VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Введение

Множество компаний и отделов крупных корпораций делают вывод, что им нужно проводить умеренную реорганизацию около одного раза в год, и коренную – раз в четыре или пять лет.

Фирмы совершают изменения не из-за самих изменений, а потому, что изменения являются составляющей более общего процесса развития фирмы, которая должна реагировать на изменения окружающей среды, ограничения, запросы и возможности. Организациям необходимо приспосабливаться к окружению, в котором они находятся и работают. И, более того, компании также совершают изменения в своем внешнем окружении, например, создавая и реализовывая новые товары и услуги, которые захватывают значительную часть рынка, производя и рекламируя продукты, которые влияют на вкусы потребителей, или осваивая современные технологии, которые становятся преобладающими и видоизменяют производственные и сервисные секторы экономики.

Изменения могут затрагивать любой аспект или фактор в предприятии. Они могут влиять на продукцию и услуги, технологии, системы, взаимоотношения, организационную культуру, методы управления, стратегии, основные компетенции и многие другие характеристики бизнеса. Также в них входят преобразования в основах организации, а именно в характере бизнеса, собственности, источниках финансирования, международных операциях, диверсификации, слияниях и альянсах с новыми партнерами и т.д.

Важным моментом в разработке профессионального подхода к управлению предприятиями было создание управленческой области под названием Организационное Развитие (OР). Концепция Организационного Развития образовалась в середине 1960-х годов. Она является системой методов и процедур для регулярного анализа состояния организации, планирования преобразований, их осуществления и поддержки. Концепция Организационного Развития это один из самых разработанных в теории и востребованных на практике подходом к осуществлению организационных преобразований.

1 Понятие, теоретические основы изменений на предприятии

1.  

   1. Сущность изменений в организациях

Существуют два основных вида изменений в предприятиях:

1. Противодействующие изменения

2. Планируемые изменения

-инкрементальные

-радикальныеПротиводействующие изменения. Во всех предприятиях происходит множество эволюционных, естественных изменений. Одним из примеров может быть устаревание оборудования и людей, что влечет за собой проблематические аспекты такие как необходимость ремонта и смены оборудования, или замены работников, которые утратили динамизм и энергию, и позитивные аспекты (технический и управленческий опыт, полученный за время работы). Несмотря на то, что большинство таких изменений не могут полностью контролироваться высшими менеджерами, рекомендуется принимать меры для того, чтобы избежать или смягчить негативные последствия эволюционных изменений.

Множество непредвиденных изменений не являются эволюционными и появляются, когда внезапно организации необходимо принять меры в связи с новыми ситуациями. Конкуренция может повлиять на производственную фирму таким образом, что ей придется значительно уменьшить свои цены, забастовка – на размер заработной платы, и т.п. Такие изменения называются противодействующими, адаптивными или реактивными. Такие реактивные изменения проводятся, чтобы избежать кризиса или не лишиться внезапно появившихся возможностей расширения бизнеса.

После падение индекса Доу-Джонса на 508 пунктов 19 октября 1987 г. произошли неожиданные изменения во многих фирмах по всей Америке. Некоторые крупнейшие брокерские конторы преобразовали свои операции, уволили множество людей и поменяли способы организации покупки и продажи ценных бумаг через компьютерные системы.

Планируемые изменения. Еще одним видом изменений являются планируемые изменения, которые представляют собой систематические, целенаправленно выполняемые изменения, касающиеся либо доли организации, либо организации в целом. Планируемые изменения бывают инкрементального характера или же могут производиться более радикальным образом. При любом виде планирования нельзя отменить проведение незапланированных действий, однако планирование изменений может подготовить фирму к таким преобразованиям, которые можно предвидеть заранее, и уменьшить число ситуаций, в которых необходимо проводить необдуманные (и дорогостоящие) изменения в состоянии паники.Также планирование изменений помогает организации быть проактивной и "создавать будущее", т. е. не только преобразовываться под действием внешних факторов, меняя основные организационные процессы раньше своих конкурентов, но также влиять на свое окружение, создавая новые товары и услуги, воздействуя на вкусы и запросы потребителей.Планируемые изменения обычно сконцентрированы на изменении процессов, технологии и людей в организации, их объединяет выявление проблем или новых возможностей для бизнеса, принятие решений о том, какие именно требуются изменения и проведение самих изменений.Хотя концепция реинжиниринга появилась гораздо позже концепции Организационного Развития, при осуществлении радикальных изменений в компаниях придают большое значение и используют многие методы, разработанные в рамках Организационного Развития и реализованные на практике различными организациями.

Большинство успешных компаний постоянно ищут новые способы работы и постоянно проводят планируемые организационные изменения.

1.2 Направления планируемых изменений

Выделяют следующие основные направления планируемых изменений: структурные изменения, технологические изменения и изменения людских ресурсов. Они взаимосвязаны между собой, так как изменения в одной сфере обязательно влекут за собой изменения в другой.

Структурные изменения. В их состав входят изменения организационного дизайна, рабочих процессов, степени децентрализации, линий коммуникации, распределения полномочий внутри организации.Технологические изменения. Технология включает в себя инструменты, оборудование, процессы, действия, материалы и знания. Технологические изменения – это любые изменения какого-либо компонента технологии.Необходимость изменения технологии часто обнаруживается на низших уровнях организации, и тогда происходит движение предложений снизу-вверх на высшие уровни управления. В структурных изменениях обычно обратное направление движения.

Независимо от направления движения изменений, технологические и структурные изменения обычно протекают одновременно. Например, происходящие в технологическом процессе изменения обычно сопровождаются изменениями в отчетности или изменениями в группировке рабочих единиц, т.е. структурными изменениями.

Изменения людей - изменения поведения, отношения к делу, умения, ожиданий людей, работающих в организации. Для проведения таких изменений существуют различные методы. Для формирования в людях нового отношения к делу, нового поведения и ожиданий используются тренинговые программы. Зачастую главным способом проведения в жизнь изменений может быть прием на работу новых людей. Изменения могут осуществляться и комплексным путем при реализации политики Организационного Развития, следствием которой часто широкомасштабные перемещения людей внутри организации, изменение их методов работы, которые могут быть длительного или постоянного характера.Некоторые программы Организационного Развития включают в себя все три компонента - изменение структуры, изменение технологии и изменение людей.

Независимо от типа организации, можно выделить некоторые общепризнанные правила для проведения организационных изменений: следует изучить и оценить, где мы находимся в настоящий момент времени, прежде чем принять решение проводить организационные изменения. Невозможно понять, что делается хорошо и что может быть улучшено или изменено без полной оценки функционирующей системы управления и методов работы.

Несмотря на то, что многие организационные вопросы могут быть решены только после проведения крупномасштабных изменений, существует необходимость разработать такую программу изменений, реализация которой предполагает возможность достижения успеха при осуществлении более скромных и четко ориентированных изменений. Эти незначительные изменения должны производиться в строго определенной последовательности.

При реализации организационных изменений нужно принимать во внимание особенности организационной культуры компании. Изменение культуры организации предполагает использование больших усилий, нежели совершенствование методов работы при сохранении существующих культурных ценностей.

1.3 Формы участия сотрудников в процессе изменений

В практике ведения бизнеса часто программа организационных изменений разрабатывается высшим руководством (или рабочими группами при участии высшего руководства), а затем становится обязательной для исполнения нижестоящими менеджерами. В этом случае считается, что организационные изменения насаждаются сверху. Следует отметить, что изменения, внедряемые с позиций власти, могут привести к возникновению чувства неудовлетворенности и, как следствие, к сопротивлению со стороны тех людей, которых коснулись эти изменения.

Если в подготовке изменений не участвуют те люди, которых они затронут, то при смягчении давления со стороны руководства или в отсутствие соответствующих санкций и наказаний результаты изменений не окажутся удовлетворительными. В то же время нельзя с уверенностью заявлять, что любое насаждаемое изменение не эффективно. Есть множество ситуаций, когда нет возможности проведения дискуссий, и отсрочка принятия решения может повлечь за собой пагубные для организации последствия. В этих случаях предпринимаются процедурные и административные меры, способные повлиять на работу многих людей и не требующие обсуждения со стороны сотрудников.

До того как реализовывать организационные изменения, необходимо установить, насколько следует вовлекать в процесс обсуждения необходимости изменений сотрудников. Считается, что насаждаемые изменения необходимо проводить в том случае, если не существует другой альтернативы, – если, например, невозможно получить поддержку со стороны сотрудников. Однако всегда желательно объяснить сотрудникам необходимость и причины этих изменений.

В настоящее время в большинстве европейских компаний развивается тенденция к проведению изменений при активном участии тех сотрудников, которые ими затрагиваются. В некоторых случаях такой подход к изменениям может занимать больше времени и быть более дорогостоящим, чем при насаждаемых изменениях, но считается, что он более надежен. Он способствует предотвращению сопротивления и создает приверженность к изменениям. Кроме того, изменения, в основе которых участие сотрудников и использование их опыта, позволяют учесть многие нюансы, которые при планировании изменений высшим руководством могут быть упущены.Существуют различные формы участия сотрудников в процессе изменений, в зависимости от природы и сложности самих изменений, опыта и мотивации группы, взаимоотношений между руководителями и работниками.

«Убедительная автократия». Существует некоторое осознание того факта, что необходимо привлечь на свою сторону сотрудников, если "хватит времени и денег".

Консультации. Менеджеры задают своим сотрудникам множество вопросов и хотят получить как можно больше идей, но разработка программы изменений полностью производится менеджерами.

“Реактивный контроль”. Менеджеры вовлекают своих сотрудников в анализ, сравнение и оценку альтернативных систем организации деятельности.

“Заключение сделки”. Предполагается более структурированное формальное вовлечение сотрудников в процесс изменений.

“Предупреждающий контроль”. В организации проводится политика сканирования окружающей среды для того, чтобы подготовиться к предстоящим изменениям. Группы сотрудников предоставляют руководству данные, которые могут быть полезны для нахождения дальнейших путей развития организации.

Совместная разработка программы изменений. Несмотря на то, что решения зачастую принимаются наверху, существует относительно стабильный обмен идеями между ответственными за руководство системой и работающими в ней.

“Поддерживающее сотрудничество”. Усилия более формализованы, установлены центры принятия решений (например, группа советников).

Постоянные рабочие группы. Работники и менеджеры регулярно встречаются (обычно в рабочие часы) и стараются решить все проблемы, которые зарождаются в любой сфере их деятельности.

Полное самоопределение. Совместный совет работников и менеджеров или несколько совместных групп несут общую ответственность за принятие решений (разработка бюджетов, принятие решений о новых продуктах, разработка политики управления персоналом и пр.).

1. Сопротивления изменениям

1.  

   1. Причины сопротивления изменениям и их преодоление

Преодоление сопротивления со стороны тех сотрудников, которых они затрагивают, является общепризнанным фактором успешного проведения изменений.

Сопротивление изменениям проистекает по нескольким причинам:

1. Неопределенность

2. Недостаток понимания и доверия

3. Собственные интересы

4. Нерасположение к изменениям

5. Нелюбовь к сюрпризам

6. Страх провала

7. Нарушены методы работы, привычки и взаимоотношения

8. Различны мнения о результатах

Неопределенность. Работники часто противятся изменениям, так как они не могут представить, как изменится их жизнь. Они могут волноваться из-за вероятности потерять работу, из-за неспособности привыкнуть к новым правилам, или просто нервничать. Административные работники в малых компаниях часто сопротивляются компьютеризации, поскольку не знают, как изменятся их обязанности и боятся, что их функции могут в будущем осуществляться компьютерными программами. Значительную роль здесь может сыграть страх перед неизвестностью. Обычно люди не любят жить в неизвестности и зачастую предпочитают несовершенное сегодня неизвестному будущему.

Недостаток понимания и доверия. Многие люди противятся изменениям, так как не осознают их необходимости. Кроме того, они могут не доверять инициаторам изменений, опасаясь, что ими "манипулируют", или что реальные причины изменений не объявляются. Если люди плохо информированы, и им не разъяснены цели изменений, они будут относиться к сложившейся ситуации как к удовлетворительной, и усилия по изменениям не принесут ожидаемых результатов. Часто сотрудники с подозрением относятся к изменениям, предлагаемым менеджерами, которым они не доверяют и которых не уважают. Это справедливо и для ситуации, когда изменения предлагаются внешним консультантом, компетентность и мотивы которого неизвестны и непонятны.

Собственные интересы. И менеджеры, и работники могут противостоять изменениям, если полагают, что у них отнимут что-либо, представляющее для них ценность. Изменения в структуре, технологии или процессах часто могут привести к тому, что отдельные сотрудники или менеджеры лишатся финансовых благ, власти или престижа.

Нерасположение к изменениям. В целом люди не любят, когда к ним относятся как к пассивным объектам. Они не принимают изменения, которые осуществляются в приказном порядке, и в отношении которых они не могут выразить своего собственного мнения.

Нелюбовь к сюрпризам. Люди не хотят оставаться в неизвестности относительно любого предстоящего изменения. Организационные изменения часто отклоняются, если они становятся сюрпризом для многих сотрудников.

Страх провала. Многие сотрудники беспокоятся относительно своей способности приспособиться к изменениям, улучшить свою деятельность в новой рабочей обстановке. Некоторые могут чувствовать себя беззащитными и подвергать сомнению свои способности приложить особые усилия для изучения новых навыков и перехода на новые методы работы.

Нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения. При проведении организационных изменений стабильно действующие и неоднократно проверенные методы работы и привычки могут стать устаревшими, привычные взаимоотношения могут нарушиться или полностью разрушиться. Это может привести к серьезному разочарованию сотрудников в программе организационных преобразований в целом.

Различные мнения о результатах. Суждения отдельных лиц зачастую представляют собой основу оценки необходимости изменений. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменений, часто имеют различные взгляды на ожидаемые результаты. Эти различия могут оказаться важнейшим источником сопротивления изменениям.

Существует несколько методов, которые позволяют уменьшить сопротивление организационным изменениям:

1.обучение и тренинг;

2.участие;

3.коммуникации и заключение соглашений;

4.принуждение;

5.поддержка высшего руководства.

Обучение и тренинг. Если изменение ожидается заранее, сопротивление ему может быть уменьшено путем подготовки людей и групп людей к нему через обучающие и тренинговые программы.

Участие. Установлено, что сопротивление может быть уменьшено, если сотрудники привлечены в процесс разработки и планирования самого изменения. Сотрудники, которые участвуют в планировании изменения, лучше понимают потребность в данном изменении, чувствуют себя его частью с самого начала и лучше понимают, как изменится их жизнь в будущем.

Коммуникации и заключение соглашений. В ходе реализации организационных изменений менеджерам всех уровней управления необходимо обсуждать различные аспекты изменений с теми, кто вовлечен в этот процесс. Если данные люди, подразделения или рабочие группы будут сопротивляться изменениям, может принести необходимые результаты заключение с ними формальных соглашений. Часто такие соглашения предполагают предоставление сопротивляющимся некоторых гарантий со стороны администрации, например, гарантии сохранения за ними рабочих мест в течение некоторого времени.

Принуждение. Некоторые менеджеры используют свою формальную власть для того, чтобы сдержать сопротивление. Изменение штатного расписания, увольнения - это некоторые примеры принуждения. Принуждение чаще всего необходимы в ситуациях кризиса, когда остальные меры не действуют. Принуждение увеличивает риск того, что будущие изменения будут происходить еще более тяжело.

Поддержка высшего руководства. Большинство людей признают власть высшего руководства в компании и чувствуют свою обязанность следовать решениям высших руководителей. Поэтому, если руководители показывают свою поддержку изменениям, сопротивление этим изменениям значительно уменьшается.

2.2 Процесс осуществления изменений

Процесс Организационного Развития. Любого менеджера, сотрудника или консультанта, имеющего опыт в Организационном Развитии и способного разработать подходы Организационного Развития, называют агентом изменений. Задача агентов изменений состоит в том, чтобы определить необходимость изменений и осуществить изменения так, чтобы повысилась общая эффективность работы организации.Процесс Организационного Развития может рассматриваться как последовательное осуществление шести шагов:

1. Признание необходимости изменений;

2. Диагностика ситуации;

3. Определение проблемы и признание ее существования;

4. Выработка “своего” решения;

5. Планирование и внедрение изменений;

6. Оценка изменений.

Шаг 1. Признание необходимости изменений - главная движущая сила изменений. Очень важно, чтобы необходимость изменений признавалась менеджерами, ответственными за рабочие группы, подразделения или организационные единицы.

Шаг 2. Диагностика ситуации. Как происходит диагностика проблемных ситуаций? Обычно используются четыре подхода. Опросы и интервью с сотрудниками. Преимущество опросов и интервью состоит в том, что их проведение позволяет вступить в прямой контакт с людьми, вовлеченными в ситуацию. Недостатками интервью является то, что сотрудники часто не испытывают желания раскрывать свои проблемы лицом к лицу с официальным представителем администрации. Письменные вопросники позволяют отвечающим на них сохранять анонимность. Этот метод также имеет то преимущество, что все опрашиваемые отвечают на вопросы в одном формате, что дает возможность сравнить и проанализировать их ответы. Во многих случаях хорошие результаты при диагностике дают простые наблюдения. Анализ отчетов, докладных записок и прочих доступных материалов.

Шаг 3. Определение проблемы и признание ее существования. Как только агенты изменений выявляют существование проблемы, они должны сделать так, чтобы все ключевые люди, подверженные влиянию проблемы, признали ее наличие, приняли ее как свою проблему и начали ее обсуждать. В этом деятельность агентов изменений несколько отличается от задач консультантов по управлению. Консультанты в большинстве случаев анализируют ситуацию собственными силами на основе собранной информации, предоставляют и презентуют клиенту отчет. Но большинство проблем, вызывающих изменения в организации, связаны с препятствиями эффективной координации деятельности людей и подразделений. А многие из этих препятствий проистекают вследствие того, что сотрудники не испытывают большого доверия друг к другу, преследуя собственные интересы. В этом случае существует большая вероятность того, что они проигнорируют отчет консультанта, каким бы верным и точным он ни был. Задача агента изменений сделать так, чтобы люди воспринимали проблему как свою, а не только читали отчет о ней. И для этого обычно требуется много времени. Рациональное звено этого шага очевидно. Если люди отказываются верить в существование проблемы, они не будут видеть никакого смысла в ее решении. Концепция "собственности" проблемы в ОР означает, что вовлеченные в процесс изменений люди осознают, что они сами являются частью проблемы, разделяют ответственность за ее последствия и должны участвовать в разработке и внедрении изменений, необходимых для ее решения.

Шаг 4. Выработка "своего" решения. Люди должны не только считать проблему своей, они должны считать ее решение своим. Часто отдельные люди и подразделения признают существование проблемы, но не соглашаются с ее решением. В результате могут возникнуть две ситуации. Если люди, вовлеченные в процесс разрешения проблемы, считают друг друга профессионалами и уважают друг друга, тогда те, кто даже не согласен с предложенным решением, может поддержать общее мнение. В другом случае возникает молчаливый протест изменениям. Те, кто не согласен с решением, могут даже втайне желать, чтобы предпринимаемые действия оказались неудачными. Эти люди не воспринимают решение как свое собственное.

Шаг 5. Планирование и внедрение изменений. Как только решение выбрано и всеми ощущается “своим”, оно должно быть внедрено. В течение какого времени должны осуществиться изменения? Кто является ответственным за каждую фазу изменений? Агенты изменений обычно вовлекают в процесс диагностики проблемы и выбора решения различных сотрудников из разных подразделений организации. На данной стадии эти люди оказываются ключевыми фигурами при проведении решений в жизнь. Обычно внедрение решений означает изменение нескольких сторон деятельности организации. Люди, которые вовлечены в процесс изменения, вносят свои коррективы в первоначальную концепцию решения проблем.

Шаг 6. Оценка изменений. Планируемые изменения обычно производятся в надежде на то, что они повысят эффективность работы организации. Любой процесс ОР должен содержать критерии оценки производимых изменений. "Принесли ли наши действия желаемые результаты?" Если ответ - нет, то необходимы корректировки действий или нужно поставить новый диагноз.

1. Планирование изменений на деревообрабатывающем предприятии ОАО «БОР» г. Задонск

1.  

   1. Общая характеристика ОАО «БОР»

Предприятие ОАО «БОР» г. Задонск представляет собой открытое акционерное общество и ведет свою деятельность на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, принятого Госдумой 21.10.94 г. и одобренного Советом Федерации. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Фирма ОАО «БОР» была создана в 2006 г., находится в черте г. Задонска пос. Нижнее Казачье.

На предприятии работают 20 сотрудников. Средний возраст работников – 35-40 лет, стаж работы на данном предприятии – 5 лет.

Процентное соотношение работников с высшим и среднетехническим образованием к общему количеству - высокое около 82% (так как работа в основном строится для высококвалифицированных работников: на станках и руководящие должности).

•Учредителями общества «БОР» являются граждане РФ.

Целью создания общества является реальное повышение качества услуг в строительной сфере, ускорение формирования товарного рынка, извлечение прибыли от хозяйственной деятельности.

Предметом деятельности Общества является: - производство строительных и отделочных материалов из древесины.

• Уставный капитал общества составляет 5 млн. рублей.

• Учредители общества вносят 100% Уставного капитала в размере 5 млн. рублей равными долями. На момент регистрации 50% Уставного капитала было оплачено денежными средствами.

Высшим органом управления ОАО «БОР» является совет учредителей, каждый учредитель имеет один голос независимо от размера вклада в уставный фонд.

К исключительной компетенции совета учредителей относятся вопросы определения основных направлений социального и производственного (экономического) развития, утверждение планируемых изменений и отчетов об их выполнении.

После внесения обязательных платежей прибыль подлежит распределению между учредителями.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор, принимаемый по контракту советом учредителей. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи и распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.

Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

В соответствии с рыночной производственной ориентацией фирмы генеральный директор назначает коммерческого директора, ведущего вопросы сбыта, маркетинга и рекламы продукции. Главный бухгалтер ведет деятельность по составлению документальных отчетов предприятия.

Основной формой осуществления полномочий трудового коллектива является общее собрание, решающее вопросы заключения коллективного договора и порядка предоставления социальных льгот работникам ОАО «БОР» из фондов трудового коллектива.

Фирма ОАО «БОР» специализируется на переработке древесины (круглого леса) хвойных и лиственных пород, изготовлении пиломатериалов и готовых изделий длиной 4 и 6 м.

Следующей номенклатуры:

• брус

100x100 мм

150 х 150 мм

50x150 мм

• доска не обрезная, толщиной:

25; 30; 40; 50; 60 мм доска обрезная:

25х 100 мм 40х 150 мм 25х 150 мм 50х 100 мм 30x100 мм 50x150 мм 30х 150 мм 60x100 мм 40x100 мм 60х 150 мм

За счет использования прогрессивного технологического оборудования номенклатура данного вида изделий может быть существенно расширена:

• доска половая:

40x100 мм

40x150 мм;

• доска обшивочная (выборка в четверть - «вагонка»):

20х 100 мм

20х 150 мм;

• плинтуса, раскладки, наличники и т.д. по имеющейся конструкторской документации.

Дополнительная и перспективная номенклатура - услуги в виде столярных изделий под конкретного заказчика: рамы и блоки оконные; коробки и двери; срубы бань, саун и домов и т.д.; мебель для дома и дачных участков; товары народных промыслов.

Данная номенклатура выбрана на основе проведения маркетинговых исследований имеющегося рынка изделий региона.

Повышенным спросом пользуются пиломатериалы и отделочные материалы, т.к. они универсальны, достаточно дешевы и предназначены для выполнения практически любого строительного проекта на производственном объекте или в частном строительстве. Спрос на данную продукцию постоянен, хотя и меняется по типоразмерам в зависимости от конкретного заказа. На объемы продаж оказывает влияние и время года: в весенне-летне-осенний период при активизации работ на данных участках происходит настоящий бум в реализации изделий нашей фирмы.

Несмотря на то, что ассортимент продукции достаточно обширен и пользуется спросом, есть отдельные категории продукции, которые пользуются меньшим спросом и поэтому скапливаются на складе готовой продукции (брус 150х150, доска не обрезная, толщиной 40, 50, 60 мм, доска обрезная 60х100, 60х150, отходы производства и брак). Но так, как производство пиломатериалов в основном рассчитано на конкретные заказы, то и данная продукция не занимает долго место на складах.

В то же время, как отмечалось ранее, большое значение уделяется развитию новых перспективных видов продукции - готовых изделий, разрабатываемых в соответствии с требованиями существующих стандартов по качеству и эстетическим показателям. Все это осуществляется на основании учета мнения потребителей.

Что касается поставок отдельных видов продукции, то для их реализации необходимо выполнение дополнительных требований по качеству, маркировке и упаковке.

Так, например, влажность поставляемого материала должна находиться в пределах 8-18%, что требует дополнительной сушки изделий в сушильной камере и упаковки готовой продукции полиэтиленовой пленкой и т.д.

На рынке реализация продукции осуществляется на договорной основе с промышленными и торговыми предприятиями района и области для собственных нужд предприятий (ремонт и т.д.) и продажи через свои торговые точки, а также сети магазинов и рынков данной продукции. Кроме того, ОАО «БОР» занимается выполнением услуг разовому заказчику и частным лицам.

В качестве дополнительного рынка сбыта готовой продукции ОАО «БОР» следует рассматривать сотрудничество со следующими фирмами Германии: «Фермер» и «Шпехт», использующими данную продукцию для дальнейшей переработки.

Конкуренты. Например, фирма ООО «Дон», находящаяся в этом регионе, занимается производством аналогичной продукции. Однако качество товаров несколько ниже при более высоких ценах из-за больших накладных расходов

Производственный процесс носит тип массового производства, что характеризуется небольшой номенклатурой изделий с небольшим объемом выпуска продукции одного наименования (мелкосерийное производство). Он осуществляется на высокопроизводительном оборудовании с применением минимальной доли ручного труда.

Производственный процесс изготовления столярных изделий состоит из 3-х стадий: подготовительной, обрабатывающей, заключительной.

Подготовительная стадия механизирована и включает в себе следующие операции: складирование круглого леса на эстакаде; подача бревен в приемный лоток пилорамы.

На обрабатывающей стадии производственного процесса изделие приобретает законченную форму путем выполнения следующих операций: распиловка бревен на не обрезные доски; распиловка лафета или необрезанных досок на брус или обрезную доску; изготовление половой доски, вгонки, плинтусов, реек, накладок и т.д.

Причем, брус или обрезная доска так же являются готовыми изделиями, а половая доска или вагонка могут дополнительно подвергаться сушке в сушильной камере.

Производственный процесс изготовления пиломатериалов характеризуется небольшими затратами времени на получение готовой продукции.

Заключительная стадия производственного процесса подразумевает штабелирование готовой продукции по типоразмерам, и увязка его отправки потребителю.

Производственный процесс экологически чистый, что вызвано применением в технологическом процессе электроэнергии и экологически чистого сырья. В результате применения современного оборудования в технологии изготовления столярных изделий никаких вредных выбросов ни в атмосферу, ни в водоемы промышленных стоков не производиться. Отходы производства - опилки и стружка - засчет вытяжной вентиляции подаются в наружные бункеры, откуда реализуются на мебельный комбинат для изготовления ДСП или продаются населению. Горбыль перерабатывается для изготовления реек, накладок и т.д. или реализуется населению.

Производственный процесс требует также наличие относительно значительных площадей для складирования и предъявляет требования к высоте помещения до 4-х метров, в результате чего применяют автопогрузчики.

Исходя из данного производственного процесса и требований, предъявляемых к размещению промышленного предприятия, производственный участок ОАО «БОР» по выпуску пиломатериалов размещается в металлическом утепленном ангаре, размерами 20х 60 м (1200 м2).

1.  

   1. Планирование изменений на деревообрабатывающем предприятии ОАО «БОР» г. Задонск

В условиях современной экономики руководители предприятий должны ставить акцент на развитии производства и повышении его эффективности, чтобы улучшать жизненный уровень рабочих, повышать ответственность за качество выполнения ими работ, понизить текучесть кадров. Это имеет прямое отношение и к деревообрабатывающему предприятию ОАО «БОР».

В процессе исследования данного предприятия нам удалось выяснить, что в настоящее время у организации сложился ряд определенных проблем, несомненно требующих решения.

Основные из существующих проблем:

1. Наличие продукции, пользующейся низким спросом у потребителей, приводит к скоплению ее на складе готовой продукции, что приводит не только к нерациональному использованию складских помещений, но и к дополнительной плате за их аренду.

2. Не всегда учитываются маршруты автотранспортных перевозок, производятся порожние пробеги, что приводит к дополнительным затратам.

Поэтому процесс планирования изменений в первую очередь должен быть нацелен на устранение отмеченных недостатков на предприятии.

При решении этих и других вопросов, невозможно обойтись без внесения изменений, которые окажут влияние на повышение эффективности работы предприятия.

При реализации планируемых изменений ОАО «БОР» основывается на следующих принципах:

Принцип «Понимания Потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночной конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

Принцип «борьбы за потребителя». Этот принцип реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качество товара, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть этого принципа - борьба за потребителя, а не сбыт товаров. Товары и услуги в данном случае - это лишь средство для достижения цели, а не сама цель.

Принцип «Максимального приспособления» производства к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность фирмы основывается на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов рынка и требует производить товары в ассортименте и объеме, нужных потребителю.

Для выполнения этих целей фирма ОАО «БОР» придерживается следующей стратегии маркетинга:

•Совершенствование производства («Производственная», утверждающая, что товары и услуги фирмы найдут сбыт на рынке, если они будут широко распространены и доступны по цене. Руководство фирмы уделяет особое внимание совершенствованию производства (снижению производственных издержек) и повышению эффективности функционирования каналов распределения.

• Интенсификация коммерческих усилий («Сбытовая»), утверждающая, что товары и услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта и стимулирования продаж.

В комплекс мероприятий фирмы по внесению планируемых изменений ОАО «БОР» входят:

• изучение потребителей товаров (услуг) фирмы и их поведения на рынке;

• оценка выпускаемых товаров и предлагаемых услуг, перспектив их развития;

• анализ используемых форм и каналов сбыта;

• оценка используемых фирмой методов ценообразования;

• исследование мероприятий по продвижению товаров (услуг) на рынок;

• изучение конкурентов;

• выбор «ниши» (наиболее благоприятного сегмента) рынка.

Ценовая стратегиядолжна базироваться на товарной политике и предполагает:

1. Использование механизма гибких цен в зависимости от выпускаемого ассортимента товаров;

2. Хорошее качество при ценах ниже, чем у конкурентов;

3. Разработку системы льгот и скидок в зависимости от условий поставки.

В основе стратегии ценообразования лежит метод средних затрат,который предусматривает установление рыночной цены исходя из издержек производства при загрузке производственных мощностей (80%) и прогнозируемом уровне прибыли, сопоставимым со средней учетной ставкой.

Продвижение товара на рынок невозможно без принятия схемы каналов сбыта продукции от предприятия к потребителю и организации рекламы деятельности фирмы и производимых товаров.

Сбыт товаров осуществляется отделом сбыта как оптом, так и в розницу.

Однако для успешного решения этого вопроса мв предлагаем предприятию использовать информативную рекламу в печатных изданиях районного значения и телевидении:

• газеты «Задонская правда»;

• в периодических изданиях «Липецкие известия», «Провинциальный репортер»

Кроме этого необходимо использовать практически всех работников фирмы для осуществления так называемых «персональных продаж» - когда работник сам привлекает покупателя - юридические или физические лица; использовать региональных дилеров, имеющие право составления проекта договоров от имени фирмы потребителями в других регионах.

Реализовывать продукцию ОАО «БОР» посредством «персональных продаж» и дилерской сети, это приведет к стимулированию руководством фирмы путем выплат премиальных вознаграждений по гибкой системе в зависимости от объемов реализованной продукции (от 5 до 10%), либо предоставлять продукцию на реализацию по более низким ценам на указанный процент или выделять для собственных нужд бесплатно часть продукции в ограниченном количестве.

В реализации продукции важное значение имеет также формирование общественного мнения.

Формирование общественного мнения включает систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения. С этой целью поддерживается связь с представителями массовой информации посредством помещения статей в газетах и журналах, участия в организации выставок и т.д.

За последние годы работы предприятия отмечался неуклонный рост прибыли. Полученная прибыль была направлена на закупку оборудования для расширения ассортимента выпускаемой продукции, это позволило привлечь новых клиентов и получить дополнительную прибыль.

Финансовый план ОАО «БОР» строится на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана.

Прогнозный план доходов и расходов на 1 - й год существования фирмы разрабатывается на основании того, что уточняемые договоры на поставки продукции заказчикам будут в этом году заключены на общую сумму 11832 тыс. руб.

Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине.

С июня 2014 года можно ожидать увеличения минимальной зарплаты, что повлечет за собой увеличение арендных платежей за помещения, а также некоторых местных налогов.

Затраты на бензин для автомобиля несколько снизятся из-за стабилизации величины пробега на более низком уровне. Прибыль несколько снизится из-за повышения уровня заработной платы работникам и соответственно всех начислений, но это стабилизирует коллектив и не приведет к текучести кадров в самый трудный период становления.

Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 1229,5 тыс. руб., валовая прибыль определится в размере 187,88 тыс. руб., полная себестоимость годового выпуска продукции будет равна 10685,2 тыс. руб.

Исходя из этого, рентабельность выпуска годовой продукции составит 17,6%.

По итогам года прибыль следует пустить на расширение производства.

Однако в работе предприятия отмечен ряд недостатков: недостаточно проработана политика рекламной деятельности, следовательно, нужно в будущем сделать упор на рекламе предприятия и производимого товара.

Необходимо спланировать изменения на основе бизнес-плана, цели разработки которого могут быть различными, например:

• убедить коллег в реальности достижения определенных качественных или количественных показателей предлагаемой программы, или проекта;

• подготовить общественное мнение к проведению акционирования предприятия по оптимальной схеме;

• доказать своим сотрудникам целесообразность перестройки работы и организации существующей или создания новой фирмы;

• привлечь внимание и усилить заинтересованность потенциальных инвесторов и т.д.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, планируют изменения, направленные на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно предусматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг) и формируют их в виде локальных бизнес-планов. Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над планированием изменений по освоению новых видов продукции, по переходу на новые поколения изделий и т.д. Если фирма, наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то она может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым фирма передаст изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов, она также разрабатывает соответствующий бизнес-план. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на стадии разработки необходимых изменений определяют требования к будущему производству.

Планирование изменений позволяет оценить перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Они необходимы руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и при создании товарищества. С помощью внесения изменений оформленных в виде бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая распределяется в виде дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности. Бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовать совместное планирование развития фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов.

Наиболее активно бизнес-план используется при поиске инвесторов, кредиторов, спонсорских вложений и т.д.

Заключение

Планирование изменений - специальный инструмент менеджмента, используемый в современной рыночной экономике независимо от масштабов, сферы деятельности и формы предпринимательства. Успех и в обычной рыночной торговле, и в выходе фирмы с новым продуктом на рынок невозможен без полного и ясного представления о перспективах предпринимаемого дела, без разработки надёжных предварительных ориентиров и реального плана действий. Планирование изменений позволяет очертить круг проблем, с которыми столкнётся предприниматель при реализации своих целей в изменчивой, неопределённой, конкурентной хозяйственной среде, сформировать и обеспечить пути решения этих проблем.

ОАО «БОР» занимается изготовлением пиломатериалов для строительства и отделки помещений. Данная деятельность несет ощутимую пользу как для людей, работающих на самом предприятии (занятость населения, получение заработной платы и прочее), так и для тех, кто находится на рынке аналогичной продукции (заказчиков, строителей, конкурентов и прочих).

В данной работе показаны какие изменения необходимо ввести на примере ОАО «БОР». В первой главе излагаются теоретические основы планирования изменений, отражаются их направления и показывается роль участия сотрудников в процессе изменений.

Во второй главе приводятся причины сопротивления сотрудников к изменениям, указываются способы их преодоления, организационно-экономический алгоритм, по которому происходит процесс осуществления изменений.

В третьей главе приводятся пути совершенствования производства ОАО «БОР» на основе внесения планируемых изменений.

По результатам научной работы, направленной на изучение планируемых изменений предприятия (на основе разработанного бизнес-плана) были сделаны следующие выводы и предложения:

Выводы:

Деревообрабатывающее предприятие ООО «БОР» г. Задонск специализируется на переработке древесины и изготовлении пиломатериалов и другой дополнительной номенклатуры в виде столярных изделий.

Пиломатериалы и отдельные материалы в основном пользуются повышенным спросом у населения города, хотя отдельные из них (в частности, доска не обрезная, доска обрезная 60х100 мм и 60х150 мм, отходы производства, брак) имеют меньший спрос и скапливаются на складе готовой продукции, что приводит к нерациональному использованию складских помещений.

На предприятии не всегда учитываются маршруты автотранспортных перевозок, холостые (порожние) пробеги, что приводит к дополнительным затратам.

В целях расширения производства предприятие осуществляет разработку новых видов продукции.

Основные производственные фонды используются достаточно эффективно, для выпуска на 1 руб. продукции затрачивается 0,1 руб. основных фондов.

Предложения:

В целях рационального использования складских помещений надо ограничить выпуск продукции, пользующейся низким спросом. Это принесет предприятию дополнительный доход.

Надо обеспечить учет затрат на предприятии по использованию грузового автотранспорта на основе систематического проведения анализа показателей и их структуры.

Реорганизация производства на основе планируемых изменений представленных в форме бизнесс-плана требует иметь профессиональный состав работников на предприятии, что вызывает необходимость повысить ответственность руководства к подбору кадров.

В целях ускорения продвижения товарной продукции на рынок необходимо использовать:

1. Формирование общественного мнения;

2. Рекламу;

3. Улучшение качества продукции;

4. Совершенствовать ценообразование.

В комплекс мер, направленных на повышение эффективности предприятия, должно входить:

1. Изучение потребителя;

2. Анализ использования каналов продвижения товаров на рынок;

3. Оценка используемых методов ценообразования;

4. Изучение конкурентов.

Список использованных источников

1. Анисимов Ю.П. и др., Управление бизнесом – Воронеж, ВГТА, 2010.

2. Васильева Н.Э., Козлова Л.И. Формирование цены в рыночных условиях. - М.: АО "Бизнес- Школа "Интел - Синтез", 1995. - 64 с.

3. Ценообразование и рынок. Под ред. Пунина Е.И. и др. – М: Прогресс, 2008-80 с.

4. Фишер С, Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. со 2-го изд.- М.: "Дело ЛТД", 2012. - 864 с.

5. Черняк В.З., Бизнес-планирование – М: ЮНИТИ – Дана, 2002.

6. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.; "Два ТрИ", 1999-610 с.

7. http://do.gendocs.ru

Код для цитирования: Скопировать