование компании прежде всего сокрыто в улучшении структуры управления.

Реинжиниринг бизнеса является наиболее радикальным методом обновления. Такой метод включает в себя полное переопределение и перепроектирование бизнес-процессов предприятия с целью быстрого достижения улучшений основных показателей деятельности. Реинжиниринг предприятия актуален не только для фирм, находящихся на грани банкротства. Реинжиниринг необходим и компаниям, которые не имеют явных сложностей, но прогнозирующих их неизбежное наступление.

Для реинжиниринга цель - это обеспечение конкурентоспособности производимой продукции, оказываемых услуг и предприятия в целом. Реинжиниринг – не последовательный процесс, а скачкообразный в отличие от оптимизации.

Частой ошибкой в подходе к реинжинирингу является предпринимаются попытки улучшить существующие бизнес-процессы с помощью новых технологии. Задача реинжиниринга – создание совершенно нового пути развития бизнеса. Последовательность и системный подход также важны при осуществлении реинжиниринга. И главная миссия на первом этапе реинжиниринга – правильное мотивирование менеджеров, персонала компании с подробным ознакомлением с целями и задачами перепланирования бизнес-процессов.

4 Виды реинжиниринга

В реинжиниринге выделяют два основных значительно различающихся вида деятельности:

• кризисный реинжиниринг, где речь идет о реорганизации компании при возникновении у неё серьёзных проблем, требующих радикальных и действенных решений;

• реинжиниринг развития, когда реорганизация не требуется, а необходима всего лишь оптимизация существующих бизнес-процессов.

Для обеспечения деятельности большинства организаций, чаще всего хватает всего 3 - 10 основных бизнес-процессов. Но без соответствующего анализа и интуиции определить их невозможно.

Перепланирование и реинжиниринг бизнес-процессов может дать возможность организации создать способы для более тесного согласования решений между поставщиками и заказчиками.

Большинству российских компаний наиболее характерен кризисный реинжиниринг, так как перед ними проблема продолжения существования либо банкротства.

К задачам реинжиниринга относят объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, которая существует в реальном масштабе времени, основывается на общей информации о финансовых и материальных потоках среди всех сфер хозяйственной деятельности фирмы, обеспечивает понижение расходов и имеет возможность плавно среагировать на изменения рыночной ситуации.

5 Реинжиниринг бизнеса

Реинжиниринг понимают, как часть инжиниринга. Под инжинирингом представляют совокупность разных видов интеллектуальной деятельности для достижения цели получения наилучших результатов от вложения капитала и других затрат для реализации проектов любого назначения при помощью наиболее продуктивного подбора и рационального использования связанного комплекса материалов, финансовых и трудовых ресурсов, технологий, а также использование методов управления, организации и оптимизации, основанных на новейших достижениях науки и техники, включая особенности каждого конкретного проекта.

Инжиниринг бизнеса — это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг — это фундаментальное переопределение и кардинальное перепроектирование деловых процессов в целях достижения резких, значительных улучшений главных современных показателей производительности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы [1].

Приведенное определение включает четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс».

Фундаментальный. На первой стадии реинжиниринга специалисты должны пересмотреть текущие правила и положения ведения бизнеса и обычно оказывающиеся устаревшими, неверными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование — это изменение всей существующей системы, а не только внешние преобразования, т.е. входе кардинального перепроектирования представляются совершенно новые возможности для выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг необходим только при случаях, когда при помощи замены старых методов управлении новыми требуется достичь значительного улучшения показателей производительности.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 1.

Т а б л и ц а 1 – Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
1	2	3
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений	Малая	Большая
Окончание таблицы 1
1	2	3
Направление изменений	Снизу-вверх	Сверху вниз
Охват	Узкий — на уровне функций (функциональный подход)	Широкий — межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Обычно выделяют три типа компаний, которым реинжиниринг необходим и благоприятен:

1) компании, которые находятся на грани банкротства потому, что цены на произведенную продукцию значительно выше и качество их значительно ниже, чем у конкурентов. Если вдруг компании такого рода не предпримут решительных шагов, они неминуемо потерпят крах;

2) компании, которые не имеют в данное время осложнений, но планирующие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем;

3) компании, которые не имеют проблем сейчас, не подозревающие их в близком будущем. Такие компании-лидеры, практикующие агрессивную маркетинговую политику, не останавливаются на достижении хорошего текущего состояния, а, наоборот, желают при помощи реинжиниринга добиться лучшего [4].

Таким образом, задачи реинжиниринга сходны с задачами инновации: освоение новшеств для предоставления конкурентоспособности продукции и в итоге — выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс», как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг».

Бизнес-процесс — это действия для достижения целей компании. И при том улучшается результативность бизнес-процесса при помощи его организации основываясь на упорядочивании горизонтальных связей в структуре управления компанией.

6 Реструктуризация организационной структуры

Главная задача проектирования организационной структуры управления предприятием – сформировать такой состав подразделений и так организовать их иерархическую соподчиненность и связи между ними, чтобы обеспечить максимально эффективное управление предприятием с точки зрения существующей или проектируемой структуры его бизнес-процессов.

Как уже отмечалось выше, общая теория менеджмента выделяет следующие основные типы организационных структур:

• линейно-функциональные структуры, которые характерны для мелких и отдельных средних компаний;

• дивизиональные структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности; среди таких структур обычно выделяют дивизионально-продуктовые структуры и дивизионально-региональные структуры;

• адаптивные организационные структуры, среди которых выделяют проектные, программно- или проблемно-целевые, матричные, сетевые организационные структуры [2].

Адаптивные организационные структуры – наиболее сложно организованные управленческие структуры, которые отличаются гибкостью структуры управления, небольшим количеством уровней управления, децентрализацией принятия управленческих решений. Они характеризуются ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ, а также способностью легко менять свою форму и приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям, что позволяет использовать данный тип организационных структур в антикризисном управлении с наибольшей эффективностью. Проектная организационная структура управления представляет собой временную структуру, созданную для решения конкретной задачи.

Организационная структура матричного типа чаще всего представляет собой наложение временной проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру управления антикризисной управляющей компании. Такая структура наиболее характерна для компаний, специализирующихся на антикризисном управлении предприятиями [4].

Легко видеть, что антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения специалистов, соответствующих основным функциям антикризисного управления предприятием, которые объединяются в комплексную команду по каждому антикризисному проекту. Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями или специалистами (аутсорсинг). Как и в проектной организационной структуре, по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление, и контроль за ходом его выполнения.

При проектировании организационной структуры управления предприятием необходимо обеспечить выполнение следующих основных принципов:

• соответствие разрабатываемой структуры стратегическим целям и направлениям реструктуризации и развития бизнеса предприятия;

• способность эффективного приспособления проектируемой структуры к появлению новых или изменению существующих задач и ограничений в их решении;

• обеспечение оптимального уровня централизации управления и необходимого уровня управляемости всеми звеньями управления;

• наличие четкой системы персональной ответственности за результаты выполнения каждой функции;

• использование современных информационных технологий;

• наличие службы управления изменениями, выполняющей функции организационного обеспечения адаптации бизнеса предприятия к изменяющимся условиям его функционирования.

Отличным примером реструктуризации организационной структуры компании является опыт реинжиниринга Ford Motor. Пример проекта приведен в разделе 11.

7 Методика реструктуризации

В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой.

Одним из важнейших принципов планово-директивного управления экономикой являлось - внедрение типовых организационных структур и типовых функций деятельности для всех существующих предприятий и организаций [3].

Несоответствие существующей организационной структуры, системы делопроизводства и информационных потоков условиям работы на рынке также является одной из причин кризиса деятельности предприятия.

Реформирование организационной структуры начинается с анализа распределения основных производственных, обеспечивающих и управленческих функций, необходимых для успешного функционирования на рынке, между существующими подразделениями предприятия. Анализ проводится в три этапа:

1. Разрабатывается Классификатор основных обеспечивающих функций применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

2. Разрабатывается Классификатор основных функций управления применительно к деятельности предприятия в условиях рынка.

3. Разрабатывается по функциональной направленности Классификатор структурных подразделений предприятия

На основе разработанных Классификаторов составляется Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия, следующего вида (таблица 2).

Т а б л и ц а 2 - Матрица распределения функций между структурными звеньями предприятия

	Классификатор 4
	4.1	4.1.2	…	4.3
Классификатор 2
2.1
…
2.10
Классификатор 3
3.1

На этом этапе на основе утвержденных на предприятии Положениях о подразделениях и данных о фактическом исполнении функций заполняется вышеприведенная матрица.

Заполнение производится следующим образом, если функция фактически исполняется подразделением то, в соответствующую графу «подразделение-функция» заносится «1», если функция закреплена за подразделением, но не исполняется, то в графу заносится «0».

После заполнения Матрицы проводится анализ взаимной увязки функций и подразделений. На основе анализа производится распределение функций между подразделениями по принципу «одна функция - одно подразделение». Далее анализируется загрузка каждого подразделения, исходя из которого, определяются направления реструктуризации организационной структуры: разделение, слияние, создание новых, ликвидация отделов.

На основе реструктуризации организационной структуры по исполняемым функциям разрабатываются положения о подразделениях предприятия, численности и квалификационным требованиям к персоналу, что позволяет провести переаттестацию работников предприятия и на ее основе рационализировать распределение, перераспределение и сокращение персонала предприятия [1].

По Гражданскому кодексу РФ: «Реорганизация юридического лица - прекращение или иное изменение правового положения юридического лица, влекущее отношения правопреемства юридических лиц» (ст.57. ГК РФ) различает пять видов реорганизации юридического лица: слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование (таблица 3).

Т а б л и ц а 3 - Последствия реорганизации юридического лица

Слияние	Присоединение	Разделение	Выделение	Преобразование
Возникновение нового общества путем передачи ему всех прав и обязанностей двух или более обществ с прекращением последних	Прекращение одного или нескольких обществ м передачей всех обязанностей другому обществу	Прекращение общества с передачей всех его прав и обязанностей вновь создаваемым по условиям реорганизации обществам	Создание одного или нескольких обществ с передачей им части прав и обязанностей реорганизуемого общества без его прекращений	АО вправе преобразовать в ООО или в производственный кооператив

Вновь образованные юридические лица являются правопреемниками своего рода «родоначальниками». К ним переходят все долговые обязательства, в том числе и налоговые.

8 Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематически повторяющиеся исследования полезности попыток реинжини­ринга до сегодняшнего дня не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчи­вались неудачей. С целью выяснения причин неудач и определения усло­вий, необходимых для успеха, провели специальные исследования, опи­рающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы:

1) Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга дол­жен быть ясно определен и зафиксирован. При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно дай значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовем изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2) Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться «давлению» старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен сдаваться или допускать упрощений, порочащих общую идею, и напротив, обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3) Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, выделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. При этом сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанное быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходим время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения.

4) Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сфор­мулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5) Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6) Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка — соответствующие методики и инстру­ментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7) Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существен­но помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании. Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осяза­ние результаты [1].

9 Применение реинжиниринга в российских условиях

Экспертные оценки показывают, что ранее (в 1993 г.) около 50% проектов по реинжинирингу заканчивались неудачей. Однако необходимо подчеркнуть, что причины неудач заключены не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. С точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не игре в рулетку, т.е. участники реинжиниринга в меру своих знаний и умений могут влиять на результат.

С целью выяснения причин неудач и определения необходимых для успеха предпосылок был проведен ряд специальных исследований, опираю­щийся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формули­ровке стратегий бизнеса и т.п. В результате были выявлены следующие факторы, способ­ствующие успеху реинжиниринга, и типичные ошибки, приводящие к неуда­чам:

1. Компании пытаются улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Значи­тельные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. Здесь не подходит поговорка: «Лучше синица в руках, чем журавль в небе». Искушение выбрать более легкий путь, сводящийся к усовершенство­ваниям, оказывается довольно соблазнительным. Менеджеры, например, на­чинают устанавливать стандарты по эффективности работы на каждом шаге или применять улучшающие методики. Пытаются применять теорию очередей и линейное программирование, чтобы сбалансировать работы между подраз­делениями и минимизировать время ожидания. Однако совершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают про­цесс малопонятным. Кроме того, усовершенствования требуют затрат времени и денег на существующий неэффективный процесс, усложняют управление и прививают культуру «инкрементизма».

Не может привести к значительному успеху и простая автоматизация, так как она не меняет сути процесса. Более того, она увековечивает плохо ор­ганизованный процесс путем запоминания его в компьютере, что усложняет проведение коренных преобразований в будущем.

2. Ограниченная постановка задачи.

Реинжиниринг обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена очень узко. Задача реинжиниринга должна быть поставлена в терминах процессов. Задача реинжиниринга не укреплять, а разрушать суще­ствующие организационные границы.

Например, компания Ford в ходе реинжиниринга процесса «поставки» пришла к решению устранить накладную и отделение оплаты счетов. Это ре­шение не могло бы быть выработано, если бы с самого начала компания Ford ограничилась бы только оптимизацией работы отделения оплаты счетов.

Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не с определения способов их достижения.

3. Преждевременное завершение реинжиниринга. Реинжиниринг не сводится к замыслам, необходимо обеспечить их реализацию. Реализация идей реинжиниринга вызывает значительные измене­ния в таких областях, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок и др. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

4. Недооценки роли мотивации.

Афоризм о том, что нельзя приготовить омлет, не разбив яйца, точно отражает суть реинжиниринга. В результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять работу. Необходимо предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям и противопоставить ему положительную мотивацию. Нужно убедить исполнителей в том, что реинжиниринг необходим для выживания компании. Менеджеры должны сформировать и провести в жизнь новые сис­темы ценностей и убеждений.

Еще более важна мотивация руководства компании, т.к. реинжиниринг требует прямой и персональной ответственности руководства.

5. Недостаточное внимание.

Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то его проведение обречено на неудачу. Реинжиниринг не должен осу­ществляться на фоне других программ и мероприятий. Компания не должна одновременно осуществлять большое количество проектов по реинжинирингу. Недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось между различными проектами [6].

10 Опыт применения реинжиниринга организационной структуры компании Ford Motor.

В начале 80-х гг. компания Ford подобно многим другим компаниям Америки искала способы сокращения административных расходов. Было решено сократить расходы в отделении оплаты счетов, где работало более 500 человек. Руководство Ford узнало, что в компании Mazda оплатой счетов занимается всего 5 человек. Хотя Mazda меньше, чем Ford, но явно не в 100 раз. Сначала предполагалось, что сократить число сотрудников можно за счет автоматизации, но это могло дать только 20%-е сокращение. Тогда руководство Ford приняло решение переосмыслить весь процесс, в котором участвует отделение оплаты счетов [7].

Отделение счетов само по себе не могло быть подвергнуто реинжинирингу, так как это подразделение, а не процесс. Процесс в целом, называемый «поставки», начинается с того, что департамент заказов посылает продавцу товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа отправляется в отделение оплаты счетов. Когда продавец отправил товары, и они прибыли в компанию Ford, клерк из отдела получения товаров составляет документ получения и отправляет его в департамент оплаты счетов. Тем временем продавец посылает в отделение оплаты счетов накладную на товары. К этому времени в отделении оплаты счетов находятся 3 документа на эти товары: заказ на приобретение, документ получения и накладная. Если все три документа соответствуют друг другу (в большинстве случаев именно эта ситуация и имеет место), то клерк оплачивает счет. При несоответствии документов необходимо найти источник ошибки. Основное время в своей работе клерк как раз и тратит на обработку именно таких ситуаций. На рисунке 1 приведена схема описанного процесса [7].

Рисунок 1 Старая технология оплаты счетов в компании Ford

Новый процесс оплаты счетов, разработанный в компании Ford в ходе реинжиниринга, радикально отличается от старого. На рис А2 приведена схе­ма нового процесса [7].

Отделение заказов посылает продавцу заказ и одновременно вводит этот заказ в базу данных. Затем продавец посылает заказанные товары в отдел получения. Когда товары поступают в отдел получения, клерк через компью­терный терминал проверяет соответствие присланных товаров товарам, пере­численным в заказе и хранящимся в базе данных. Если соответствие есть, то клерк принимает товары и вводит информацию об этом в базу данных. Ком­пьютер, получив информацию о прибытии товаров, автоматически отправляет продавцу чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то клерк отвергает груз и отправляет его обратно продавцу.

Рисунок 2 – Новая технология оплаты счетов в компании Ford

Суть изменений, проведенных компанией Ford, состоит в авторизации оплаты, выполняемой в отделе получения. Фактически новый процесс устра­нил накладную и департамент оплаты счетов. Это привело к существенному сокращению количества сотрудников (125 человек вместо 500).

Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое: «Мы платим, когда полу­чаем товар» [7].

11 Реинжиниринг ОАО «Хлебушек» 11.1 Сведения о предприятии

ОАО «Хлебушек» создано на основе старого хлебозавода путём его реорганизации. Преобразовав, новое предприятие начало свою деятельность по г. Краснодару и Краснодарскому краю с 6 ноября 2008 года [9]. Имеет большой выпуск продукции и не раз отмечалось весомым вкладом в общие результаты промышленной деятельности.

Однако, не глядя на все преимущества и достижения, спрос на продукции «Хлебушек» падает. Это связано со следующими причинами:

• слабая маркетинговая политика;

• низкое качество производимой продукции;

• издержки сложной организационной структуры;

• финансовый отдел предприятия не связан с отделом продаж;

• завышенная цена продукции.

11.2 Организационная структура Структура управления в ОАО «Хлебушек» является линейно-функциональной. Звенья структуры работают над вопросами принятия решений и отдачи команд, функциональные подразделения работают над планированием, координацией и консультированием. Существующая организационная структура представляет собой иерархическую модель с пятью уровнями. Такая иерархическая модель актуальна для предприятий, которые ведут свою деятельность в стабильных условиях внешней среды. При этом, чем больше уровней иерархии, тем медленнее предприятие реагирует на изменение внешней среды. В данном случае пятиуровневая система не допустима, так как предприятию необходимо быстро реагировать на требования рынка. Модель организационной структуры ОАО «Хлебушек» представлена на рисунке 3. 11.3 Недостатки модели

К недостаткам нынешней модели относятся:

• излишек или нехватка продукции были вызваны отсутствием четкого контроля над объемом выпуска;

• невозможность принятия оперативных решений в процессе формирования рекламных заказов;

• ограниченность и отреченность отдела маркетинга от отдела торговли формируют слабую базу для эффективных маркетинговых ходов.

11.4 Задачи проекта реинжиниринга

Перед проектом реинжиниринга стоят задачи:

• увеличить конкурентоспособность предприятия;

• сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;

• создать сильную маркетинговую базу;

Рисунок 3 – Нынешняя модель организационной структуры

• сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;

• повысить качество продукции за счет полной автоматизации производства;

• распределить нагрузку с «вышки» по всему предприятию;

• снизить цену;

• повысить покупательский интерес.

11.5 Новая организационная структура

Новая организационная структура создана с учетом выявленных ошибок в предыдущей структуре и современных требований рынка. Проект реинжиниринга поможет достичь следующие задачи:

• увеличить конкурентоспособность предприятия;

• сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;

• создать сильную маркетинговую базу;

• сократить издержки и штат малоквалифицированного персонала;

• повысить качество продукции за счет полной автоматизации производства;

• распределить нагрузку с «вышки» по всему предприятию;

• снизить цену;

• повысить покупательский интерес.

Рисунок 4 – Новая модель организационной структуры

Заключение

В условиях жесткого рынка и постоянно повышающейся конкуренции предприятию для того, чтобы оставаться «на плаву» необходимо постоянно совершенствоваться, повышать качество продукции и продуктивность бизнеса

В данной курсовой работе описан проект реорганизации организационной структуры, основываясь на современных подходах к процессу реинжиниринга, раскрыты понятия организационной структуры, реинжиниринга и иерархии этапов реинжиниринга организационной структуры.

В совокупности можно сделать вывод, что причинами принятия решения о переделке организационной структуры являются:

• плохое функционирование предприятия;

• перегрузка «вышки» иерархической лестницы;

• научно-технический прогресс;

• отсутствие согласования на перспективу по содержанию бизнеса;

• рост размеров и увеличение колоритности деятельности;

• изменение внешней экономической среды;

Пример реинжиниринга организационной структуры приведен на основании опыта компании Ford. Процесс реинжиниринга отменил старое правило бизнеса: «Мы платим, когда получаем накладную» и заменил его на новое: «Мы платим, когда получаем товар».

В проект реинжиниринга ОАО «Хлебушек» были внесены необходимые исправления, учтены ошибки предыдущей организационной структуры.

Список использованных источников

1. Хаммер М.,Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ.- СПб.: Издательство С.- Петербургского университета, 1999. С. 138 –151

2. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 240 с.

3. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, Реинжиниринг бизнес-процессов. М. – Эксмо. - 2007 г. - С. 55-58

4. Кутелев Организационный инжиниринг. Технологии реинжиниринга бизнеса. М. - Феникс. 2010 г. – 245 с.

5. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии, - М.: Финансы и статистика, 1997. - 336 с.

6. В. А. Баринов Антикризисное управление: Учеб. пособие. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. С. 75-88

7. Силич В.А., Силич М.П. Системные технологии проектирования бизнес-процессов. Учеб. пособие. - Томск: ТПУ, 2000. - 108с.

8. Реинжиниринг. ORP http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B5%D0%B8%D0%BD%D0%B6%D0%B8%D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%B8%D0%BD%D0%B3_%D0%B1%D0%B8%D0%B7%D0%BD%D0%B5%D1%81%D0%BF%D1%80%D0%BE%D1%86%D0%B5%D1%81%D1%81%D0%BE%D0%B2 (дата обращения: 11.11.2013)

 

Код для цитирования: Скопировать