VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Разработка управленческих решений – это важный процесс, который связывает основные функции управления: планирование, организацию, контроль, мотивацию, регулирование.

Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в тяжелых условиях с высоким уровнем неопределённости. Это, прежде всего, обусловлено социально-политическими, финансовыми, коммерческими, производственными факторами. Условия, создающие неопределённость - факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на организацию. Таким образом, проблема разработки управленческого решения в условиях неопределённости весьма актуальна, так как полностью ограничиться от воздействий факторов внешней и внутренней среды невозможно.

Объектом изучения в работе является деятельность ОАО АНК «Башнефть».

Предмет исследования разработка управленческих решений в организации.

Целью данной работы является выбор рационального управленческого решения для организации с использованием SWOT-анализа. В соответствии с этой целью возникают следующие задачи:

• провести подробный анализ объекта исследования и основных показателей его деятельности;

• изучить теоретические и методологические основы принятия УР и, в частности, применяемого метода SWOT-анализа;

• провести SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть», выбрать наиболее рациональное УР, оценить его затраты и эффективность:

• рассчитать организационно-информационное обеспечение реализации предложенных мероприятий по совершенствованию.

Проект состоит из введения, трех разделов, заключения и приложений.

Теоретическую основу работы составили опубликованные научные труды по вопросам методологии разработки управленческих решений. Информационную базу составила годовая консолидированная отчетность ОАО АНК «Башнефть».

Раздел 1. Аналитическая часть 1.1 Характеристика и анализ ОАО АНК «Башнефть» 1.1.1. Общая информация о компании ОАО АНК «Башнефть» — динамично развивающаяся вертикально-интегрированная нефтяная компания, сформированная на базе крупнейших предприятий ТЭК Республики Башкортостан. Компания входит в топ-10 предприятий России по объему добычи нефти и в топ-5 — по нефтепереработке (Приложение 1).

Продукция предприятий ОАО АНК «Башнефть» реализуется в России, экспортируется в страны Восточной и Западной Европы, Казахстан, Среднюю Азию.

• Башнефть — одно из старейших предприятий нефтяной отрасли России — ведет добычу с 1932 года

• Накопленная добыча на территории Башкирии — более 1,65 млрд тонн

• В промышленной эксплуатации — более 170 месторождений

• Добыча более 15 млн тонн нефти в год

• Мощный научный потенциал — многолетний опыт разработки и внедрения передовых технологий разведки и добычи

• Комплекс из трех высокотехнологичных нефтеперерабатывающих предприятий со средним показателем индекса Нельсона - 8.55

• Переработка около 20 млн тонн нефти в год

• Отраслевой лидер по глубине переработки нефти с показателем 84,9% (Приложение 1)

• Розничная сбытовая сеть «Башнефть» по состоянию на 30.06.2013 насчитывает 760 АЗС расположенных в 23 регионах РФ

• Инвестиции в развитие социальной инфраструктуры Республики Башкортостан в 2009—2012 гг. — около 5 млрд рублей [1].

Группа Башнефть осуществляет деятельность по разведке, добыче и переработке нефти, а также реализации нефти, нефтепродуктов и продукции нефтехимии на территории РФ и за рубежом.

Структура бизнеса сформирована в соответствии с основными видами деятельность и представлена тремя блоками:

1. Разведка и добыча

2. Переработка и нефтехимия

3. Сбыт и логистика (коммерция).

1.1.2 Организационная структура ОАО АНК «Башнефть» — головное предприятие, управ­ля­ю­щая компания и основной акционер предприятий группы «Башнефть». Структура бизнеса компании представлена тремя основными блоками: добыча нефти, переработка и сбыт нефтепродуктов.

Основными видами деятельности ОАО АНК «Башнефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции.

Организационная структура компании логически вытекает из основных видов деятельности и представлена тремя основными блоками: добыча сырья, переработка и сбыт нефтепродуктов (Приложение 2).

В основу корпоративного управления Компании (Приложение 3) положены рекомендации российского Кодекса корпоративного поведения и международной передовой практики.

Основными органами управления ОАО АНК «Башнефть» являются:

• Общее собрание акционеров

Высший орган управления ОАО АНК «Башнефть».

• Совет директоров

Основные функции: обеспечение защиты и реализации прав акционеров, разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль за ее выполнением, создание эффективных механизмов внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Компании, а также системы управления рисками, обеспечение своевременного раскрытия полной и достоверной информации о деятельности компании.

• Правление (коллегиальный исполнительный орган)

Отвечает за текущее управление ОАО АНК «Башнефть» и контроль за ДЗО по ключевым вопросам их деятельности.

Обеспечивает выполнение бизнес-планов и инвестиционных программ, решение финансовых и юридических вопросов, отвечает за экономическую и информационную безопасность, рпедварительно рассматривает крупные инновационные и инвестиционные проекты, а также координирует взаимодействие с дочерними и зависимыми обществами

• Президент (единоличный исполнительный орган)

Руководство текущей деятельностью с целью обеспечения прибыльности и конкурентоспособности Общества, его финансово-экономической устойчивости, обеспечения прав акционеров и социальных гарантий персонала Общества[1].

1.1.3 Анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Анализ развития финансовых показателей компаний за период 2010-2012гг. (Приложение 4) позволяет сделать выводы об общем росте эффективности производственной деятельности. Прибыль от продолжающейся деятельности компании по международным стандартам финансовой консолидированной отчетности, принадлежащая акционерам ОАО АНК «Башнефть» в 2012г. составила 56,570 млн. руб, что на 13,7% превышает уровень 2011 года. Это позволило увеличить капитальные затраты в разведке и добыче, модернизации НПЗ и сбытовой сети.

В 2012 году капитализации компании ( по уставному и добавочному капиталу) выросла в 2.3 раза, достигнув рекордных показателей 2,501 млн. руб. и 83,651 млн.руб. соответственно. Значительный вклад в рост инвестиционной привлекательности «Башнефти» внес переход компании в 2012 году на единую акцию. Интеграция дочерних предприятий, направленная на повышение ликвидности акций компании, не только позволила оптимизировать струткуру «Башнефти» для повышения прозрачности деятельности и эффективности капиталовложений, но и предоставила возможность акционерам дочерних обществ стать владельцами более ликвидных акций «Башнефти», участвовать в результатах деятельности компании в целом.

Считая жизнь и здоровье сотрудников, жителей регионов деятельности безусловным приоритетом компании, Совет директоров и менеджмент компании в 2012 году продолжили уделять внимание вопросам повышения оплаты труда работникам, их материальной мотивации[1].

Увеличение объемов поставок нефтепродуктов и продуктов нефтехимии привело к росту затрат на транспортировку, что свидетельствует о необходимости плавного перехода компании к строительству собственной систему сбыта.

Что касается долгового портфеля, то в 2012 году уровень долговой нагрузки остался на достаточно высоком уровне, что связано с ростом деятельности компании.

Помимо внутренней сферы огромное воздействие на любую компанию оказывают внешние факторы. В качестве ключевых тенденций в экономике в целом и нефтегазовой отрасли в частности, оказывающих влияние на выстраивание стратегии развития ОАО АНК «Башнефть», можно выделить:

1. Цены на нефть и глобальные макроэкономические факторы

2. Курс рубля и темпы инфляции

3. Налогообложение

1- Один из ключевых факторов влияния – цена на нефть.

По итогам 2012 г. цена нефти сорта Urals увеличилась на 1,3% и составила 110,5 долл. за барр., при этом максимальных значений цена нефти достигала в марте (125,3 долл. за барр.), а минимальных – в июне (87,7 долл. за барр).

Динамика цен была обусловлена низкими темпами экономического роста в мире и замедлением роста спроса на нефть в Европе из-за продолжающегося долгового кризиса. По оценкам Международного энергетического агентства (МЭА), рост спроса на нефть в 2012 г. составил 1,0%, что с учетом роста предложения на 2,8% привело к профициту нефти на рынке в размере 1,1 млн барр./день – впервые с 2008 г.[1].

2- курс рубля и темпы инфляции

Более 50% выручки Группы – валютная выручка, сформированная за счет экспортных операций по реализации нефти и нефтепродуктов. Соответственно, колебания обменных курсов валют к рублю оказывают непосредственное воздействие на результат финансово-хозяйственной деятельности Компании.

Кроме того, на финансовое состояние «Башнефти» влияет изменение индекса потребительских цен. Уровень инфляции оказывает влияние как на капитальные, так и на текущие затраты Компании.

Таблица 1.1.3.1– Основные макроэкономические показатели.

	2010	2011	2012
Рублевая инфляция	8,8%	6,1%	6,6%
Курс рубля к доллару США на конец периода, руб.	30,5	32,2	30,4
Средний курс рубля к доллару за период, руб.	30,4	29,4	31,1

3- налогообложение.

Важный внешний фактор, оказывающий влияние на финансовые результаты Компании, – налоговые платежи. В российском налоговом законодательстве за прошедший год наиболее существенным изменением стало использование налогового режима «60–66–90» для нефтяных компаний. Вступивший в силу 1 октября 2011 г. режим рассматривается в качестве первого этапа налоговой реформы, направленной на повышение рентабельности добычи при стимулировании российских нефтяных компаний к инвестированию в модернизацию перерабатывающих мощностей [1].

Основными обязательными платежами, присущими нефтегазовой компании, являются:

• налог на добычу полезных ископаемых;

• акциз на нефтепродукты;

• экспортная таможенная пошлина на нефть;

• экспортная таможенная пошлина на нефтепродукты.

Таблица 1.1.3.2 – Динамика обязательных платежей

	2010	2011	2012
НДПИ на нефть, руб./т	3074	4455	5066
Экспортная пошлина на нефть, руб./т	8309	12017	12570

Положение в отрасли и анализ конкурентной среды.

В 2012 году продолжилась общая положительная динамика роста поставок нефтепродуктов на внутреннем рынке. При этом «Башнефть» сохранила долю рынка в показателях бензина, а также значительно нарастила долю рынка в поставках дизельного топлива – до 13,6%.

Что касается экспорта нефтепродуктов, то согласно данным ФТС, объем экспортных поставок нефтепродуктов из России в 2012 г. вырос на 10,5% и составил 137,9 млн т. Поставки в дальнее зарубежье в 2012 г. составили 121 млн т, что на 0,9% выше прошлогоднего значения.

«Башнефть» в 2012 г. реализовала на экспорт 8,6 млн т нефтепродуктов и продуктов нефтехимии, при этом свыше 70% поставок осуществлялось в дальнее зарубежье. Таким образом, доля «Башнефти» в общем объеме поставок нефтепродуктов на экспорт составила около 6%, в том числе, в дальнее зарубежье – 5%.

В качестве основных существующих и потенциальных конкурентов «Башнефть» рассматривает такие компании, как ОАО «Газпром нефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть» и другие.

Анализируя отчетные данные конкурентной среды (Приложение 1), можно сделать следующие выводы:

• В 2012 г. Предприятия «Башнефти» обеспечивали около 12% российского производства автомобильных бензинов.

• Глубина переработки нефти на предприятиях «Башнефть» остается самой высокой в отрасли и составляет 84,9% [1].

1.2 Выявление и оценка проблемной ситуации. 1.2.1 SWOT – анализ ОАО АНК «Башнефть».

Анализ внутренней среды организации, сопоставление характеристик ОАО АНК «Башнефть» с характеристиками основных конкурентов, а также рассмотрение внешних условий, предоставляющих определенные возможности и несущих отрицательные факторы, позволили провести SWOT-анализ компании.

Таблица 1.2.1.1 – SWOT-анализ ОАО АНК «Башнефть».

Сильные стороны	Слабые стороны
Собственная сырьевая база, высокий коэффициент замещения запасов Высокий уровень технической оснащенности нефтеперерабатывающего комплекса Вертикальная интеграция производственных процессов Динамическое развитие сети мелкооптовых и розничных продаж Использование передовых методов и технологий разведки и добычи нефти Устойчивое финансовое положение Лидерство по глубине переработки нефти на российском рынке Стабильный кредитный рейтинг Наличие собственного научно-исследовательского института ООО «БашНИПИнефть»	Слабая экспансия в профильные активы за рубежом Высокая долговая нагрузка Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры АК «Транснефть» Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов Высокие затраты на энергоресурсы Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения
Возможности	Угрозы
Увеличение добычи в НАО(Ненецом автономном округе) Освоение месторождения им.Требса и А.Титова (прогнозное значение добычи – 140.1 млн.т) Участие в международных проектах за счет Блока 12 в Ираке Разработка и развитие собственных и контролируемых каналов сбыта продукции Сокращение энергозатрат за счет реализации Функциональной стратегии в области охраны труда, промышленной безопасности и экологии(HSE) Продвижение бренда «Башнефть» на внешнем рынке Строительство полигонов биологического обезвреживания нефтешламов на объектах	Отраслевые риски: Снижение мировых цен на нефть и нефтепродукты Рост издержек в связи с резким повышением тарифов монопольных поставщиков транспортных услуг Рост конкуренции и, как следствие, ограничение будущего доступа к наиболее перспективным месторождениям углеводородных запасов Ухудшение климатических условий и увеличение затрат на ГРР Страновые и региональные риски: Кризисная ситуация в стране; существенный недостаток ликвидности из-за выводы иностранного капитала Неблагоприятная инвестиционная политика Изменение политического режима Стихийные бедствия Военные действия Финансовые риски: Снижение стоимости активов Компании под влиянием показателей инфляции Неблагоприятные изменения валютного курса Изменение процентных ставок по кредитам Риски изменения законодательства в различных областях: Изменение валютного регулирования; увеличение расходов Компании на операции по экономически необоснованным конвертациям валюты Ужесточение позиции налоговых органов Ужесточение таможенных режимов, увеличение таможенных платежей Ужесточение антимонопольного законодательства и правоприменительной практики в этой области в отношении нефтяных компаний Изменения в законодательстве о недропользовании и лицензировании, как следствие, приостановление, ограничение или прекарщение значимых для деятельности Группы лицензий Производственные риски: Ужесточение нормативов по загрязнению окружающей среды, необходимость ликвидации возможных производственных аварий Выход из строя производственного оборудования Несвоевременный ввод в эксплуатацию производственных объектов

1.2.2 Количественная оценка результатов SWOT-анализа, анализ проблемной ситуации.

Этап формирования решений начинается с выполнения процедуры анализа проблемной ситуации (ПС).

Благодаря результатам анализа, проведенного в п.1.2.1, стало возможным сформировать каталог проблем, наиболее важных и кардинальных для деятельности рассматриваемой организации.

Для ранжирования перечня по степени важности был использован метод экспертных оценок.

В качестве экспертов выступали члены независимого Экспертного совета ОАО АНК «Башнефть», существующего в компании специально для выработки рекомендаций в сфере производственной, научно-технической, крупной инновационной и инвестиционной деятельности.

Эксперт 1 – член Комитета по стратегиям

Эксперт 2 – член Комитета по бюджету и аудиту

Эксперт 3 – член Комитета по ИТ, связи и метрологии

Эксперт 4 – член Комитета по ОТ, ПБ, Э и СО

Эксперт 5 – член Инвестиционного комитета

Таблица 1.2.2.1 – Экспертные оценки проблемных ситуаций

проблемы	№ эксперта					Среднее значение	Ранг
	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Эксперт 4	Эксперт 5
Слабая экспансия в профильные активы за рубежом	4	2	3	2	4	3,0	4
Высокая долговая нагрузка	4	5	5	3	5	4,4	1
Зависимость экспорта от трубопроводной инфраструктуры АК «Транснефть»	5	4	3	4	4	4,0	2
Отсутствие собственных установок по переработке и обезвреживанию нефтешламов	2	3	3	2	3	2,6	5
Высокие затраты на энергоресурсы	3	4	4	5	3	3,8	3
Низкая скорость продвижения новых технологий от этапа коммерческого предложения до промышленного применения	3	1	3	4	2	2,6	5

Количественная оценка (от 1 до 5 баллов, где 5 – наибольшая значимость, 1 – наименьшая)

Таким образом, наиболее значимая проблема, существующая на данный момент и оказывающая негативное влияние на работу Компании – высокая долговая нагрузка. Для определения мер по превращению слабостей в сильные стороны необходимо выявить потенциальные факторы, действие которых вызывает общий эффект. Одним из методов анализа наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей является графический способ исследования, а именно схема Исикавы («рыбий скелет» [2]).

Разработанная диаграмма Исикавы для конкретно выделенной ключевой проблемы представлена в Приложении 5.

Итак, в качестве факторов первого уровня выделяются: Финансовая политика компании, Результаты нефтеперерабатывающей и нефтедобывающей деятельности, Факторы внешней среды. Все они оказывают непосредственное, прямое или косвенное воздействие на состояние долгового портфеля компании. Однако, наиболее значительна в данном контексте роль финансовой составляющей деятельности предприятия, поэтому именно она должна быть в основе разработки рационального УР рассматриваемой организации.

1.3 Формирование целей, критериев и ограничений.

Для построения высокоэффективной, динамично развивающейся вертикально-интегрированной компании ОАО АНК «Башнефть» постоянно ставить перед собой конкретные определенные во времени цели. Поэтапное их достижение позволяет сохранять устойчивое развитие в отрасли.

На данный момент по решению Совета директоров действует представленный в Приложении 6 перечень целей и задач на долгосрочную перспективу, а именно на 10 лет в период с 2012-2022гг.

Расположение в виде пирамиды неслучайно, данное представление позволяет увидеть основной вектор развития компании, а также понять зависимость данного направления от других не менее важных приоритетов модернизации предприятия.

Таким образом, ключевая цель бизнеса ОАО АНК «Башнефть» - рост акционерной стоимости компании, а конкретно ее увеличение в два раза по сравнению с выявленной по результатам годовой отчетности 2011г.

Для комплексного подхода к анализу достижения поставленной цели необходимо учитывать как критерии, дающие возможность измерить результаты того или иного решения, так и ограничения, отражающие влияние внешних и внутренних факторов [3] (Приложение 7, 8).

1.4 Построение дерева решений.

Формирование вектора развития компании в виде приоритетной цели, ее критериев и ограничений, несмотря на всю комплексность, недостаточно для построения четкой программы действия по достижению желаемых показателей. Логическим продолжением, позволяющим связать воедино процесс устранения проблемной ситуации и непосредственно ключевое направление всей деятельности предприятия, является построение дерева решений. Данный метод позволяет не только систематично подойти к вопросу анализа и выбора стратегии, но и дает возможность увидеть полную совокупность возможных альтернатив поведения компании [4].

Дерево решений, разработанное на основе ранее проведенных исследований, представлено в Приложении 9 данной работы.

Для окончательного выбора между всеми отображенными вариантами развития событий в организации необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты на его реализацию. Сравнение вариантов по количественному и качественному критерию возможно осуществить с помощью различных методов экономического и системного анализа, рассмотрение и детальное изучение которых представлено в следующей части данной работы.

Раздел 2 Теоретическая часть 2.1 SWOT – анализ как основа стратегического управления организацией

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов [5].

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

• Strengths - силы;

• Weaknesses - слабости;

• Opportunities - возможности;

• Threats–угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников [6].

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия [7].

2.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения [6].

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные: · внешняя-внутренняя;· сила-слабость;· возможности-угрозы.Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на Рисунке 2.2.1.

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	…	…
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	…	…

Рисунок 2.2.1 - Матрица SWOT-анализа

Однако основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов [8]. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная на рисунке 2.2.2.

Внутренние факторыВнешние факторы	СИЛЫ КОМПАНИИ (S)	СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)
ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)	SO-стратегииСтратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды	WO-стратегииСтратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости
УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)	ST-стратегииСтратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды	WT-стратегииСтратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Рисунок 2.2.2 - Расширенная SWOT-матрица

Анализ расположенных в матрице данных позволяет составить список возможных действий для нейтрализации слабых сторон компании, в том числе за счет сильных. Так же, разрабатываются возможные варианты развития компании при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т.д.

2.3 Оценка эффективности управленческого решения

Качество принимаемого решения в значительной мере зависит от оценки его эффективности. При этом необходимо рассматривать не только критерии, но и возможные ограничения. Одним из оптимальных методов в данном случае является метод анализа иерархий. Он объединяет в себе и критериальный подход и экспертную оценку, что позволяет не только проанализировать каждую из альтернатив, но и рассчитать его эффективность [9].

Основателем данного метода является Т.Саати. Первым требованием при анализе альтернатив является построение иерархии, воспроизводящей функциональные отношения между вариантами и критериями/издержками. В этом реализуется принцип идентичности и декомпозиции.

После иерархического сетевого представления проблемы элементы задачи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику.

Парные сравнения сводятся к матричной форме.

Таблица 2.3.1 – Матрица парных сравнений

	А1	А2	А3
А1	1	А1/А2	А1/А3
А2	А2/А1	1	А2/А3
А3	А3/А1	А3/А2	1

В качестве оценки парных сравнений предлагается шкала относительных важностей.

Таблица 2.3.2 – Шкала относительных важностей

Степень важности	Определение	Объяснение
1	Одинаковая значимость	Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели
3	Некоторое преобладание значимости одного действия перед другим (слабая значимость)	Опыт и суждения дают легкое предпочтение одному действию перед другим
5	Существенная или сильная значимость	Опыт и суждения дают сильное предпочтение одному действию перед другим
7	Очень сильная или очевидная значимость	Предпочтение одного действия перед другим очень сильно. Его превосходство практически явно
9	Абсолютная значимость	Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительны
2,4,6,8	Промежуточные значения между соседними значениями шкалы	Ситуация когда необходимо компромиссное решение
Обратные величины приведенных выше чисел	Если действию i при сравнении с действием j приписывается одно из приведенных выше чисел, то действию j при сравнении с i приписывается обратное значение	Обоснованное предположение

Далее на этапе синтеза приоритетов проводится вычисление приоритетов на каждом уровне и обобщенного (глобального) критерия альтернатив.

1. Синтез приоритетов критериев. Строятся матрицы парных сравнений критериев относительно друг друга. Затем с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 2.3.3 - Матрица парных сравнений критериев

	Кр 1	Кр 2	Кр 3	Компоненты вектора приоритетов	Нормализованный вектор
Кр 1	1				= a / S
Кр 2		1			= b / S
Кр 3			1		= c / S

где – значение сравнительной степени важности в соответствии с табл. 1,

– приоритет i-го критерия.

b)Синтез локальных приоритетов альтернатив по критериям. Строятся матрицы парных сравнений альтернатив относительно друг друга по каждому критерию в отдельности. Затем также с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов.

Таблица 2.3.4 - Матрица парных сравнений альтернатив

	А1	А2	А3	Компоненты вектора приоритетов	Нормализованный вектор
А1	1				= a / S
А2		1			= b / S
А3			1		= c / S

где - оценка j-ой альтернативы по i-му критерию.

с) Согласованность локальных приоритетов. В процессе определения относительной важности может быть нарушена согласованность мнений экспертов..

О степени согласованности говорит индекс согласованности (ИС).

ИС=(- n)/(n - 1), >n

где n – размерность матрицы сравнений,

– это максимальное собственное число.

Максимальное собственное число вычисляется следующим образом.:

= (++)+(++)+(++)

или в общем виде:

=,

где k– номер строки,

l – номер столбца,

– суждения из матрицы парных сравнений,

– компонента нормализованного вектора приоритетов X .

Рассматривая вместе с матрицей парных сравнений меру оценки в степени отклонения от согласованности, можно получить отношение согласованности (ОС). Отношение согласованности вычисляется по формуле:

ОС=ИС/СС

При вычислении отношения согласованности используется величина, называемая случайной согласованностью, которая определяется из таблицы соответствия случайной согласованности определенной размерности матрицы (по Саати).

Таблица 2.3.5 - Таблица определения случайной согласованности (СС).

Размерность матрицы	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
ССi	0	0	0,56	0,9	1,12	1,24	1,32	1,41	1,45	1,49

Величина отношения согласованности должна быть 0,1 или 10 %, чтобы быть приемлемой (в некоторых случаях она может достигать 20%). Если ОС>20%, то происходит обязательный пересмотр матрицы парных сравнений.

d) Синтез глобальных приоритетов. Приоритеты синтезируются, начиная со второго уровня и вниз. Локальные приоритеты перемножаются на приоритет соответствующего критерия (взвешиваются) вышестоящего уровня и суммируются по каждому элементу в соответствии с критериями, на которые воздействует этот элемент.

Это удобно представить в виде матрицы приоритетов.

Таблица 2.3.6 - Матрица приоритетов

	Кр 1	Кр 2	Кр 3	Глобальный приоритет альтернативы
А1				++
А2				++
А3				++

Каждый столбец перемножается на приоритет соответствующего критерия, и результаты складываются вдоль каждой строки.

Таким образом, глобальный приоритет j-ой альтернативы, рассчитанный по n критериям, равен:

4. Анализ «стоимость-эффективность».

Анализ «стоимость-эффективность» проводится на основе полученных двух глобальных приоритетов - доходов и издержек. Отношения доходов к издержкам для каждой альтернативы позволяет ранжировать альтернативы как в традиционном анализе, основанном на сравнении доходов в расчете на единицу ресурса, потраченного на каждую альтернативу. Они рассчитываются по формуле:

5. Маргинальный анализ

Отношение доходов к издержкам, основанное на их абсолютных значениях, не является полной и объективной мерой качества. Необходимо сравнивать альтернативы друг с другом в отношении приращения выгод с приращением затрат. Любой переход от одной альтернативы к другой правомочен только тогда, когда дополнительные издержки, связанные с переходом, компенсируются выгодами от этого перехода.

Маргинальный анализ проводится на основе ранжирования альтернатив по издержкам в порядке возрастания, и последовательно формируются положительные разности между выгодами и издержками.

 

Код для цитирования: Скопировать