VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Система управления персоналом специфична для каждого предприятия. Даже при полном совпадении структуры учреждения, целей и направлений его работы не- возможно набрать идентичных людей, которые бы одинаково реализовывали все эти цели. Человеческий ресурс предприятия, его характеристики и степень использования возможностей каждого работника предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому критерии диагностики эффективности системы управления персоналом логично расположить по принципу от общего к частному:

1. Анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности

2.Анализ эффективности деятельности персонала в функциональных сферах

3. Оценка эффективности работы системы управления персоналом

4. Анализ эффективности деятельности предприятия

Первоначальный этап планирования и построения системы управления персоналом, как правило, заключается в формулировании целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом преобразуются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д. Сопоставив опыт зарубежных и отечественных организаций, можно сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 1 показана структура целей системы управления персоналом организации.

Рассматривая совокупность организационных целей, можно выделить следующие категории целей: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

• Экономические - нацелены на достижение расчетной величины прибыли.

• Научно-технические - связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

• Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.

• Социальные цели — заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников.

Социальные цели следует рассматривать с обеих сторон, и с позиций персонала, и с позиций администрации. С позиции первых, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть учтены и реализованы администрацией. С точки зрения администрации, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые она обеспечивает для персонала. При этом, необходимым условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека

Рисунок 1. Структура целей системы управления персоналом организации.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Рис 2. Цели системы управления персоналом организации с точки зрения администрации

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. В случае наличия противоречивых целей системы управления персоналом возникает конфликт интересов персонала и администрации, что отрицательным образом сказывается на деятельности предприятия, а значит и на его конкурентоспособности в целом. Особо нужно отметить, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, но в современной теории и практике управления персоналом все чаще формируется у руководителей предприятий осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

В качестве современных задач системы управления персоналом можно определить следующие задачи:

1. Планирование - заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

2. Управление наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

3. Оценка, обучение и развитие персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

4. Управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

5.Социальное развитие заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

6. Правовое обеспечение управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

7. Информационное обеспечение будет заключаться в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

В свою очередь, способы оценки эффективности системы управления персоналом можно расположить в следующем порядке:

1. Анализ эффективности всего персонала организации как совокупного общественного работника, успешность деятельности которого определяется итоговым результатом производства за весь период. В роли показателей итогового результата используются итоги деятельности организации за определенный период: объем продукции, прибыль, себестоимость, рентабельность, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости инвестиций и т.д. (Однако, данный подход не учитывает, какими способами были достигнуты эти результаты.)

2. Анализ, основанный на критериях результативности и оценке качества живого труда. Объектом управления в этом подходе становятся трудовые ресурсы предприятия. Показателями оказываются продуктивность труда и динамика её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовая обеспеченность, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. (При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации; одних трудовых показателей в рыночных условиях недостаточно).

3. Анализ эффективность работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от мотивации, социально-психологического климата в коллективе и т.д.). Объектом управления в этом подходе являются трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня персональных. Критериями в данном подходе оказываются структура персонала, уровень квалификации, текучесть персонала, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего и т.д.

Поиск эффективного пути руководства персоналом в организациях представляет собой сегодня сферу приложения усилий множества специалистов. В век меняющихся условий, многое зависит от того, насколько умело управляют человеком в его деятельности. Одним из факторов повышения конкурентоспособности предприятия является эффективное использование человеческого ресурса. Несмотря на увеличивающееся значение роли кадровой политики в экономике организаций, административная реализация данного направления отстает от требований, предъявляемых рынком к уровню управленческой и других сторон, составляющих конкурентоспособности.

Решение данной проблемы возможно при расширении использования потенциальных возможностей человеческих ресурсов организации, организуя эффективное управление с учетом социально-психологических методов.

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. При помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в коллективах и между коллективами; при помощи психологических методов - управление поведением индивида и межличностными отношениями в коллективе. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека .

Социально-психологическое воздействие может включать:

1)использование системы методов социального управления: социальное планирование, регулирование, нормирование, моральное стимулирование:

2)учет формальных и неформальных связей в коллективе;

3)влияние на формирование коллектива стиля руководства;

4)комплексный анализ качеств личности;

5)учет и использование основных аспектов совместимости и принципов психологического побуждения работников к эффективной деятельности.

Все эти направления воздействия на конкретную личность призваны в конечном итоге сократить до минимальных размеров несоответствие между имеющимися у работников отрицательными качествами (склонность к нарушению трудовой дисциплины, норм морали, правил поведения в быту и др. ) и теми требованиями, которые предъявляют организации к конкретному лицу (инициативность, строгое соблюдение дисциплины, аккуратное и своевременное выполнение функциональных обязанностей и др.)

Объектом социальных методов управления, а также психологии на уровне организации и предприятия является группа работников и трудовой коллектив в целом, а целью - управление формированием и развитием коллектива для оптимальной сплоченности его членов в достижении общей цели путем обеспечения единства интересов, социальной справедливости, развития инициативы « чувства ответственности каждого за результаты индивидуального и коллективного труда.

Главная цель этих методов состоит в формировании в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему значительной мере будут решаться и организационные и экономические задачи, поставленные перед коллективом. Для того, чтобы человек хорошо работал, он должен быть не только сытым и одетым, но и удовлетворенным в морально-психологическом аспекте, то есть в соответствующем микроклимате.

На примере одного из предприятий рекламной сферы можно проследить действия выше обозначенных методов. Во-первых, взаимосвязи между персоналом выстраиваются на основе взаимопомощи и взаимозаменяемости кадров. Каждый специалист способен выполнять должностные обязанности любого члена своего отдела, вместе с тем, обладая некоторыми специфическими функциями работы с персоналом на проектах. Во-вторых, разработана, внедрена и очень эффективно реализуется действующая система штрафов. С одной стороны обеспечивающая необходимо-достаточный контроль персонала (промоутеров)[1], одновременно выполняя функции контроля и самих супервайзеров [2] (при отсутствии последних, промоутер обязан об этом сообщить, в случае несвоевременного сигнала- наступает обоюдный штраф). Эта система позволяет не только осуществлять контроль персонала, но и мотивировать кадры на более качественную работу.

Для удовлетворения морально-психологического аспекта в нашем рекламном агентстве систематически проводятся коммуникативные тренинги, призванные сплачивать коллектив и предотвращать конфликтные ситуации, корпоративные мероприятия, организуется корпоративное участие в общественно значимых акция «Забота детям в детских домах», « Помоги реализовать мечту» (помощь престарелым людям) и т.д.

Управление персоналом — многогранный и исключительно сложный процесс, который характеризуется своими специфическими особенностями и закономерностями. Управлению персонала свойственная системность и завершенность на основе комплексного решения проблем, их воссоздания. Системный подход предусматривает учет взаимосвязей между отдельными аспектами проблемы для достижения конечных целей, определения путей их решения, создания соответствующего механизма управления, которое обеспечивает комплексное планирование и организацию системы.

[1] Промо́утер — частное, наемное лицо, занимающаяся целенаправленной рекламой товара (http://ru.wikipedia.org/wiki/Промоутер)

[2] Супервайзеры в промо-акциях, это «командиры» «отрядов» промоутеров. Они организовывают работу промоутеров непосредсnвенно на местах. (http://art-style.su/articles/promoutery-supervayzery-koordinatory.html)

Список литературы:

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами. – Project Management Institute, Pennsylvania 19073-3299 USA, 2004.

2. С.В. Шекшня. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2000.

3. О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова. HR-практика. Управление персоналом как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005.

4. Соломандина Т. О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. – М.: Юнити-Дана, 2009.

5. А. Стадник. Путеводитель по кадровому менеджменту, выпуск II. Оценка персонала. – М: Издательство ООО «Бегин групп», 2005.

6. Тебекин А. В. Управление персоналом: учебник. – М.: КНОРУС, 2009.

7. А. Вязигин. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг. – М.: Вершина, 2005.

8. С. К. Сергиенко. Современные отечественные технологии оценки и развития управленческого персонала. – М.: Книжный мир, 2004.

9. А. М. Карякин. Управление персоналом. Электронное учебное пособие. – Ивановский государственный энергетический университет. - Иваново, 2005.

10. http://www.hr-portal.ru/article/strukturirovannoe-intervyu

Код для цитирования: Скопировать