VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Введение

Актуальность применения инновационных технологий в настоящее время вызвана постоянным, непрерывным развитием внешней среды. Внедрение новшеств в основополагающие процессы деятельности компании позволяют не только облегчить труд, как руководителей, так и всего персонала, но и сократить издержки.

Целью курсовой работы является совершенствование системы управления персоналом филиалов ООО «Рэйд».

Исходя из поставленной цели, необходимо выполнить следующие задачи:

• Изучить теоретические основы функционирования компаний с филиальными сетями, управления персоналов филиалов, видеоконференцсвязи как инструмента дистанционного управления;

• Охарактеризовать компанию ООО «Рэйд»;

• Провести анализ персонала компании;

• Провести диагностику процессов управления персоналом управляющей компании и филиалов, выявление проблемы в ООО «Рэйд»;

• Провести анализ классов видеоконференцсвязи и выбрать оптимальный вариант для компании;

• Организовать внедрение видеоконференцсвязи, рассчитать затраты и эффективность мероприятия.

Объект исследования: дистрибьюторская компания ООО «Рэйд».

Предмет исследования: взаимодействие управляющей компании с филиалами.

Глава 1. Теоретические аспекты управления филиалами

1.  
   1. Филиальная сеть: понятие, преимущества, недостатки. Развитие филиальной сети в России

Филиал — отделение или самостоятельная часть предприятия, учреждения, организации, обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства. Филиалы не являются юридическими лицами. Их наделяет имуществом, создавшее их юридическое лицо, и действуют они на основании утвержденных им положений. Руководители филиалов назначаются юридическим лицом и действуют на основании его доверенности. Сведения о филиалах должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица. Филиалы действуют на основании положений о филиалах, которые утверждаются органами юридического лица [2].

Принятие решения об открытии региональной сети нередко связано с боязнью первых лиц компании упустить те возможности, которые предоставляют быстрорастущие региональные рынки. В то время как консультанты считают, что большое значение в принятии решения об открытии удаленных подразделений играет не столько готовность рынка, сколько внутренняя готовность компании к такому шагу. Развивать бизнес компании, размещающейся в одном офисе, значительно проще, чем клонировать его через удаленные подразделения именно поэтому, прежде всего, необходимо взвесить все «за» и «против» [11]. Готовность компании к открытию региональных подразделений обычно проявляется на следующих уровнях:

• управленческом;

• финансовом;

• маркетинговом;

• процессном.

Основные минусы филиальной сети:

• Требует достаточно больших долгосрочных инвестиций, благодаря которым формируются конкурентные преимущества на региональных рынках;

• Все риски неудачного открытия филиала лежат на головной компании;

• Требует постоянного контроля за движением денежных средств и товаро - материальных ценностей;

• Возникновение трудностей, связанных с невозможностью постоянного непосредственного контроля головной компании (зачастую применяются дистанционные методы управления) [10].

Положительные стороны филиальной сети:

• Появляется взаимозаменяемость, в случае отсутствия по какой–либо причине специалиста в головном офисе его может временно заменить специалист из филиала;

• Готовится смена кадров – профессиональные сотрудники филиала могут быть приглашены на работу в головной офис компании (мотивация сотрудников филиалов, экономия средств на поиск и обучение);

• Гарантия того, что филиал «не передумает» быть партнёром компании в регионе;

• Инвестиции, вложенные в собственное подразделение, увеличивают стоимость Вашей компании в целом;

• Происходит «экспансия торговой марки» компании, она становится более узнаваемой и, соответственно, возрастает её цена.

К сожалению, российские компании редко используют все плюсы филиальной сети, в то время как 67% компаний с филиальной сетью имеют организационные сложности и проблемы в управляемости. В результате этого, более 80% филиалов в первые год-два после начала работы, имеют высокую текучесть персонала, что приводит к увеличению затрат на открытие и содержание филиала. На основании практического анализа Advising Bureau «Решения успеха» (консалтинговая компания Санкт - Петербурга) находит причину данных проблем не в профессиональном уровне конкретных сотрудников филиалов, а в отсутствии чёткой политики головной компании в управлении филиалами и стандартизации необходимых бизнес – процессов, функций и полномочий сотрудников [10].

Основные факторы успеха в управлении филиальной сетью:

• Оптимальная структура — гибкая и отвечающая требованиям рынка;

• Правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности;

• Детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

1.  
   1. Управление персоналом филиалов

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является персонал организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимают все решения, связанные с деятельностью в сфере подбора и расстановки кадров: отбор персонала, профориентация и адаптация, повышение квалификации, определение уровня заработной платы и социальных гарантий и многие другие [3].

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность [1].

Управление ключевыми блоками в системе управления персоналом филиалов:

1. Подбор и отбор сотрудников. Существует несколько подходов к решению данного вопроса:

• Найм местных кадровых агентств: не всегда удобно вследствие их удаленности, однако имеет свои неоспоримые преимущества, т.к. компания имеет непосредственную информацию о положении на рынке труда региона, ориентируется в ключевых игроках на том или ином рынке.

Одна из основных трудностей на этом пути – согласование условий и требований поиска. Трудно переоценить важность личного контакта при подаче заявки кадровому агентству, а данный способ лишает этой возможности. Те же трудности возникают и при просмотре кандидатов, чтобы на этапе предоставления резюме кадровыми агентствами можно было качественно отобрать предварительно интересных кандидатов.

• Самостоятельный поиск сотрудников в регионе. При всех очевидных минусах, он имеет свои преимущества: представитель компании - работодателя напрямую сразу отбирает кандидатов, оптимизирует затраты на оплату услуг агентств. Вместе с тем возникают затраты на командировки и прочие затраты [7].

1. Адаптации сотрудников в компании.

• Профессиональной адаптация в рамках филиальной структуры протекает без лишних затруднений: сотрудник будет работать именно в том коллективе и с тем непосредственным руководителем, который есть в филиале, поэтому из головного офиса, полезно лишь контролировать эффективность и скорость адаптации.

• Общекорпоративная адаптация. Прежде всего, стоит отметить, что общекорпоративная адаптация проходит значительно успешнее, когда в компании прописаны и соблюдаются нормы, традиции, ритуалы. Тогда основное усилие HR-службы и непосредственного руководителя направляется на приобщение нового сотрудника к ним.

1. Мотивация сотрудников.

• Существование единой системы мотивации, принятой в компании в целом вне зависимости от местоположения офиса. Однако практика показывает, что сотрудники головного офиса иди соседнего филиала получают большие бонусы или к ним предъявляются меньшие дисциплинарные меры.

• Учитывать региональной специфики: средние показатели рынка по заработным платам, традиционные выплаты или льготы, принятые в регионе [7].

• Мероприятия по внутреннему PR компании - работодателя. Сотрудники должны осознавать, что компания заботится о них, учитывая их отдаленность от жизни головного офиса. Празднование Дня Компании во всех подразделениях, поздравления сотрудников филиала с достижениями, важными для компании в целом, уведомление об изменениях любого рода, происходящих в головном офисе, позволят предотвратить возникновение неуправляемых «малых миров», которые живут своими целями и задачами, что ставит под удар идею общей управляемости и успешности бизнеса.

1. Вопросы обучения.

• Развитию систем дистанционного обучения помогает уделить достаточное количество внимания формированию системы обучения удаленных сотрудников. Возможно создание корпоративного портала.

• Приглашение сотрудников филиалов на семинары, курсы повышения квалификации или просто обучения в головной офис компании. Этот метод решает также мотивационные и адаптационные задачи.

1. Процедуры аттестации. Они имеют характер обязательных как для сотрудников головной компании, так и для филиалов. Руководители обязаны предоставить равные возможности для их успешного прохождения. Игнорирование этого правила влечет за собой снижение общей эффективности системы управления и прибыльности бизнеса [7].

1.  
   1. Видеоконференция как инструмент дистанционного управления

Видеоконференция — область информационной технологии, обеспечивающая одновременно двустороннюю передачу, обработку, преобразование и представление интерактивной информации на расстояние в режиме реального времени с помощью аппаратно-программных средств вычислительной техники [8].

Взаимодействие в режиме видеоконференций также называют сеансом видеоконференцсвязи.

Видеоконференцсвязь — это телекоммуникационная технология интерактивного взаимодействия двух и более удаленных абонентов, при которой между ними возможен обмен аудио- и видеоинформацией в реальном масштабе времени с учётом передачи управляющих данных [4].

Учитывая функции и цели применения, оборудование видеоконференцсвязи систематизируется на категории [9]:

• Персональные системы обеспечивают возможность индивидуального видеообщения пользователя в режиме реального времени, не покидая своего рабочего места. Конструктивно индивидуальные системы обычно выполняются в виде настольных терминалов либо в виде программных решений;

• Групповые системы предназначены для проведения групповых сеансов видеоконференцсвязи в переговорных (совещательных) комнатах. Групповая система способна превратить помещение любого размера в видеоконференц-студию для проведения интерактивных совещаний. К групповым системам относятся приставки видеоконференцсвязи стандартного разрешения и с поддержкой высокой чёткости. К этой же категории относятся и системы класса телеприсутствие, которые предоставляют собой комплекс средств, обеспечивающий максимальный эффект присутствия удалённых собеседников в одной комнате [6];

• Отраслевые системы - это системы, которые применяются непосредственно в определенной отрасли. Например, в медицинской отрасли очень часто применяют системы для проведения операций, в судебной системе — для проведения дистанционных кассационных и надзорных судебных процессов, в нефтегазовой, энергетической, строительной области для оперативности представления информации;

• Мобильные системы — это компактные переносные системы видеоконференцсвязи для использования в удалённых районах и экстремальных условиях. Мобильные системы позволяют за короткое время организовать сеанс видеоконференцсвязи в нестандартных условиях [6];

• Инфраструктура сети видеоконференцсвязи. К инфраструктуре сети видеоконференцсвязи относится совокупность аппаратно-программных средств управления с использованием различного оборудования и программного обеспечения — сервера многоточечной видеоконференцсвязи, интеграция с унифицированными коммуникациями, системы управления видеоконференциями, системы распределения нагрузки распределенных серверов, шлюзы для прохождения трафика через межсетевые экраны, шлюзы с мобильными сетями и абонентами.

Глава 2. Анализ ООО «Рэйд» 2.1. Характеристика ООО «Рэйд»

Компания «Рэйд - Уфа» основана в Уфе в 1993 году.

Территория обслуживания головной компании: город Уфа.

Районы обслуживания головной компании: Уфимский, Иглинский, Архангельский, Кармаскалинский, Чишминский, Благоварский, Нуримановский. Население 1500 тыс. человек.

ООО «Рэйд» представляет на своей территории эксклюзивный ассортимент продукции следующих производителей: «Ригли», «Хейнекен», холдинга «Объединенный кондитер», «Марс-шоколад», «Марс-корма», «Кока-Кола», «Ван-Мелле», «Ферерро», «Кампина», «Русский Алкоголь», «Хайнц», «Май», «Башспирт», «Росспиртпром», «Алкон».

Сегодня компания «Рэйд» является крупнейшей дистрибьюторской компанией, она имеет филиалы в соседних республиках и областях (табл.1).

Таблица Филиальная сеть ООО "Рэйд"

Филиал	Город	Субъект РФ
ООО "Рэйд"	Уфа	Республика Башкортостан
ООО "Рэйд-Стерлитамак"	Стерлитамак
	Салават
	Кумертау
	Давлеканово
ООО "Рэйд -Бирск"	Бирск
ООО "Рэйд - Аша"	Аша
	Месягутово
	Юрюзань
ООО "Рэйд-Нефтекамск"	Нефтекамск
ООО "Рэйд-Октябрьский"	Октябрьский
ООО "Рэйд-Оренбург"	Оренбург	Оренбургская область
	Орск
	Бузулук
ООО "Рэйд-Ижевск"	Ижевск	Республика Удмуртия
	Воткинск
	Можга
	Сарапул
	Чернушка	Пермский край
	Очер
	Чайковский
ООО "Рэйд-Магнитогорск"	Магнитогорск	Челябинская область
ООО "Рэйд-Челябинск"	Челябинск
	Аскарово	Республика Башкортостан

Позиция сильнейшей компании подтверждается лидерством по большинству показателей дистрибьюции: активной клиентской базе, объемам продаж, штату торговых представителей и мерчендайзеров, портфелю контрактов, силе логистической инфраструктуры, филиальной сети. Удерживать лидирующие позиции компании позволяют непрерывное развитие и постоянный поиск новых решений. Рэйд стремится к достижению нового уровня сервиса для своих партнеров-производителей и клиентов.

Цель ООО Рэйд – стать крупнейшей дистрибьюторской компанией Урало-Поволжского региона. В стремлении к этой цели используются все возможности. Активная клиентская база в Башкирии составляет более 9000 торговых точек.

Концепция компании:

• Создание современной технологичной компании;

• Работа по системе инновационного менеджмента;

• Управление осуществляется командой высокоэффективных менеджеров;

• Все бизнес-процессы регламентированы и прозрачны;

• В компании идет непрерывное обучение сотрудников всех уровней.

Спектр предлагаемых товаровсоставляет более 7000 наименований от ведущих производителей продуктов питания мира и России. Рассматривая продукцию, представляемую «Рэйдом», с точки зрения привлекательности для клиентов, можно выделить четыре основные составляющие: качество, цены, ассортимент и стимулирование продаж рекламными кампаниями. Компания стремится быть первой по качеству обслуживания и удобству работы нами, партнерская позиция даёт максимальный эффект в результатах работы.

«Рэйд» является спонсороммногих общественно-значимых и культурных мероприятий для детей, студенчества, пенсионеров и ветеранов. Компания много лет на регулярной основе оказывает материальную поддержку Детскому благотворительному фонду, ДЮСШ №12, детскому приюту, Республиканскому реабилитационному центру, Республиканскому центру иппотерапии, православным храмам.

2.2. Анализ персонала ООО «Рэйд»

На октябрь 2013 года в ООО «Рэйд» 1572 сотрудников, из них 794 работают в управляющей компании «Рэйд - Уфа».

Такое количество персонала свидетельствует об обширном масштабе деятельности компании, этот факт также подтверждают данные о расположении филиалов и высокий показатель активной клиентской базы, приведённые в пункте. Самым крупным функциональным блоком ООО «Рэйд - Уфа» является коммерческий блок (343 чел.), на втором месте – логистический блок (324 чел.), значительно меньшее количество сотрудников работают в блоке обеспечения бизнеса и финансовом блоке (69 и 58 соответственно). Департаменты, службы и отделы блоков отображены в организационной структуре компании (рисунок 1).

Рисунок Организационная структура ООО "Рэйд"

Анализ персонала ООО «Рэйд» будет проводится на основании показателей:

• Коэффициент текучести персонала;

• Структура персонала по образованию;

• Возрастная структура.

Рисунок Текучесть персонала в динамике с 1кв. 2012 г. по 3кв. 2013 г.

Рассматривая коэффициент текучести персонала в динамике с 2012 года по настоящее время, необходимо отметить, что он находится на среднем уровне. Однако тенденция не утешительная, в скором времени возникнет необходимость в проведении новых проектов по привлечению и удержанию сотрудников.

Рисунок Структура персонала по образованию

Рисунок 3 демонстрирует преобладание в компании сотрудников с высшим образованием. При отборе линейных и ключевых специалистов менеджеры по персоналу ООО «Рэйд» отводят ключевую роль опыту работы кандидатов, а так же их личностной совместимости с вакантной должностью, нежели на образования, в то время как при подборе руководителей образование все-таки играет свою роль.

Рисунок Возрастная структура сотрудников

Диаграмма «Возрастная структура сотрудников» отображает преобладание молодых сотрудников в возрасте от 19 до 29 лет. Наименьшее количество работников в возрасте 50-59 лет, их доля составляет всего лишь 9%.

2.3. Анализ процессов управления персоналом управляющей компании и филиалов

В каждом филиале есть специалист, который осуществляет управление персоналом и работу с кадрами. Подбор ключевых сотрудников осуществляет служба персонала управляющей компании, набор линейного персонала производится на местах. Работу по обучению, формированию кадрового резерва, аттестацию ведет служба персонала управляющей компании, адаптацию, стажировку менеджеры по персоналу на местах.

В филиалы транслируются основные стандарты и регламенты управляющей компании. Специалисты приезжают в УК на отчетные совещания, ответственные службы персонала УК за свои филиалы выезжают в филиалы для контроля, обучения и т.д.

Для диагностики процессов управления персоналом УК и филиалов, а также выявления основных проблем было принято решение о проведении аудита. Оценка будет осуществляться на основании сравнения показателей процессов в филиалах с показателями ООО «Рэйд - Уфа». По результатам аудита, были получены данные. В целях удобства сравнения необходимо рассчитать интегральные показатели процессов. Разбаловка будет осуществляться по шкале от 0 до 1, где 1 наивысший балл.

Таблица Диагностика системы УП в управляющей компании и филиалах

№

Показатели результативности процессов

Оценка показателей по баллам

Управляющей компании

В среднем по филиалам

Процесс подбора и найма

1

Соответствие нового ключевого сотрудника требованиям должности

0,9

0,9

2

Соответствие нового линейного сотрудника требованиям должности

0,9

0,7

3

Скорость заполнения вакансий

0,7

0,7

4

Стоимость найма одного работника

0,8

0,7

Адаптация

5

Период адаптации нового сотрудника

0,9

0,7

Развитие и обучение

6

Кол-во сотрудников, прошедших обучение

0,7

0,5

7

Затраты на обучение

0,8

0,6

Мотивация

8

Объем продаж

0,8

0,7

Оценка и аттестация

9

Кол-во сотрудников, прошедших аттестацию

0,7

0,5

Корпоративная культура

10

Количество конфликтов в коллективе

0,8

0,6

Для наглядности показателей была составлена диаграмма (рисунок 6).

Рисунок Сравнение показателей филиалов с УК

Диаграмма наглядно демонстрирует, что уровень показателей процессов, реализуемых в филиалах, гораздо ниже показателей управляющей компании. Наличие этого факта говорит о том, что не все рекомендации ООО «Рэйд - Уфа» выполняются должным образом. Для транслирования информации филиалам, а также получения обратной связи, было принято решение о внедрении системы видеоконференцсвязи.

Глава 3. Внедрение видеоконференцсвязи в ООО «Рэйд» 3.1. Анализ классов видеоконференцсвязи и выбор оптимального решения для организации

Для выбора вида конференцсвязи, соответствующего требованиям ООО «Рэйд» был проведен сравнительный анализ положительных и отрицательных черт различных классов видеоконференцсвязи, результаты анализа приведены в таблице 3.

Основные требования руководства дистрибьюторской компании к видеоконференцсвязи: высокое качество и скорость передачи, отсутствие прерываний конференции, затраты на внедрение должны составлять не более 500 тысяч рублей.

Таблица Сравнение классов видеоконференцсвязи

Классы видеоконференцсвязи	Главные преимущества	Недостатки
Класс А	обновления без необходимости замены аппаратной части; не требуют капитальных вложений в инфраструктуру; нет необходимости в дополнительном оборудовании; приспособлены для работы в интернете; существуют бесплатные версии.	практически невозможно применять для проведения групповых сеансов видеоконференцсвязи; высокая нагрузка на центральный процессор ПК.
Класс B	требует небольшую скорость передачи; надёжность за счёт применения стандартных протоколов передачи данных в Интернет	при обновлении необходима замена оборудования вложения в инфраструктуру
Класс C	при небольшой скорости передачи, трансляция не прекращается, но теряется качество изображения надежность передачи информации оптимальное соотношение цена/качество	требует экран с наиболее высоким разрешением; необходима высокая скорость передачи при обновлении необходима замена оборудования вложения в инфраструктуру
Класс D	обеспечивает эффект присутствия повышенная четкость изображения и качество передачи звука	дорогостоящий метод необходима высокая скорость передачи при обновлении необходима замена оборудования
Класс E	получение информации по прямой трансляции (с любой камеры наблюдения на объекте); высокое качество воспроизводства и обработки информации	самые высокие затраты по сравнению с предыдущими вариантами; доступен не для всех компаний требует больших площадей

Класс A – программное решение. Программные решения устанавливаются на персональный компьютер, ноутбук или мобильное устройство. Дополнительные устройства: камера, микрофон или динамик, веб-камера, и пр. На данный момент существуют платные и бесплатные программы, который отличаются друг от друга спектром возможностей (например, количество участников) и качеством;

Класс B – видеоконференции стандартного качества с небольшим разрешением. Требует невысокую скорость передачи информации;

Класс C – видеоконференции высокой четкости (HD). Класс высокой четкости появился в связи с выпуском на рынок систем ВКС с более высоким разрешением;

Класс D – телеприсутствие - технология проведения сеансов видеоконференцсвязи с использованием нескольких аппаратных вычислительных блоков терминала видеоконференцсвязи, обеспечивающая эффект присутствия посредством установленных специальным образом экранов, мебели, отделки помещения и пр.;

Класс E – ситуационный/диспетчерский центр — это помещение (зал, комната, кабинет), оснащённое средствами коммуникаций (видеоконференцсвязь и прочие средства интерактивного представления информации). Он предназначен для оперативного принятия управленческих решений, контроля и мониторинга различных объектов, ситуаций и других функций.

По результатам анализа, было выявлено, что всем требованиям компании отвечает организация видеоконференцсвязи Класса С.

3.2. Затраты и эффективность внедрение видеоконференцсвязи

Для внедрения видеоконференцсвязи было принято решение о заключении договора с уфимской компанией «Канон», которая занимается продажей, установкой и обслуживанием оборудования видеоконференцсвязи. В результате обсуждения вопросов со специалистом компании Канон, было выбрано оборудование SCOPIA XT1000.

Перечень затрат:

• Приобретение оборудования SCOPIA XT1000 – 314000 рублей;

• Приобретение оборудования для филиалов – 20000 рублей;

• Установка оборудования в УК и филиалах – 90000 рублей;

• Ежемесячная плата за обслуживание и сервис – 30000 рублей.

Итог затрат: 454000 рублей.

Польза от использования оборудования SCOPIA XT1000:

• Надёжность решений операторского класса. Все модули SCOPIA могут быть заменены без выключения системы, что обеспечивает беспрерывную работу и гарантированное качество обслуживания;

• Высокая масштабируемость. Возможность наращивать ёмкость системы по мере необходимости;

• Гибкость конфигурирования. Поддерживает различные виды оконечного оборудования и сетевые протоколы. Поддерживает как высокое, так и стандартное разрешение, ПК клиенты и 3G видео абоненты могут быть объединены в единую конференцию;

• Улучшенная обработка видео. Позволяют каждому пользователю подключаться к конференции с индивидуальными параметрами. Это даёт возможность получить максимальное качество видео и звука.

Все вышеперечисленные характеристики оборудования соответствуют запросам руководства компании и даже превосходят их.

В результате сотрудничества с компанией «Канон» взаимодействие управляющей компании с филиалом стало осуществляться посредством видеоконференцсвязи (рисунок 7).

Эффективность видеоконференцсвязи в дистанционном управлении:

• Оптимизация поиска управленческих решений;

• Контроль процессов;

• Подбор кадров, удаленный инструктаж персонала;

• Проведение оперативных совещаний;

• Принятие и реализация оперативных решений при экстремальных ситуациях;

• Организация работы удаленных филиалов;

• Дистанционное обучение персонала;

• Экономия средств на организацию командировок;

• Экономия времени.

Расчет экономии средств на организацию командировок.

Таблица Расчет затрат на 1 командировку

Филиал	Расходы на 1 командировку, руб.
	Дорога	Проживание за з суток	Суточные	Итого
Стерлитамак	300	3900	1500	5700
Бирск	280	3300	1500	5080
Аша	700	2100	1500	4300
Нефтекамск	500	6000	1500	8000
Октябрьский	700	7500	1500	9700
Оренбург	1200	7200	1500	9900
Ижевск	1400	8700	1500	11600
Магнитогорск	1100	4500	1500	7100
Челябинск	1360	4800	1500	7660
Всего				69040

В среднем ежегодно организуются по 3 командировки в каждый филиал. Таким образом, затрачивается 207120 рублей (=3*69040руб.).

После внедрения видеоконференцсвязи, будет достаточно проводить по одной командировке.

Экономия средств на организацию командировок = 207120-69040=130080 рублей/год.

Экономия рабочего времени.

• Продолжительность командировки – 3 дня. Соответственно, на поездку в филиал менеджер по персоналу головной компании затрачивает 24 часа рабочего времени;

• Обязанность кураторов возлагается на трех менеджеров, каждый из них несет ответственность за 3 филиала;

• Затраты времени одного менеджера в год: 3 филиала*3р/год*24часа=216 часов/год;

• Продолжительность ненормированного рабочего дня 1 менеджера составляет 9,5 часов;

• Переработка в год: 1,5часа*247дней= 370, 5 часов/год;

• Если организовывать ежегодно по одной командировке, то затраты времени уменьшатся в 3 раза: 3филиала*24 часа=72 часа;

• Частичная оптимизация затрат времени на переработку менеджеров будет осуществлена за счет время, полученное с помощью уменьшения количества командировок. Тем самым повысится уровень удовлетворенности трудом менеджеров по персоналу;

• Экономия затрат времени: 3менеджера*(216часов/год-72 часа/год)=432 часа/год.

Заключение

В современных условиях, во времена быстроразвивающейся экономики и рынка высокой конкуренции компании стоят перед выбором: развиваться наравне с внешней средой, идти в ногу со временем, расширять бизнес за счет инновационных идей и механицизмов или же продолжать плыть по течению и в конечном итоге стать банкротами. Организации, которые выбирают первый путь, несомненно, занимают лидирующие позиции и расширяются в масштабах. Для них свойственно расширять не только сферы своей деятельности, но и область распространения. В подобной ситуации появляется необходимость в создании подразделений, представительств, филиалов и вместе с тем возникает проблема в управлении ими.

На примере оптимизации процесса управления филиалами в ООО «Рэйд» было продемонстрировано, что применение такого инновационного решения как видеоконференцсвязь позволило компании снизить издержки на организацию командировок, затраты времени, повысилась эффективность контроля за деятельностью филиалов, облегчилось принятие оперативных управленческих решений и пр. Таким образом единовременные затраты на внедрение нововведений будут приносить пользу еще долгое время и усилят конкурентные качества компании.

Напоследок следует отметить, что развитие организаций происходит, как правило, путем освоения разнообразных инновационных технологий. Эти технологии могут затрагивать все сферы деятельности организации. Необходимо обратить внимание на то, что любые достаточно серьезные технологии в одной сфере деятельности организации, обычно, требуют незамедлительных изменений в сопряженных участках, а иногда и общей перестройки организационных и производственных структур. Именно поэтому ни в коем случае нельзя останавливаться на преобразовании одного процесса, внедрение новшеств необходимо проводить равномерно по всей компании.

Список использованных источников

1. Аксенова, Е.Л., Базаров, Т.Ю., Еремин, Б.Л., Малиновский, П.В., Малиновская Н.М. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560 с.

2. Большой толковый словарь русского языка / сост. и гл. ред. С. А. Кузнецов .— СПб. : НОРИНТ, 2009 .— 1536 с.

3. Волкова, В.А., Корчагина, Т. Л. Управление персоналом: конспект лекций / В.А. Волкова, Т. Л. Корчагина; Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. - Кемерово, 2008.- 116 с.;

4. Елисеев, И. ВКС от семи бед /И.Елисеев//«Сети». – 2008. – N09;

5. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р. А. Фатхутдинов .— 6-е изд. — СПб. :«Питер», 2008 .— 448с.

6. http://connect.ru - сайт журнала Connect Мир связи;

7. http://hr-portal.ru/ - сайт HR – сообщества (статья Лифановой С. «Управление удаленным персоналом – работа с филиальной структурой»;

8. http://ru.wikipedia.org/ - интернет – энциклопедия;

9. http://www.biz.cnews.ru - интернет-издание о высоких технологиях;

10. http://www.microtest.ru - сайт компании Микротест (компания консалтинга и системной интеграции);

11. http://www.unitcon.ru/ - сайт компании Юнит – Консалтинг (статья Моисеевой С. «Выход компании в регионы. Инструкция к применению»).

Код для цитирования: Скопировать