УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА БАШКИРСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ №8598 ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Аюханова А.И. 1

1Уфимский государственный авиационный технический университет

Работа в формате PDF

0.9 MB

Сертификат участника

Комментарии

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Введение

Текучесть кадров - показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам. [48]

Текучесть персонала, превышающая естественный уровень, является одной из наиболее важных проблем в управлении персоналом современных организаций. Повышенный уровень текучести кадров характеризуется существенными экономическими и социальными потерями, возникающими как единовременно в момент непосредственно увольнения, так и в течение определенного времени после увольнения в связи с необходимостью покрытия образовавшейся кадровой потребности.

Актуальность данной темы заключается в том, что управление текучестью персонала позволяет организации: строить долгосрочные планы развития бизнеса; направлять средства в развитие персонала; минимизировать издержки и негативное воздействие нежелательных и незапланированных увольнений.

При сложившейся экономической ситуации, с учетом демографических факторов, таких как: снижение количества трудоспособного населения и вступление в трудовые отношения молодого поколения с определенными мотивационными установками, для организации очень важно поддерживать уровень текучести в пределах 5 %- 7%, иначе последуют временные и экономические затраты в связи с повышением уровня текучести персонала и это негативно скажется на всей организации в целом.

Целью ВКР является снижение уровня текучести, при помощи разработки системы наставничества и совершенствования анкеты выбытия персонала.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность текучести кадров;
провести анализ процедур и кадровых показателей;
изучить факторы, влияющие на текучесть персонала;
изучить особенности работы операционно-кассового персонала;
предложить практические рекомендации по совершенствованию анкеты выбытия персонала;
произвести расчет целесообразности предложенного мероприятия.

Данная дипломная работа состоит из 5 частей. В первой части рассмотрены теоретические аспекты текучести кадров и системы наставничества. Во второй части проведен анализ деятельности Башкирского отделения №8598 ОАО «Сбербанк России», рассмотрены кадровые показатели, влияющие на текучесть персонала. В третьей части поэтапно разработана программа наставничества, произведены расчеты целесообразности внедрения программы наставничества, а также предложено мероприятие по совершенствованию анкеты выбытия персонала массовых специальностей. В четвертой части рассмотрена технология внедрения мероприятий по совершенствованию методов управления текучестью. В пятой части рассмотрено обеспечение безопасных условий труда кассира-операциониста.

1Теоретические основы управления текучестью кадров

1.1 Понятие текучести кадров

Управление текучесть персонала определяется как:

- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.[44]

-показатель, фиксирующий уровень изменения состава работников предприятия вследствие увольнения и перехода на другую работу по личным мотивам. [48]

Текучесть может быть:

внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров делится на фоновую (призыв в армию, уход на пенсию, увольнение в связи с поступлением в учебное заведение) и сверхнормативную текучесть – это неудовлетворенность заработной платой, жилищными условиями и социально-психологическим климатом и пр.

Текучесть кадров также бывает общая (по предприятию в целом) и частная (по профессиональным и половозрастным группам). Помимо этого выделяют потенциальную (число работников, которые могут уволиться при дальнейшем неудовлетворении их потребностей) и фактическую (число уволившихся работников) текучесть.

Текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации; текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Долгое время среди экономистов существовало мнение, что текучесть кадров не выполняет ни каких положительных функций в экономике, так как приносит прямой ущерб предприятию.

При этом исходит из двух посылок, уходящие с предприятия люди по собственному желанию делают это без дополнительных оснований, действуя лишь в своих личностных интересах, которые ни чего общего не имеют с интересами предприятия и всей экономики страны в целом; интересы предприятия можно сравнить с интересом экономики страны, поэтому любой работник, уходящий по собственному желанию, наносит ущерб не только данному конкретному предприятию, но и всей экономике. Такого рода представления были особо широко распространены в предвоенный период. Ими в частности руководствовались, при принятии Указа Президиума Верховного Совета СССР от 26 июня 1940 года, запрещающего самовольное оставление работы без уважительных причин. И хотя этот указ был отменён более 40 лет назад, до сих пор среди хозяйственных руководителей особенно старшего поколения довольно распространены представления тех лет.

Многочисленные социологические исследования факторов и мотивов текучести кадров, проведённых за последние 20-22 года в различных отраслях экономики и различных районов страны, с большой убедительностью доказали, что среди увольняющихся по собственному желанию не так уж много тех, кого мы обычно называем летунами. В категорию «летунов» обычно попадают те, кто сменил в течение года не менее двух предприятий по собственному желанию. Они составляют до 10% общего числа уволившихся работников по собственному желанию.

В большинстве своём мотивы принятия такого решения отражают существующие на предприятиях недостатки в области организации труда его условий и заработной платы, взаимоотношений в производственном коллективе отражают стремление трудящихся жить и работать в лучших условиях или решить некоторые свои важнейшие жизненные проблемы.

Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую). [51]

Физическая текучесть кадровохватывает тех работников, которые в силу разных причин увольняются и покидают организацию.

Скрытая или психологическая текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

Скрытая текучесть кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Нередко служащие демонстрируют пассивное сопротивление или скрытый саботаж; они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а делают лишь самое необходимое. Или же, хуже того, выполняют обязанности недостаточно качественно. В некоторых деловых организациях персоналу платят за восьмичасовой рабочий день, но в реальности сотрудники работают в среднем максимум 4,5-5 часов в день. Остальное время, их можно найти в кафетерии курящими, играющими на компьютере или путешествующим по развлекательным интернет-сайтам, или же разговаривающими с коллегами на бытовые темы. Часто такие работники только создают иллюзию деловой активности, на самом же деле фактически покинули организацию, хотя и не ушли из нее.

В этой группе сотрудников могут быть представлены все уровни организации, от топ-менеджеров, находящихся у самого верха управления, до работников самого низкого уровня.

Текучесть кадров делится на нормативную, сверх нормативную. Нормативная текучесть кадров - фоновая текучесть кадров, увольнение не желательно для предприятия сотрудников. Увольнение по собственному желанию, увольнение которое не нанесло существенного вреда предприятию. Нормативная текучесть кадров 5-7 % норма, больше 11% показатель сверх нормы.

Статистическая текучесть кадров - статистическая взвешенность текучесть кадров.

Динамическая текучесть кадров - дифференцированная по видам деятельности администрации 0,5%

Статистические данные текучести кадров организаций, относящихся к разнообразным сферам деятельности:

Банки (административный персонал) - 1%;

Горная промышленность - 24%;

Химическая промышленность - 18%;

Машиностроительная промышленность - 13%.

К нормальной текучести кадров относят обычно те случаи переходов по собственному желанию, когда реализация личных интересов способствует реализации интересов общественных, к излишней текучести кадров относят те случаи переходов по собственному желанию, когда наоборот реализация личных интересов осуществляется в ущерб общественных интересов. При социализме противоречия между обществом и личностью разрешалось путём подавления личных интересов. Основная классификация: это отрицательные или положительные последствия для народного хозяйства.

Основная причина текучести - недовольство работников своим положением.

В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники.

Их можно разделить на три группы:

а) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

б) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

в) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Замечено, что предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение не востребованности или перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть кадров уверенность работника, что он может воздействовать на производственные процессы. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего, нового. Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

- неконкурентоспособные ставки оплаты;

- несправедливая структура оплаты;

- нестабильные заработки;

- продолжительные или неудобные часы работы;

- плохие условия труда;

- деспотичное или неприятное руководство;

- проблемы с проездом до места работы;

- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

- работа, в которой нет особой нужды;

- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

- изменяющийся имидж организации;

- работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести. Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании.

Существуют способы борьбы с текучестью кадров. Как известно, текучесть кадров образуется в связи тем, что работники покидают предприятие по собственному желанию, их увольняют за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и прочим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью. Чтобы минимизировать (уменьшить) отток кадров из организации, специалисты рекомендуют:

- регулярно выявлять причины увольнения работников, проводить активную работу с персоналом (анкетирование с целью определения уровня потенциальной текучести и определения причин неудовлетворенности работников трудом на данном предприятии) и увольняющимися (беседы, заключительные интервью, "постзаключительные" интервью, опросы, анкетирование);

- вести общую статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год) и статистику увольнений, дифференцированную по подразделениям организации, категориям должностей, профильным профессиям, стажу работы, возрасту увольняющихся сотрудников;

- разработать мероприятия по повышению качества отбора персонала при найме и адаптации новых сотрудников в организации;

- разработать меры по управлению деловой карьерой сотрудников и их служебно-профессиональному продвижению, профессиональному развитию в организации;

- изменить подход к организации труда на предприятии, больше использовать проектных форм, командной работы, укрупнения функционала, ротации, консультирования, наставничества, вовлекая в процесс тесного взаимодействия более опытных и новых сотрудников;

- усовершенствовать систему оценки персонала;

- сформировать кадровый резерв;

-откорректировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.

1.2Понятие управления текучестью персонала

Текучесть персонала – естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия (таблица 1.1). [45]

Таблица 1.1. Последствия текучести кадров

Позитивные последствия текучести

Негативные последствия текучести

• возможность квалификационно-профессионального продвижения работников,• возможность реализации планов карьеры сотрудников,• возможность «проникновения» нововведений,• возможность регулирования социально-демографической структуры персонала.

• трудность работы «в одной команде»,• ухудшение психологического климата в коллективе,• ухудшение имиджа организации на рынке труда,• затраты на найм, адаптацию, обучение нового сотрудника,• снижение производительности и качества труда увольняемого сотрудника перед увольнением и вновь принятого сотрудника в период адаптации.

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня. Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.

Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Этапы управления текучестью персонала

На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).

Коэффициент текучести(Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год).

Частный коэффициент текучести(Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чiср.сп.).

Коэффициент интенсивности текучести(Кит) рассчитывается как отношение частного коэффициента текучести работающих определенной категории (Ктч) к общему коэффициенту текучести (Кт):

Коэффициент интенсивности текучести показывает, по какой категории сотрудников организации наиболее высокая текучесть персонала и насколько интенсивно она возрастает или снижается.

Значения Кит позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и др., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения Кит не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе.

В случае несоответствия уровня показателей текучести персонала организации социально-нормативным значениям, необходимо выявить причины и мотивы текучести персонала.

Причины текучести – это наиболее распространенные в данной организации причины увольнения работников. По происхождению их можно условно разделить на три группы (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Причины текучести

Увольнение сотрудников из-за нарушения трудовой дисциплины свидетельствует о недостаточно эффективных системах подбора и отбора персонала, его стимулировании и низком уровне организационной культуры.

Причины увольнения, вызываемые неудовлетворенностью работников условиями труда (содержание и организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношений в коллективе, система профессионального продвижения и др.), являются косвенным показателем низкой эффективности работы службы управления персоналом организации.

Мотивы увольнения являются отражением причин увольнения в сознании работников. Мотив устанавливается со слов увольняемого во время собеседования. Необходимо стремиться выявить истинный мотив, так как работник может скрывать его или неправильно формулировать. Следует отличать мотив от причины увольнения, так как одному мотиву может соответствовать несколько причин.

Для изучения основных мотивов текучести кадров целесообразно получить информацию о потребностях, стремлениях и желаниях работников. Специалисты рекомендуют проводить специальный опрос (анкетирование) увольняющихся с предприятия или переходящих в структуре предприятия на другую работу.

Помимо изучения анкетных данных и беседы с самим увольняющимся, целесообразно проведение беседы с его коллегами, непосредственным руководителем.

Информация о мотивах и причинах текучести персонала является необходимым условием разработки программы стабилизации коллектива. Целесообразно определить среди выявленных причин текучести группы устранимых и неустранимых причин.

Анализ форм статической отчетности о движении персонала позволяет получить информацию о количестве уволенных:- по стажу работы на данном предприятии и по данной специальности;- по полу и возрасту;- по профессии и квалификации;- по уровню компенсации;- по образовательному уровню (общему и специальному);- по семейному положению;- по условиям работы

Группировка уволенных сотрудников по собственному желанию по перечисленным выше признакам дает объективную информацию о направлении и характере текучести.

Разработка программ регулирования текучести персонала включает:

-планирование уровня текучести персонала (общей и по группам персонала);- укрепление трудовой дисциплины;- улучшение организации и условий труда;- повышение уровня технической оснащенности рабочего места, определяющей содержание труда (повышение уровня механизации и автоматизации труда);- совершенствование системы обучения и повышения квалификации сотрудников;- внедрение системы профессионального продвижения.- повышение ответственности руководителей подразделений за использование сотрудников в соответствии с приобретенной специальностью;- повышение уровня обеспеченности социальными благами.

1.3Система наставничества как инструмент управления текучестью кадров

Наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в организации, молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых в компании.[46]

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным сотрудником менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

- помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

- содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;

- участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

Участниками программы наставничества являются:

- Наставник. Он развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

- Сотрудник. Он получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

- Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

- Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

Наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

а) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;

б) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;

в) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

- обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

- иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;

- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;

- иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;

- быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);

- быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);

- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать не сделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества. Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям.

Система наставничества - это комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

- на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);

- на семинарах по обмену опытом;

- во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным. Количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

- сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;

- подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);

- наставник уволился;

- обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.

Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности.

Процессы, сопровождаемые наставником. В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения. Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:

- помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;

- освоить новые нормы поведения;

- ознакомиться с корпоративными ценностями;

- помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

- помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (рисунок 1.4.).

Рисунок 1.4 - Управление эффективностью деятельности

Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый»

а). Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

- обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;

- скорректировать и утвердить его цели на год;

- оценить компетенции сотрудника;

- обсудить карьерные возможности сотрудника;

- помочь разработать индивидуальный план развития.

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

б) Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

- оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;

- отслеживать его привлечение к различным проектам (как участках для получения разнообразного опыта.

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

Оценка эффективности работы наставников. Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

а) целенаправленные - для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;

б) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

- обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

- «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

- количество встреч наставника со своим подопечным;

- своевременность заполнения оценочных форм и т. п.

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

- успешность адаптации нового сотрудника в компании;

- эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;

-очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников. Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».

На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

внимание руководства к проблемам наставников;
публичное признание значимости работы наставников для компании;
использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).[47]

Выводы по главе: Анализируя теоретический материал по управлению текучестью кадров рассмотрены: понятие текучести и ее виды, понятия управления текучестью кадров, система наставничества как инструмент управления текучестью кадров.

В первом теоретическом разделе понятия текучести персонала и ее виды рассматриваются понятия текучести персонала, ее виды, исторический аспект текучести персонала. Особое внимание уделено причинам ухода персонала из организации, а именно: неконкурентоспособные ставки оплаты труда, плохие условия труда, проблемы с проездом до места работы, отсутствие возможности для продвижения, неэффективная система оценки и обучения персонала, неэффективный и некачественный подбор сотрудников, изменяющийся имидж организации, жесткая структура управления. Также рассмотрены способы борьбы с текучестью: регулярное выявление причин увольнения сотрудников (анкетирования, беседы, заключительные интервью, опросы и т.д.), ведение общей статистики увольнений (количество в квартал, год), разработка мероприятий по повышению качества отбора, найма и адаптации новых сотрудников, разработка мер по управлению деловой карьерой сотрудников и профессиональному развитию, разработка кадрового резерва.

В разделе о причинах текучести персонала. Были рассмотрены основные причины текучести персонала, а именно личные причины, неудовлетворённость работника условиями труда, нарушение трудовой дисциплины.

Также в рамках теоретического раздела представлен материал о системе наставничества, как инструмента по управлению текучести кадров. Рассмотрено понятие системы наставничества и понятие наставника. Описаны участники программы наставничества: наставник, сотрудник, служба управления персоналом. Представлен материал о системе наставничества. Представлены процессы, сопровождаемые наставником: процесс адаптации новых сотрудников, процесс взаимодействия с учеником, оценка деятельности (промежуточная и итоговая), процесс обучения новичка, процесс оценки эффективности наставника, процесс мотивации наставника.

2Анализ системы управления персоналом в ОАО «Сбербанк России»

2.1Описание банка и отдела по работе с персоналом ОАО «Сбербанк России»

Уральский банк Сбербанка России является одним из 17 территориальных банков крупнейшего банковского учреждения России - Сбербанка и действует на территории Свердловской, Челябинской, Курганской областей и Республики Башкортостан. Уральский банк обладает наиболее разветвленной филиальной сетью в регионе и предоставляет полный спектр банковских услуг на рынке, охватывающем более чем 13,1 млн. человек.

Традиционно Уральский банк Сбербанка России является лидером в регионе в сфере обслуживания физических лиц. Банк предлагает вклады в рублях, долларах США и евро, различные программы кредитования населения (на покупку жилья, получение образования, неотложные нужды и пр.), выпускает банковские карты международных платежных систем и АС СБЕРКАРТ, осуществляет денежные переводы, прием коммунальных и иных платежей в пользу юридических лиц, реализует монеты и слитки из драгоценных металлов, открывает обезличенные металлические счета.

Уральский банк Сбербанка России предлагает широкий спектр услуг корпоративным клиентам: комплексное банковское обслуживание юридических лиц (в рублях и иностранной валюте); кредитование; финансирование инвестиционных проектов и экспортно-импортных операций; реализация "зарплатных" проектов; обслуживание участников внешнеэкономической деятельности; операции с драгоценными металлами; операции с ценными бумагами; инкассация, доставка денежной наличности и других ценностей; услуги Негосударственного Пенсионного Фонда Сбербанка России. [48]

Кадровая политика организации, кадровая стратегия, цели отдела по работе с персоналом организации:

Цель Банка — привлечь и сохранить квалифицированные кадры, поэтому Банк стремимся обеспечивать сотрудникам конкурентоспособный уровень заработной платы. Для сравнения уровня заработных плат с рынком ОАО «Сбербанк России» использует специализированные и общеиндустриальные обзоры, используется разрядная сетка должностей и определяется окладные вилки для каждого разряда на основе сравнения с заработной платой для аналогичных должностей на рынке. Среднемесячная оплата труда сотрудников Сбербанка (с учетом всех выплат, осуществленных в отчетном году, включая вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет) возросла по сравнению с уровнем 2009 года на 28,4% и за 2010 год составила 44,0 тыс. руб. [48]

Главное, к чему стремиться Банк в своей политике по отношению к сотрудникам:

а) Сформировать в Банке новую философию труда, которая стимулировала бы стремление к постоянному совершенствованию и личную заинтересованность в достижении общего успеха.

б) Создать для сотрудников современные, комфортные и безопасные условия труда.

в) Обеспечить их социальную защищенность и поддержку в трудных жизненных ситуациях.

г) Дать возможность получить новые знания и реализовать свой потенциал.

д) Предметом нашей отдельной заботы является здоровье сотрудников. Мы считаем оправданными инвестиции в обеспечение сотрудников качественной и своевременной медицинской помощью, а также в пропаганду здорового образа жизни.

Кадровая стратегия включает в себя:

- Создание эффективных систем планирования и карьерного развития, профессионального роста;

- Управления кадровым потенциалом;

- Модернизация и развития системы обучения персонала.

Отдел по работе с персоналом Башкирского отделения Сбербанка России № 8598 выполняет следующие процессы:

- Подбор, отбор персонала;

- Оценка персонала;

- Обучение персонала;

- Составление кадрового резерва;

- Организация кадрового менеджмента;

- Составление мотивационных программ;

- Высвобождение персонала;

- Ведение кадрового документооборота.

Численность работников в Башкирском отделении Сбербанка России №8598:

- штатная численность около 1700 человек

- фактическая численность около 1800 человек

Численность работников в отделе по работе с персоналом около 20 человек, все сотрудники высококвалифицированные специалисты с высшим образованием.

Рисунок 2.1 - Организационная структура отдела по работе с персоналом в ОАО «Сбербанк России»

2.2 Анализ и описание основных процедур и кадровых показателей при работе с массовыми специальностями в ОАО «Сбербанк России»

Рассматривая кадровые показатели, стоит учесть, что объектом исследования в дипломной работе являются массовые специальности, а именно:

- Специалист по обслуживанию частных лиц (СОЧЛ) - (должность переименована с 2012 года, прежнее название операционист-кассир, операционно - кассовый работник);

- Консультант по банковским продуктам (КБП) - (должность частично переименована с 2011 года, прежнее название промоконсультант).

В таблице 2.2 произведен анализ основных функций и формирования оплаты труда специалистов массовых специальностей ОКР и СОЧЛ, Промоконсультант и КБП при изменении названия должности на основании должностной инструкции в приложении 1.

Таблица 2.2. Описание массовых специальностей

ОКР (операционно-кассовый работник)

ДО изменений

СОЧЛ (специалист по обслуживанию частных лиц)

ПОСЛЕ изменений

Фиксированная оплата труда, квартальные премиальные, годовые премиальные по итогам работы.

Оплата труда складывается по итогам выполнения планов продаж: фиксированный оклад 11000 + премия от продаж ежемесячная, ежеквартальная, ежегодная.

Обслуживание клиентов за кассой, консультирование клиентов.

Обслуживание клиентов за кассой, обязательное выполнение стандартов сервиса, фронтальные продажи, кросс продажи.

По итогам таблицы можно сделать вывод о том, что при переименовании должности произошли существенные изменения в функциях работника и оплате труда, а именно:

- жесткие требование при выполнении планов продаж;

- отсутствие прежней фиксированной заработной платы;

- соблюдение стандартов сервиса.

Таблица 2.3.Описание функций работников массовых специальностей

Промоконсультант

ДО изменений

КБП (консультант по банковским продуктам)

ПОСЛЕ изменений

Работа за штатом, по договору гражданско правового характера (ГПХ). Возможен 4 и 8 часовой рабочий день. Нет фиксированной заработной платы

Официальное оформление в штат, заключение трудового договора, фиксированный оклад +проценты от личных продаж. Предусматривается только полный рабочий день.

Консультирование клиентов, продажа банковских продуктов (помощь при самостоятельной оплате услуг на терминале банке)

Консультирование клиентов, продажа банковских продуктов (помощь при самостоятельной оплате услуг на терминале банке, открытие личного кабинета в сбербанк онлайн)

При рассмотрении данной таблицы 2.3 можно сделать вывод о том, что при изменении должностных обязанностей условия труда консультантов по банковским продуктам улучшились, а именно:

- официальное трудоустройство;

- полный социальный пакет (страховка от несчастных случаев, программа ДМС).

А теперь рассмотрим перечень основных этапов работы с массовыми специальностями отдела по работе с персоналом в ОАО «Сбербанк России»:

а) Процедура подбора и отбора персонала;

б) Процедура согласования кандидата;

в) Процедура оформления на работу;

г) Процедура обучения вновь принятого персонала;

д) Процедура адаптации работника на рабочем месте;

1) Система наставничества;

2) Система мотивации работников массовых специальностей.

Далее по тексту работы подробно представлен каждый из описанных этапов.

а) Подбор персонала на вакантные должности начинается с того, что выявляется потребность в персонале согласно утвержденному штатному расписанию. Как только определено количество необходимых вакансий, составляется список необходимых требований для каждой вакансии. Заказчик отправляет рекрутеру в письменном виде заявку на подбор персонала с требованиями к кандидату, количеством свободных вакансий, местом работы, сроками подбора.

Отдел по работе с персоналом размещает требуемые вакансии в следующих источниках:

- Сторонние интернет ресурсы – www.superjob.ru, www.hh.ru;

- Собственный интернет ресурс – www.sbrf.ru, http://sberbank-talents.ru;

- Ярмарки вакансий;

- Центры содействия молодежи.

Резюме поступают в отдел по работе с персоналом следующими способами:

- На сторонних сайтах соискатели оставляют отклики на определенную вакансию со своим резюме;

- Резюме, поступающие с собственного сайта, отображаются в виде электронных сообщений;

- Также у соискателей есть возможность отправить резюме в виде письма на почтовый ящик;

- И в главном офисе Банка есть ящик для входящей корреспонденции, куда также можно лично отправить свое резюме.

Ежедневно все поступившие резюме обрабатываются, сортируются. После того, как резюме прошли первичный отбор, они направляются в отдел куда требовался сотрудник.

После того как произошел отбор резюме по всем необходимым требованиям, начинается процедура отбора, она проходит в несколько этапов (данные этапы рассчитаны для подбора на массовые должности):

- Телефонное интервью, если резюме подошло по всем представленным критериям критериям, то претенденту назначается первичное собеседование по телефону. Телефонное интервью это первое знакомство с претендентом на вакантную должность.

- В день первого собеседования назначается точное время, в которое претендент должен прийти и заполнить первичные документы. Для массового набора специальностей заполняется не только первичные пакет документов, но еще претенденты проходят тестирование на выявление уровня интеллекта.

- Служба безопасности (УБ) проверяет каждого кандидата, это занимает от 3 до 5 рабочих дней. Если отдел по работе с персоналом получил отказ от УБ, то кандидат больше не рассматривается на работу. Если же УБ дает положительный ответ о кандидате, то соискатель продолжает рассматриваться на вакантные должности.

- Если речь идет о массовых специальностях, (таких как «Специалист по обслуживанию частных лиц» и «Консультант по банковским продуктам») то с ними заключается ученический договор длительностью 2 месяца. По истечении времени обучения, специалист сдает экзамены, получает все необходимые сертификаты и приступает к работе.

б) Процедура согласования кандидата. Этап согласования, который входит в процедуру отбора и подбора кандидата на мосскую должность возможен только по итогам положительного прохождения входного тестирования и положительного заключения службы безопасности. Соискатель на должность СОЧЛ или КБП приглашается на ситуационное интервью по компетенциям, которое включает в себя около 15 компетенций, другими словами перечень важных профессиональных и личных свойств необходимых для работы на определенной должности. Стандартного перечня компетенций нет, есть только общая канва, успешный кандидат должен владеть этими качествами:

- Обладать достаточным уровнем профессионализма, знаниями, опытом, здоровьем, чтобы справляется с рабочими задачами;

- Необходимо выяснить - хочет ли он работать на этой должности именно в этой компании и на тех условиях, которые ему предлагают. Способен ли этот конкретный человек вписаться в структуру компании, соответствует ли он принятым в коллективе нормам коммуникации;

- Безопасен ли человек для компании.

По итогам прохождения ситуационного интервью происходит согласование кандидата на ту или иную должность, при этом, важно отметить, что если соискатель прошел неудовлетворительно интервью, то его кандидатуру перестают рассматривать на вакантные должности даже при положительном заключении безопасности и успешном прохождении тестирования на определения уровня интеллекта.

Достоинства и недостатки в процессе отбора/подбора персонала:

Достоинства:

- Развитая система использования внутренних источников (персонала);

- Качественная оценка персонала, как при привлечении внутренних источников (персонала), так и при привлечении нового персонала;

- Прозрачная система отбора персонала.

Недостатки:

- Низкое качество побора персонала из-за большого количества открытых вакансий и сжатых сроков закрытия вакансий;

- Долгий процесс согласования претендентов на вакантные должности;

- Большая загруженность рекрутера;

- Долгий процесс документооборота.

в) Процедура оформления на работу начинается сразу после того как кандидат согласован на должность. Его приглашают на заполнение всех необходимых документов, заводят личное дело, происходит ознакомление и подписание трудового договора, с должностной инструкцией, с локальными нормативными актами.

г) Процедура обучения вновь принятого персонала. На обучение принимают уже сотрудников, которые оформили официально трудовые отношения с банком, им выдается «книга новичка», где они могут ознакомиться с информацией о банке и т.д. За день до начала бучения сотрудники выходят на однодневную стажировку, где происходит первое знакомство с коллективом, рабочим местом. После этого начинается основной курс обучения, который занимает 16 рабочих дней теоретических занятий и 6 недель практических занятий на будущем месте работы.

В следующей таблице приведено описание учебного процесса для массовых специальностей, обучение проводится каждые 2 недели, максимальное количество человек в группе 20.

Таблица 2.4. Программа обучения работников массовых специальностей

Очное обучение: Модуль 1 (короткие операции)
1 день		Тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк»	Адаптационный тренинг, на котором новый сотрудник узнает все о Сбербанке.
2-6 день		Тренинги касающихся внутренних операций с кассой, вкладами, банкоматами.	После данных тренингов работник получает необходимые сертификаты и его ожидает 2-3 недельная адаптационная стажировка в ВСП, во время которой СОЧЛ уже сможет выполнять простейшие операции.
Очное обучение: Модуль 2 (длинные операции)
1-6 день	Тренинги касающихся внутренних операций с международными банковскими картами, удаленными каналами обслуживания.		После прохождения данных тренингов работник получает необходимые сертификаты для работы выходит на 2-3 недельную адаптационную стажировку в ВСП, во время которой СОЧЛ уже сможет выполнять часть длинных операций.
7 день	Тренинг по базовым навыкам продаж и стандартам сервиса.
Очное обучение: Модуль 3 (длинные операции, часть 2)
1-5 дни	Тренинги по кредитным картам, операциями с ОМС, сберегательными сертификатами, денежными переводами.		По итогам последнего модуля обучения сдаются экзамены, при получении необходимых сертификатов работник выходит на работы в ВСП за которым закреплен и приступает работе в качестве МСОЧЛ.

По итогам таблицы 2.4 можно сделать вывод:

Достоинствами новой системы обучения является совмещение теоретической и практической части, так ка после каждого модуля у СОЧЛа есть возможность ознакомится со своей работой, и также в этой программе обучения присутствуют адаптационные мероприятия, что очень важно для вновь принятого персонала.

Недостатки:

- группы на обучение СОЧЛ меньше (всего 20 человек), чем количество вновь принятых специалистов, поэтому не все могут попадать в группы сразу же после трудоустройства.

- время ожидания нужной группы для обучения может составлять от 2 до 4 недель в зависимости от загрузки классов и менеджеров по обучению.

- Несвоевременное внесение вновь принятых специалистов во внутреннюю базу данных, что задерживает время начала обучения.

- Также нужно учесть, что Банк выплачивает специалисту с момента трудоустройства до конца обучения окладную часть в размере 11000 руб. ежемесячно, но вновь принятый персонал не имеет возможности обучиться из-за перечисленных выше недостатков системы обучения, а окладная часть все также выплачивается. Соответственно появляются лишние затраты.

- Несвоевременное обучения КБП (консультантов по банковским продуктам), а именно, вновь принятые КБП проходят стажировку в офисах (по регламенту 3-4 дня), по факту проходит около 2-3 недель, поэтому надобность в обучении уже пропадает, т.к. они сами всему обучаются на рабочем месте.

д) Процедура адаптации работника на рабочем месте. Адаптационной системы для массовых специальностей нет. Ранее функции наставника вменялись либо опытному сотруднику либо руководителю внутреннего структурного подразделения (ВСП), но загруженность этих специалистов настолько велика, что данные функции они не успевают выполнять, также эти функции не прописаны в трудовом договоре, за выполнение их не выплачивается дополнительная заработная плата и выполнение функции наставника не фиксируется в оценке деятельности. Частично адаптационные мероприятия присутствуют в учебном процессе, а именно:

- Книга новичка;

- Практическое закрепление навыков после каждого курса обучения.

Адаптационные мероприятия необходимы для того чтобы помочь «новичку», т.е. новому сотруднику, приспособиться на новом месте работы, привыкнуть к коллективу, обстановке, адаптироваться под организационную структуру, освоить вновь поставленные задачи. Рассматривая массовые должности, нужно отметить что:

- вновь принимаемые сотрудника массовых специальностей - это специалисты молодого поколения (младше 30 лет);

- более 50% вновь принимаемых сотрудников не имеет опыта работы вообще как такового;

- вновь принятые сотрудники не имеют опыта работы в крупных организациях, с развитой системой менеджмента;

- не имеют опыта работы в аналогичной должности.

Поэтому, адаптационные мероприятия должны присутствовать в первые 3 месяца работы (испытательного срока).

1) Система наставничества. Сейчас как таковой системы наставничества нет, но более года назад она успешно работала. Ведущие специалисты по обслуживанию частных лиц становились наставниками, и получали денежную надбавку за проделанную работу. Но подобная процедура сейчас не работает.

См. предыдущий пункт. Исходя из этого, необходимо ввести систему наставничества, которая будет эффективно помогать новым сотрудникам адаптироваться, обучаться и понимать суть работы.

2) Система мотивации работников массовых специальностей. На данный момент существуют и работают следующие мотивационные процедуры:

Материальная мотивация:

- оплата труда выше, чем средние показатели на аналогичных должностях в других организациях;

- квартальные и годовые премии;

- премии лучшему сотруднику из фонда руководителя по итогам продаж, либо по итогам соблюдения стандартов качества.

Нематериальная мотивация:

- конкурсы на звание лучшего работника ВСП (фото лучшего работника располагаются на стендах в офисах продаж, на внутренним портале для сотрудников);

- грамоты и публичное поощрения лучших сотрудников.

По итогам описанных выше процедур обеспечивается укомплектованность персоналом внутренние структурные подразделения (ВСП).

1. Анализ структуры выбытия персонала в периоды с 2011 по 2013 год в ОАО «Сбербанк России»

В этой части выпускной квалификационной работы представлены показатели текучести за 2011, 2012, 2013 года. Детализированные статистические показатели текучести персонала массовых специальностей, а именно:

- операционно-кассовый работник (ОКР);

- операционист-кассир, специалист по обслуживанию частных лиц (СОЧЛ) они в свою очередь подразделяются на младший специалист по обслуживанию частных лиц (МСОЧЛ) и ведущий специалист по обслуживанию частных лиц (ВСОЧЛ) за 2011 и 2012 года.

Показатель текучести в 2011 году составлял 7%, что считалось для Банка нормативным показателем. В 2012 году процент текучести вырос до 12%. С начала 2013 года текучесть персонала выросла до 14-16%. Данные представлены по итогам внутренних отчетов ОАО «Сбербанк России».

Анализ структуры выбытия персонала будет по следующим показателям:

- Количество выбывшего операционного персонала с разбивкой по годам 2012,2013 года;

- Возраст операционного персонала;

- Стаж работы в ОАО «Сбербанк России»;

- Причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию).

а) Количество выбывшего операционного персонала:

График 2.5. Количество выбывшего персонала

По итогам графика 2.5 можно сделать вывод, о том, что количество выбывшего персонала по сравнению с 2011 годом возросло в несколько раз до 14 % текучести, что является негативным показателем для розничного блока и всего предприятия в целом.

б) Возраст выбывшего персонала за 2011 и 2012 года

Диаграмма 2.6. Возраст выбывшего персонала

Подводя итоги данной таблицы, можно сделать вывод, что больше 50% выбывшего персонала в 2011 году моложе 36 лет.

Диаграмма 2.7. Возраст выбывшего персонала

Подводя итоги таблицы, можно сделать вывод, что самой многочисленной группой является выбывший персонал с 26 до 35 лет 38%.

в) Стаж выбывшего персонала за 2012 год.

Информации о стаже выбывших сотрудников за 2011 год не предоставлена.

Диаграмма 2.8. Стаж работы выбывшего персонала

Подводя итоги таблицы, можно сделать вывод о том, что большинство уволившихся сотрудников проработали в Банке от 3 месяцев до 1 года, а именно 72 человека, что свидетельствует о существенных недостатках в системе адаптации сотрудников массовых специальностей.

г) Причины увольнения по итогам анкет выбытия персонала (анкета при увольнении заполняется анонимно и по желанию).

Вопросы, задаваемые в анкете:

а) Высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

б) Низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала);

в) Неудобный график работы;

г) Большой объем обучающих мероприятий и тестирований;

д) Неудовлетворенность сегодняшним курсом Банка;

е) Неопределенность перспектив работы;

ж) Плохая организация рабочего места (освещение, техника и т.д.);

з) Однообразие и монотонность работы;

и) Отсутствие перспектив карьерного роста;

к) Непосредственный руководитель (отношение, компетентность, объективность оценки и т.д.);

л) Отсутствие взаимопонимания в коллективе;

м) Недостаточный объем льгот (соцпрограмм);

н) Изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства;

о) Новое место работы - равнозначная позиция с более высокой оплатой

п) Новое место работы - с повышением должностной позиции (карьерный рост);

р) Новое место работы – иное;

с) Нет нового места работы;

т) Финансовая сфера;

у) Иное.

Диаграмма 2.9. Причины ухода выбывшего персонала

Подводя итоги таблицы, можно выделить 5 основных причины ухода сотрудников из анкеты выбытия:

- р) – Новое место работы – иное (сотрудники уходят из организации, уже найдя новое место работы);

- а) – Высокая интенсивность работы (заработная плата устраивает);

- с) – Нет нового места работы (сотрудники уходят из организации, не имея нового места работы);

- н) – Изменение личных обстоятельств (семья, здоровье, место жительства;

- б) – Низкая заработная плата (интенсивность работы устраивала).

Дополнительно проведена беседа с уволившимися работниками массовых специальностей, сотрудниками отдела обучения персонала и сотрудниками отдела по работе с персоналом. По итогу беседы выделены основные причины увольнения:

- Отсутствие наставника в первое время работы;

- Большой объем информации в период адаптации;

- Отсутствие систематизированного источника информации необходимой для выполнения рабочих обязанностей в период адаптации.

Анализируя основные процедуры работы с массовыми специальностями и кадровые показатели за 2011 и 2012 года, выявлены некоторые слабые стороны, а именно:

- Долгий процесс согласования претендентов на вакантные должности;

- Большая загруженность рекрутера;

- Долгий процесс документооборота;

- Несвоевременное обучение персонала, которое влечет за собой денежные убытки;

- Недостаточное количество адаптационных мероприятий для вновь принятого персонала;

- Недостаточное количество обучения новым стандартам и регламентам (переквалификации) уже работающего персонала;

- Отсутствие системы наставничества.

Все эти недостатки в совокупности повлияли на увеличение текучести кадров в Башкирском отделении №8598 ОАО «Сбербанк России».

Для того чтобы ликвидировать или минимизировать недостатки отдела по работе с персоналом необходимо:

а) Разработать систему наставничества для вновь принимаемого персонала и уже работающих сотрудников;

б) Разработать адаптационные мероприятия;

в) Увеличить статьи затрат на удержание персонала;

г) Доработать анкету выбытия персонала;

д) Расширить штат сотрудников по подбору и обучению персонала;

е) Разработать новые регламенты взаимодействия сотрудников отдела по работе с персоналом при высоком уровне текучести.

Выводы по главе: открытое акционерное общество «Сбербанк России» снованный в 1841 году, сегодня – лидер российского банковского сектора по общему объему активов. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. ОАО «Сбербанк России» особое внимание уделяет кадровой политике, основная цель которой - создание производственно-эффективного Общества, предоставляющего максимального возможности раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Проведя анализ структуры работников можно сказать, что средний возраст работников от 25 до 36 лет, что говорит о молодом коллективе. Проанализирован стаж работы выбывшего персонала, самой многочисленной группой стали работники массовых специальностей, проработавшие от 3 месяцев до 1 года, 73 человека. Количество уволившегося по собственному желанию персонала в 2012 году 335 человек.

Существуют различные причины увольнения работников, но наибольшее количество увольняющихся уходят по собственному желанию, найдя новое место работы, не детализируя причины своего увольнения. Текучесть кадров имеет тенденцию к возрастанию, За 2 года текучесть возросла почти в 2 раза.

Выявлены некоторые слабые стороны, а именно:

- Недостаточное количество адаптационных мероприятий для работников массовых специальностей;

- Отсутствие системы наставничества;

- Безальтернативность выбора причин увольнения в анкете выбытия.

3. Разработка мероприятий по управлению текучестью кадров в ОАО «Сбербанк России»

Подводя итоги анализа системы управления персоналом, проведенного во второй главе, выбраны 2 мероприятия для совершенствования и внедрения:

а) Разработка регламента системы наставничества для снижения уровня текучести кадров в ОАО «Сбербанк России;

б) Совершенствование анкеты выбытия и разработка анкеты удовлетворённости сотрудников в ОАО «Сбербанк России».

Предложенные мероприятия приведут к снижению уровня текучести персонала.

3.1 Разработка регламента системы наставничества для снижения уровня текучести кадров в ОАО «Сбербанк России»

Целью разработки системы наставничества является:

- Уменьшение уровня текучести работников массовых специальностей, а вследствие и управление текучестью;

- Создание максимально комфортной системы адаптации новь принятых сотрудников массовых специальностей;

- Создание комфортных условий труда в коллективе.

По данным исследований, проводимых западными компаниями, качественная программа адаптации и наставничества способна уменьшить текучесть кадров на 10–20 % в год.[28]

Из анализа 2 части видно, что:

- на данный момент система наставничества для массовых специальностей отсутствует, ее разработка необходима для того чтобы помочь «новичку», т.е. новому сотруднику, приспособиться на новом месте работы, привыкнуть к коллективу, обстановке, адаптироваться под организационную структуру, освоить вновь поставленные задачи.

- В диаграмме 2.8 о стаже работы выбывшего персонала самой многочисленной группой стал персонал, проработавший от 3 месяцев до 1 года, что свидетельствует о некачественной адаптации сотрудников массовых специальностей.

Особенности массовых специальностей, СОЧЛ и КБП:

- Более 50 % уже работающих сотрудников молодые люди, поколения Y (младше 35 лет);

- Около 70% принимаемых на работы сотрудников младше 30 лет;

- Более 50% вновь принимаемых сотрудников не имеет опыта работы вообще как такового, не имеют опыта работы в крупных организациях, с развитой системой менеджмента, и не имеют опыта работы в аналогичной должности;

- Вновь принятые специалисты проходят длительное обучение и стажировку в первые 3 месяца работы (испытательного срока).

Разработка регламента наставничества включает в себя несколько этапов:

Схема 3.1. Этапы разработки программы наставничества

1 этап. Определение групп учеников.

Выбор персонала, для которого будут проводиться мероприятия наставничества:

- это проработавшие не более 3 месяцев сотрудники массовых специальностей;

- вновь принятые сотрудники массовых специальностей, которые проходят обучение.

2 этап. Выбор наставника, который будет осуществлять мероприятия наставничества.

Наставник – это высокопрофессиональный сотрудник в своей области, обладающий способностью передавать информацию и знания другим сотрудникам. [29]

Внутренний поиск кандидатов на должность наставника.

Для осуществления программы наставничества в ВСП г. Уфы, предлагаю создать должность наставника, который будет курировать вновь принятых сотрудников массовых специальностей, для облегчения адаптации на рабочих местах, для качественного осуществления деятельности и ,прежде всего, для снижения текучести персонала.

Следует учесть, что при поиске кандидата на должность наставника, сотруднику будет выплачиваться заработная плата, не ниже его среднегодового заработка на текущей должности и при переходе на временную должность наставника за ним сохраняется его прежняя должность.

Для того чтобы выбрать наставника, необходимо сформировать четкие требования, которыми он должен обладать для того чтобы качественно выполнять свои обязанности.

Обязательные требования к сотруднику, желающему занять должность наставника.

- вырос внутри компании;

- прошел аналогичный процесс обучения;

- занимал (занимает) должность СОЧЛ, ВСОЧЛ;

- знает все необходимые регламенты, постановления, бизнес-процессы, стандарты обслуживания;

- неоднократно являлся лучшим работником ВСП;

- состоит в кадровом резерве по итогам годовой оценки;

- проявляет самостоятельно желание стать наставником.

При объявлении должности наставника, будут использоваться 2 способа внутреннего поиска сотрудников (сроки поиска наставника 1 месяц со дня общей рассылки информационного письма):

- руководителям ВСП будут разосланы письма с требованиями к сотрудникам и бланки с рекомендуемыми к назначению сотрудниками;

- всем сотрудникам ВСП г. Уфа, занимаемым должности СОЧЛ и ВСОЧЛ будут разосланы по электронной почте вышеизложенные требования к должности наставника, все желающие могут направить свои вопросы и заявки.

Используя двухсторонний поиск, происходит более тщательный отбор кандидатов на должность наставника. В списках, полученных от руководителей ВСП, будут самые лучшие и талантливые сотрудники, а в списках от сотрудников ВСП просто желающие. Таким образом, можно сопоставить кандидатов на должность наставника, а самыми желаемыми кандидатами будут сотрудники из списков руководителей ВСП, самыми подходящими кандидатами на должность наставника, станут те сотрудники, которые будут присутствовать в обоих списках.

По итогам сформировавшихся списков будет происходить оценка кандидата на должность наставника.

Оценка кандидатов на должность наставника.

С кандидатами, претендующими на должность наставника, будет проводиться собеседование. Специалист по оценке будет составлять заключение по итогам оценки: рекомендован или не рекомендован к переводу на новую должность.

3 этап. Обязанности наставника.

В обязанности наставника будет входить:

- построение команды и положительного отношения к работодателю;

- помощь ученикам в установке целей работы;

- всестороннее развитие работников;

- постоянный сбор новой информации необходимой для работы, донесение этой информации до работников;

- проявление личной заинтересованности в ученике и оказание помощи ему для успешного прохождения программы обучения и стажировки;

- организация ясного, открытого двустороннего общения;

- оказание поддержки или конструктивной критики при необходимости и помощи совершенствования в течение программы обучения и стажировки;

- помощь в развитии навыков решения проблем;

- ознакомление с информацией о работодателе, которая поможет сотруднику адаптироваться в данной компании и в этой отрасли вообще;

- обучение собственным примером.

Наставников необходимо детально ознакомить с описанием предстоящей работы. Им необходимо знать, чему они будут учить, как должны учить и как оценивать прогресс учеников. Им необходимо знать, как отчитываться перед руководством о выполнении программы.

4 этап. Обязанности учеников.

Во время проведения программы наставничества каждый ученик обязан:

- во время приходит на все встречи, назначенные наставником;

- выполнять поставленные задачи;

- проявлять личную заинтересованность в процессе прохождения стажировки;

- устанавливать обратную связь при взаимодействии с наставником;

- сообщать о всех проблемных ситуациях, связанных с рабочим процессом.

5 этап. Программа наставничества.

Программа наставничества будет пересекаться с программой обучения, которая описана в таблице 2.4. аналогично обучению будет делиться на 3 модуля:

Таблица 3.2. Программа наставничества

Первое знакомство: Модуль 1 (короткие операции)
1 день	Тренинг «Добро пожаловать в Сбербанк»		Во время проведения адаптационного, ознакомительного тренинга наставник представится группе, расскажет о существующей системе наставничества, знакомится в первый раз с группой учеников.
2-6 день	Обучающие тренинги		Во время обучающих тренингов наставник будет курировать группы, после завершения каждого дня обучения будет собираться группа и задавать появившиеся вопросы наставнику, либо организовывается горячая линия.
Стажировка в ВСП 2-3 недели	После последнего модуля обучения на коротких операциях, ученики сдают все экзамены и выходят на стажировку в офис, где будут работать.		Наставник вместе с учениками выходит на их место работы, представляет их коллективу и руководителю, дает информацию о ВСП (рассказывает нюансы), знакомит с местом работы, ставит задачи на время стажировки, помогает при возникающих сложностях.
Очное обучение: Модуль 2 (длинные операции)
1-6 день		Обучающие тренинги	На втором модуле обучения наставник собирается с группой в первый и в последний день, организовывает собрание по всем интересующим вопросам.
7 день		Тренинг по базовым навыкам продаж и стандартам сервиса.	После прохождения тренинга, отрабатывает полученные знания вместе с учениками, на своем примере, рассказывает практические примеры, разбор разнообразных ситуаций. Рассказывает о самых удачных и неудачных примерах применения навыков продаж и знания стандартов сервиса.
Стажировка в ВСП 2-3 недели			Курирует учеников на втором модуле адаптации, ставит задачи на второй срок стажировки, каждую неделю проводит собрания по итогам стажировки.
Очное обучение: Модуль 3 (длинные операции, часть 2)
1-5 дни		Тренинги по кредитным картам, операциями с ОМС, сберегательными сертификатами, денежными переводами.	На завершающем, 3 модуле обучения наставник собирается с группой в первый и в последний день, организовывает собрание по всем интересующим вопросам.
Стажировка в ВСП 2-3 недели			Постановка наставником целей на итоговую стажировку, курирование группы, подведение итогов всего курса обучения, защита целей.

Ответственными по всем этапам адаптации являются:

- наставник;

- руководитель ВСП;

- менеджер проводящий обучение.

6 этап. Отчет по ученикам.

После того, как программа адаптации подходит к концу, а именно после 3 модуля и итоговой стажировки, будет составлен отчет по каждому ученику, после чего копия отчета предоставляется руководителю ВСП, а оригинал прикрепляется к личному делу. Отчет заполняется наставником и руководителем ВСП. По итогам индивидуального плана работ на испытательном сроке появляется первое впечатление о работнике, самых активных руководитель ВСП берет на заметку. Анкета представлена в приложении 2.

Ниже приведено краткое содержание анкеты по оценке ученика.

Индивидуальный план работы на испытательный срок Оценка специалиста (проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже) 1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время). 2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется 3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник 4. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли). 5. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника). 6. Письменные способы выражения (умеет ли работник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку). 7. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без 8. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства). Отзывы руководителя:Предложения по дальнейшей работе сотрудника: Результаты прохождения испытательного срока Средний балл оценки заданий _________ (по среднему баллу делается вывод о потенциале работника) ВЫВОДЫ Средний балл: Потенциал: до 3 ______________________Не соответствует занимаемой должности от 3 до 4 __________________Неполное служебное соответствие от 4 до 5 __________________В целом соответствует занимаемой должности от 5 до 6 __________________Полностью соответствует занимаемой должности более 6 ___________________ Заслуживает выдвижения на более высокую должность После пройденного срока адаптации и программы наставничества, а также по итогам оценки наставника на работу принимают учеников с оценкой от 4 и выше.

7 этап. Оценка наставника.

Каждому ученику по итогам срока адаптации (3-х месяцев) предоставляется анкета, в которой он должен оценить действия наставника.

По результатам анкетирования будет оцениваться работа наставника. Анкета представлена в приложении 3.

Ниже приведена анкета оценки работы наставника в период адаптации учеников:

На предложенные вопросы необходимо дать ответ (да/нет) и написать комментарий в случае если дан ответ нет.

- Мое рабочее место подготовлено;

- Мне четко сформулировали мои основные задачи;

- Я ознакомлен со своей должностной инструкцией;

- Меня представили коллективу;

- Я знаю, каких результатов от меня ждут;

- Я знаю свои права и обязанности;

- Я знаю распорядок и свой рабочий график;

- Я знаю, как вести себя в непредвиденной ситуации;

- Я знаю перечень сведений коммерческой тайны;

- Я активно взаимодействую с коллегами в отделе;

- Я активно взаимодействую с другими отделами;

- Я знаю направления деятельности компании;

- Я знаю традиции, нормы, стандарты компании;

- Я ознакомлен с требованиями и стандартами работы.

Для реализации пробной программы наставничества понадобится:

- Выделение штатной единицы (наставника) и расчет затрат заработной платы;

- Расчет затрат на обучение одного сотрудника;

- Расчет ЧДД.

а) Выделение штатной единицы и расчет затрат. Во втором этапе разработки регламента наставничества описан порядок подбора наставника. Учитывая то, что это действующий сотрудник, то предполагаемо он будет получать среднегодовую заработную плату по итогу последнего года работы. Премия будет выплачиваться после завершения обучения и программы наставничества по итогу оценки наставника учениками при помощи оценочного листа наставника.

Средняя заработная плата СОЧЛа 22 тысячи рублей.

Квартальная премия по итогам успешной программы наставничества 5- 7 тысяч рублей.

б) Расчет затрат на обучение одного сотрудника.

На данный момент в Банке не подсчитано количество затрат на обучение одного сотрудника, поэтому для расчета взята средняя цена на обучения бухгалтера кассира 26 тысяч рублей.

Расходы на внедрение штатной единицы наставника составят:

22 тыс. руб. * 12 месяцев = 264 тыс. руб.

7 тыс. руб. * 5 (4 квартала и годовая премия) =35 тыс. руб.

Общие затраты на внедрение наставника = 264 тыс. руб. + 35 тыс. руб.= 299 тыс. руб.

При внедрении системы наставничества текучесть кадров сокращается на 20%. Поэтому, при текущей ситуации с 18% текучестью, после внедрения программы наставничества она будет снижена на 3,6 %.

18% - 3,6% = 14,4% текучесть операционного персонала

К тек. перс. = (число увольнений за определенный период, обычно за год) /

(средняя численность персонала за тот же период) * 100 %

При текучести персонала после внедрения программ наставничества равной 14,4 %, в год будет увольняться на 49 человек меньше.

Экономия Банка составит: 49 человек * 27 тыс. руб. = 1323 тыс. руб.

В) Расчет ЧДД

где - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета, - затраты, осуществляемые на том же шаге,Т - горизонт расчета (продолжительность расчетного периода); он равен номеру шага расчета, на котором производится закрытие проекта, - эффект, достигаемый на t-ом шаге,Е - постоянная норма дисконта, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

ЧДД = (1323 тыс. руб. - 299 тыс. руб.) * 1(1+0,14) = 898,2 тыс. руб.

Таким образом, при разработке и внедрении регламента наставничества, текучесть кадров сократиться на 3,6% в год (на 49 человек), экономия Банка составит 898,2 тыс. руб

График 3.3. Коэффициент текучести кадров

1. Совершенствование анкеты выбытия и разработка анкеты удовлетворённости сотрудников в ОАО «Сбербанк России»

Целью совершенствование анкеты выбытия является:

- Выявление причин увольнения операционно-кассового персонала;

- Анализ причин, улучшение условий труда операционно- кассового персонала.

На данный момент в Банке существует анкета выбытия, для всех работников Банка, которая заполняется работником при увольнении по желанию и анонимно. Вопросы анкеты разбиты на 7 блоков, представленных ниже.

Для того чтобы выявить блоки, которые необходимо совершенствовать, необходимо проанализировать разделы анкеты выбытия. При совершенствовании анкеты для операционно-кассового персонала произведен анализ блоков, нуждающихся в изменении.

Анализ и совершенствование разделов анкеты выбытия:

3 Блок: В разделе на данный момент предлагается выбрать одну из трех колонок с занимаемой должностью. При заполнении работниками массовых специальностей, необходимо заменить названия граф:

- руководитель ВСП (зам. рук-ля ВСП);

- МСОЧЛ, СОЧЛ, ВСОЧЛ;

- КБП (Консультант по банковским продуктам).

4Блок: При изменении анкеты для операционно-кассовых работников этот раздел исключается.

5Блок: В этом разделе анкеты выбытия 26 пунктов. Все пункты перечислены по порядку и из них можно выбрать только 2. Это решение не удовлетворяет цели, для которых создана анкеты, а именно выявление причин увольнения. Поэтому предлагается разделить 26 вопрос в 5 блоке по направлениям в каждом направлении необходимо отметить галочкой один пункт:

1. Заработная плата: а) низкая заработная плата; б) заработная плата устаивает.
2. Интенсивность работы: а) интенсивность работы высокая – устраивает; б) интенсивность работы высокая – не устраивает; в) интенсивность работы средняя.
3. Режим работы: а) режим работы не устраивает – постоянные переработки из-за задержек по работе связанных с некорректной работой ИТ-сопровождения, в т.ч. при завершении операционного дня; б) режим работы не устраивает – постоянные переработки из-за задержек по работе связанных с выполнением операций при завершении операционного дня, не предусмотренных в СОПЕ (загрузка банкоматов, предконтроль ордеров и т.д.); в) режим работы не устраивает – невозможность решения личных проблем; г) режим работы устраивает.
4. График работы: а) неудобный график работы – привлечение к работе в запланированные по графику выходные дни; б) неудобный график – отсутствие четкого графика работы на неделю/месяц; в) график работы устраивает.
5. Отношение с руководством: а) не устраивают стиль, приемы, методы руководителя; б) не устраивает отношение руководства к нуждам работников; в) отсутствие поддержки от руководителя; г) руководитель устраивает.
6. Отношение с коллегами: а) отсутствие взаимопонимания с коллегами; б) отсутствие поддержки со стороны коллег; в) отношения с коллегами устраивает.
7. Распределение отпусков: а) планирование отпуска руководителем ВСП в заведомо неудобное время; б) несоблюдение графика отпусков работников; в) не предоставление учебных отпусков; г) отпуск предоставлялся по графику в удобное время.
8. Система мотивации (выбрать несколько необходимых вариантов ответа): а) система материального поощрения не устраивала; б) система материального поощрения не устраивала; в) система морального поощрения не устраивала; г) система морального поощрения устраивала.
9. Карьерный рост: а) отсутствие перспективы карьерного роста; б) невозможность проявить себя, подавление инициативы; в) перспектива карьерного роста есть.
10. Удобство расположения рабочего места: а) удаленность ВСП от места жительства; б) ВСП удобно расположено относительно моего дома.
11. Обучение: а) Большой объем обучающих мероприятий; б) недостаточный объем обучающих мероприятий; в) объем обучающих мероприятий устраивал.
12. Время отдыха: а) отсутствие четко установленного перерыва установленного перерыва для отдыха и питания продолжительностью не менее 30 минут; б) длительность перерыва для отдыха и питания устраивал.
13. Социальное обеспечение: а) недостаточный объем льгот (соц. программ); б) объем льгот и соц. программ устраивал.

Преобразование 3 блоков в анкете выбытия, частично изменяет ее. Теперь при заполнении каждый работник ВСП отвечая на вопросы, в каждом из 13 пунктов отметит причину увольнения. Принципиальным отличаем, станет разделение вопросов на группы, а именно:

- Заработная плата;

- Интенсивность работы;

- Режим работы;

- График работы;

- Отношение с руководством;

- Отношение с коллегами;

- Распределение отпусков;

- Система мотивации;

- Карьерный рост;

- Удобство расположения рабочего места;

- Обучение;

- Время отдыха;

- Социальное обеспечение.

Вследствие итога анкет можно будет вести статистический анализ, где все причины можно разделить по группам, и работать над улучшением условий труда работников массовых специальностей. Итоговая анкета будет выглядеть следующим образом:

1Блок вопросов

Вы уходите: а) приняв это решение самостоятельно; б) потому что Вам предложили уволиться.

2Блок вопросов

Ваш общий стаж работы в Сбербанке: а) от 3 месяцев; б) от 3 месяцев до 1 года; в) от 1 года до 2 лет; г) от 2 до 5 лет; д) 5-10лет; е) более 10 лет.

1. 1. Блок вопросов

Уровень Вашей должности: а) руководитель ВСП (зам. рук-ля ВСП); б) МСОЧЛ, СОЧЛ, ВСОЧЛ; в) КБП (Консультант по банковским продуктам).

1. 1. Блок вопросов

Заработная плата: а) низкая заработная плата; б) заработная плата устаивает.
Интенсивность работы: а) интенсивность работы высокая – устраивает; б) интенсивность работы высокая – не устраивает; в) интенсивность работы средняя.
Режим работы: а) режим работы не устраивает – постоянные переработки из-за задержек по работе связанных с некорректной работой ИТ-сопровождения, в т.ч. при завершении операционного дня; б) режим работы не устраивает – постоянные переработки из-за задержек по работе связанных с выполнением операций при завершении операционного дня, не предусмотренных в СОПЕ (загрузка банкоматов, предконтроль ордеров и т.д.); в) режим работы не устраивает – невозможность решения личных проблем; г) режим работы устраивает.
График работы: а) неудобный график работы – привлечение к работе в запланированное по графику выходные дни; б) неудобный график – отсутствие четкого графика работы на неделю/месяц; в) график работы устраивает.
Отношение с руководством: а) не устраивают стиль, приемы, методы руководителя; б) не устраивает отношение руководства к нуждам работников; в) отсутствие поддержки от руководителя; г) руководитель устраивает.
Отношение с коллегами: а) отсутствие взаимопонимания с коллегами; б) отсутствие поддержки со стороны коллег; в) отношения с коллегами устраивает.
Распределение отпусков: а) планирование отпуска руководителем ВСП в заведомо неудобное время; б) несоблюдение графика отпусков работников; в) не предоставление учебных отпусков; г) отпуск предоставлялся по графику в удобное время.
Система мотивации (выбрать несколько необходимых вариантов ответа): а) система материального поощрения не устраивала; б) система материального поощрения не устраивала; в) система морального поощрения не устраивала; г) система морального поощрения устраивала.
Карьерный рост: а) отсутствие перспективы карьерного роста; б) невозможность проявить себя, подавление инициативы; в) перспектива карьерного роста есть.
Удобство расположения рабочего места: а) удаленность ВСП от места жительства; б) ВСП удобно расположено относительно моего дома.
Обучение: а) Большой объем обучающих мероприятий; б) недостаточный объем обучающих мероприятий; в) объем обучающих мероприятий устраивал.
Время отдыха: а) отсутствие четко установленного перерыва установленного перерыва для отдыха и питания продолжительностью не менее 30 минут; б) длительность перерыва для отдыха и питания устраивал.
Социальное обеспечение: а) недостаточный объем льгот (соц. программ); б) объем льгот и соц. программ устраивал.

5Блок вопросов

Вы уже нашли новое место работы: а) да, равнозначная позиция с более высокой оплатой; б) да, с повышением должностной позиции (карьерный рост); в) да, иное (укажите); г) еще нет.

6Блок вопросов

Рассматриваете ли Вы возможность возвращения в Банк в будущем: а) да, при условии (укажите); б) нет.

При совершенствовании анкеты выбытия происходит детализация причин увольнения персонала массовых специальностей. Благодаря этой анкете можно будет вести статистику причин увольнения, также она будет являться одним из инструментов при управлении текучестью персонала. Затрат при совершенствовании анкеты выбытия не планируется.

Вывод по главе: Эффективное внедрение и разработка программы наставничества необходима как средство успешной адаптации персонала. В ходе разработки системы выяснилось, что для эффективного функционирования системы наставничества необходимо принять 1 специалиста. Как известно, для предприятия выгоднее использовать свои собственные человеческие ресурсы, нежели набирать их со стороны. Поэтому первым шагом к разработке системы наставничества стал анализ текучести персонала, и было выявлено, что с 2011 года текучесть увеличилась более чем в 2 раза. Для уменьшения уровня текучести было решено применить систему наставничества. Разработано 6 этапов по внедрению и использованию программы:

- Определение групп учеников

- Выбор наставника

- Разработка функциональных обязанностей наставника

- Разработка функциональных обязанностей учеников

- Разработка программы наставничества

- Оценка ученика

- Оценка наставника

Вторым мероприятием по управлению текучести стало совершенствование анкеты выбытия работников массовых специальностей. Итак, процесс адаптации играет важную роль в деятельности предприятия, он помогает избежать лишних затрат на срочный подбор персонала, его обучение, а совершенствование анкеты выбыти позволяет более подробно рассмотреть причины увольнения сотрудников массовых специальностей.

Технология внедрения мероприятий по совершенствованию методов управления текучестью в ОАО «Сбербанк России»

Технология расчета разработки программы наставничества в ОАО «Сбербанк России»

Целью данной технологической части является разработка методики расчета программы наставничества. Для того чтобы наглядно представить весь этот процесс, построим функциональную модель предметной области с помощью инструментальной среды BPwin.

BPwin - инструмент для моделирования, анализа, документирования и оптимизации бизнес-процессов. Этот инструмент можно использовать для графического представления бизнес-процессов. Графически представленная схема выполнения работ, обмена информацией, документооборота визуализирует модель бизнес-процесса. [31]

Функциональная модель включает в себя:

- поименованные процессы, функции или задачи, которые должны выполняться в системе;

- взаимодействия этих процессов, функций, задач с внешним миром и между собой.

Работа в BPwin начинается с составления функционального блока. В качестве функционального блока будет выступать «Разработка регламента программы наставничества».

На входе функционального блока - работники массовых специальностей.

Управляющими воздействиями будут являться нормативы и регламенты ОАО «Сбербанк России», внутренние ресурсы организации и объем выполняемых работ.

В роли механизма, осуществляющего программу наставничества, будет выступать программа введения в должность.

Результативной информацией будет работники массовых специальностей прошедшие адаптацию.

Функциональный блок «Программа наставничества» приведен на рисунке 4.1.

Рисунок 4.1 - Функциональный блок «Программа наставничества»

Декомпозируем функциональный блок «Программа наставничества», на более мелкие функции, описывающие данный процесс. Результат приведен на рисунке 4.2. Как видно из рисунка, следующий уровень проектируемой функциональной модели состоит из 2 блоков:

- анализ структуры персонала;

- адаптация персонала массовых специальностей.

Рисунок 4.2 - Декомпозиция функционального блока

Далее выполним декомпозицию функции «Анализ структуры персонала» (Рисунок 4.3).

Рисунок 4.3 – Декомпозиция блока «Анализ персонала»

Теперь произведем декомпозицию второго части функционального блока – это «Адаптация персонала». Он в свою очередь разбивается на:

- 1 этап. Определение групп учеников;

- 2 этап. Выбор наставника, который будет осуществлять мероприятия наставничества;

- 3 этап. Обязанности наставника;

- 4 этап. Обязанности учеников;

- 5 этап. Программа наставничества;

- 6 этап. Отчет ученика;

- 7 этап. Оценка работы наставника.

Данные представлены на рисунке 4.4.

Рисунок 4.4 - декомпозиция блока «Адаптация персонала»

Сформируем отчет Node Tree, который служит для наглядного представления количества уровней декомпозиции построенной функциональной модели и отношения между родительскими и дочерними диаграммами. Сформированный отчет представлен на рисунке 4.5.

Рисунок 4.5 – Отчет Node Tree

Таким образом, построенная модель разработки программы наставничества позволила представить данный процесс как совокупность взаимодействующих функций и задач, что позволяет более четко смоделировать логику и взаимодействие процессов организации, выявить их структуру, взаимосвязи между функциями, правила, которыми необходимо оперировать в процессе решения проблемы.

5. Обеспечение безопасных условий труда сотрудников ОАО «Сбербанк России»

Находясь в системе «человек – среда обитания», человек испытывает определенное влияние со стороны среды обитания и сам активно воздействует на нее в процессе своей жизнедеятельности. Как известно, любая открытая система или подсистема (а человек относится именно к такому классу систем) характеризуется тремя основными видами связей с окружающей средой: вещественными, энергетическими и информационными. Указанные виды связи в процессе трудовой деятельности человека действуют комплексно, варьируясь по своему удельному вкладу в общее обеспечение потребностей человека в зависимости от конкретного вида труда.

Указанные потребности, в свою очередь, во многом предопределяются физиологическими процессами, происходящими в организме человека при его жизнедеятельности.

Соответственно, физиология труда изучает законы жизнедеятельности организма человека во взаимодействии с окружающей средой при выполнении трудовых функций, в его непрерывном приспособлении к меняющимся условиям среды обитания и совершенствовании проводимых трудовых процессов.

Именно от самочувствия и субъективного восприятия осуществляемой трудовой деятельности зависит эффективность действий работника. В связи с этим при рассмотрении физиологии труда, прежде всего, обращают внимание на энергозатраты организма человека, которые, как показывают результаты многочисленных исследований, находятся в тесной зависимости от физической тяжести и психической напряженности выполняемых трудовых процессов.

Энергия человека тратится собственно на выполнение тех или иных рабочих функций, определенной трудовой деятельности. При этом существенную роль играют не только вид и форма выполняемого труда, но и его особенности, к числу которых относится динамика трудовых процессов, развиваемая максимальная и средняя мощность при их выполнении, рабочее положение исполнителя, микроклимат среды обитания человека, многие другие факторы. В связи с этим можно считать физическую тяжесть и психическую напряженность труда показателями, напрямую связанными с трудовыми энергозатратами и, в свою очередь, влияющими на его эффективность.

Целью данного раздела является оценка условий труда на рабочем месте кассира-операциониста ОАО «Сбербанк» и разработка мероприятий по снижению негативного воздействия опасных и вредных производственных факторов.

Задачи:

- выявить опасные и вредные производственные факторы на рабочем месте кассира-операциониста;

- проанализировать их негативное воздействие на работника;

- разработать мероприятия по устранению или снижению их воздействия на работника.

Объектом исследования является помещение, в котором расположено рабочее место кассира-операциониста по работе с юридическими лицами.

Помещение имеет размер 5 х 4 м (площадь – 20м²), высота - 2,5м, имеется одно окно. Схема помещения приведена на рисунке 5.1.

Рисунок 5.1 – Схема помещения, в котором располагается рабочее место кассира-операциониста

Далее подробно рассмотрены опасные и вредные факторы, воздействующие на кассира-операциониста.

5.1 Идентификация и анализ основных и вредных факторов на рабочем месте сотрудника ОАО «Сбербанк России»

5.1.1 Повышенный уровень шума на рабочем месте

Шум - беспорядочные колебания различной физической природы, отличающиеся сложностью временных и спектральных характеристик. Ш. — один из факторов физического загрязнения окружающей среды.

По характеру спектра шумы подразделяются на широкополосные и тональные. По временным характеристикам шумы подразделяются на постоянные и непостоянные. В свою очередь непостоянные шумы подразделяются на колеблющиеся во времени, прерывистые и импульсные.

Действие шума сказывается на слуховом анализаторе, его звуковоспринимающей части, начиная с волосковых клеток спирального органа, являющихся рецепторами для нейронов спирального ганглия и, заканчивая нейронами коры извилины Гешли височной доли, где расположен корковый конец слухового анализатора, что приводит к развитию профессиональной тугоухости. Дистрофические (обменные, обратимые), а затем деструктивные (структурные, мало- или необратимые) изменения в слуховом анализаторе развиваются по причине длительной работы органа слуха в режиме повышенной шумовой нагрузки, повышенной афферентной импульсации, в истощающем режиме.

Основными источниками шума при работе с ЭВМ в отделе кадров является система охлаждения в самих ЭВМ и оргтехника. Но оргтехника не постоянно используется в работе, и следовательно главным источником шума является ЭВМ.

Повышенный уровень шума негативно отражается на здоровье и работоспособности сотрудников. Человек привыкает к постоянству шума, но продолжительное действие сильного шума вызывает общее утомление и , следовательно, снижение работоспособности. Шум звукового диапазона на производстве приводит к снижению внимания и увеличению ошибок при выполнении работ. В результате снижается производительность труда и ухудшается качество выполняемой работы. Степень влияния шума зависит от его интенсивности и продолжительности воздействия, состояния центральной нервной системы (ЦНС) и что очень важно, от индивидуальной чувствительности организма к акустическому раздражителю. Особенно чувствительны к шуму детский и женский организмы. Шум влияет на весь организм человека: угнетает ЦНС, вызывает изменение скорости дыхания и пульса, нарушает обмен веществ, язва желудка, гипертонические болезни, профессиональные заболевания.

Шум на рабочих местах регулируется по следующим основным нормативным документам:

- ГОСТ 12.1.003-83 «Шум. Общие требования безопасности».

- СНИП 2.2.4/2.1.8.562-96 «Санитарные нормы допустимых уровней шума на рабочих местах».

Согласно санитарным нормам СН 2.2.4/2.1.8.562–96, предельно допустимый уровень звука для человека равен 80 дБА.

Уровень шума, возникающий от нескольких некогерентных источников, работающих одновременно, подсчитывается на основании принципа энергетического суммирования излучений отдельных источников:

(5.1)

где L_i– уровень звукового давления i-го источника шума; ( дБ)

n – количество источников шума.

Полученные результаты расчета сравнивается с допустимым значением уровня шума для данного рабочего места. Если результаты расчета выше допустимого значения уровня шума, то необходимы специальные меры по снижению шума. К ним относятся: облицовка стен и потолка зала звукопоглощающими материалами, снижение шума в источнике, правильная планировка оборудования и рациональная организация рабочего места оператора.

Уровни звукового давления источников шума, действующих на оператора на его рабочем месте представлены в табл. 5.2.

Таблица 5.2 - Уровни звукового давления различных источников

Источник шума	Уровень шума, дБ
Жесткий диск	40
Вентилятор	45
Монитор	17
Клавиатура	10
Принтер	45
Сканер	42
Кассовый аппарат	38

Обычно рабочее место оператора оснащено следующим оборудованием: винчестер в системном блоке, вентилятор(ы) систем охлаждения ПК, монитор, клавиатура, принтер и сканер.

Подставив значения уровня звукового давления для каждого вида оборудования в формулу , получим:

L_∑=10·lg(10⁴+10^4,5+10^1,7+10¹+10^4,5+10^4,2+10^3,8)=59,5 дБ

Полученное значение не превышает допустимый уровень шума для рабочего места оператора, равный 80 дБА. И если учесть, что вряд ли такие периферийные устройства как сканер и принтер будут использоваться одновременно, то эта цифра будет еще ниже. Кроме того при работе принтера непосредственное присутствие оператора необязательно, т.к. принтер снабжен механизмом автоподачи листов.

5.1.2 Повышенная температура воздуха рабочей зоны

Микроклимат - комплекс физических факторов внутренней среды помещений, оказывающий влияние на тепловой обмен организма и здоровье человека.

Микроклимат помещения непосредственно ежедневно влияет на организм человека.Допустимые микроклиматические условия установлены по критериям допустимого теплового и функционального состояния человека на период 8-часовой рабочей смены. Они не вызывают повреждений или нарушений состояния здоровья, но могут приводить к возникновению общих и локальных ощущений теплового дискомфорта, напряжению механизмов терморегуляции, ухудшению самочувствия и понижению работоспособности. При этом, в отличие от прочих факторов, параметры микроклимата легче поддаются корректировке.

Параметры микроклимата оказывают непосредственное влияние на тепловое самочувствие человека и его работоспособность, поэтому необходимо вводить дополнительные средства защиты и поддержания оптимальных параметров микроклимата.

При повышении температуры окружающего воздуха происходит увеличение активности системы терморегуляции, что выражается в усилении процессов теплоотдачи. Это необходимо для того, чтобы сохранить тепловой баланс на фоне увеличившегося притока тепла извне.

При этом необходимо отметить, что отдача тепла путем конвекции и излучения снижается пропорционально росту температуры воздуха, прекращаясь при сравнивании температуры поверхности тела и окружающей среды. Поэтому естественно, что с увеличением температуры воздуха все больше и больше тепла отдается путем испарения за счет увеличения потоотделения (при умеренном напряжении системы терморегуляции потеря тепла испарением может составлять 40-45 %, а при сильном напряжении терморегуляции - свыше 50 %).

В том случае если система терморегуляции в условиях нагревающего микроклимата не справляется со своей функцией, происходит перегревание (гипертермия), то есть повышение температуры тела по сравнению с нормой. Перегревание чаще всего происходит при высокой температуре окружающей среды в сочетании с высокой влажностью и низкой скоростью движения воздуха, так как при наличии последних двух условий резко снижается отдача тепла путем испарения. Кроме того, перегреванию способствуют такие эндогенные факторы как гипертиреоз, ожирение, вегето-сосудистая дистония и тд.

При длительном пребывании в условиях нагревающего микроклимата повышается температура тела, учащается пульс, понижается компенсаторная способность сердечно-сосудистой системы, функциональная активность ЖКТ и др.

Нормы микроклимата устанавливаются по ГОСТ 12.1.005-88 «Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны». Условия микроклимата в помещении определяются следующими параметрами:

- температурой воздуха (21-25 С);

- относительной влажностью (40-60%);

- скоростью движения воздуха (0,1 м/с).

Системы отопления и системы кондиционирования следует устанавливать так, чтобы ни теплый, ни холодный воздух не направлялся на людей. На производстве рекомендуется создавать динамический климат с определенными перепадами показателей. Температура воздуха у поверхности пола и на уровне головы не должна отличаться более, чем на 5 градусов. В производственных помещениях помимо естественной вентиляции предусматривают приточно-вытяжную вентиляцию. Основным параметром, определяющим характеристики вентиляционной системы, является кратность обмена, т.е. сколько раз в час сменится воздух в помещении.

Объем помещения равен:

V _{помещения}= А ∙ В ∙ H =151,263 м³ , (5.2)

где

V_пом - объем рабочего помещения, м³;

А- ширина = 4м;

В- длина = 5 м;

Н- высота = 2,5м.

Необходимый для обмена объем воздуха V_вент определим, исходя из уравнения теплового баланса:

, (5.3)

где

Vвент - объем воздуха, необходимый для обмена м3/ч;

Qизбыт - избыточная теплота (Вт);

С = 1000 - удельная теплопроводность воздуха (Дж/кгК);

ρ = 1,293 кг/ м3 - плотность воздуха

Температура уходящего воздуха определяется по формуле:

t_уход = t_р.м. + (Н - 2)t , (5.4)

где

t = 1-5° С - превышение t на 1м высоты помещения;

tр.м. = 25° С - температура на рабочем месте;

Н = 2,5м - высота помещения;

tприход = 18° С – температура приходящего воздуха;

Тогда:

t_уход = 25 + ( 2,5 - 2 ) 2 = 26 С

Избыточную теплоту рассчитаем по формуле:

Q_избыт= Q_изб.1+ Q_изб.2+ Q_изб.3 , (5.5)

где

Qизб. - избыток тепла от электрооборудования и освещения, Вт;

Qизб.1 – теплопоступление от электроэнергии, Вт;

Qизб.2 - теплопоступление от солнечной радиации, Вт;

Qизб.3 - тепловыделения людей, Вт.

Рассчитаем по отдельности Qизб.1 , Qизб.2 , Qизб.3.

Теплопоступление от электроэнергии рассчитывается по формуле:

Q_изб.1= Е ∙р , (5.6)

где

Е - коэффициент потерь электроэнергии на теплоотвод

( Е=0.55 для освещения);

р – мощность тока, р = 40 Вт ∙ 15 = 600 Вт.

Тогда:

Q_изб.1= 0.55 ∙ 600=330 Вт.

Теплопоступление от солнечной радиации рассчитывается по формуле:

Q_изб.2=m ∙ S ∙ k ∙ Q_с , (5.7)

где

m - число окон, примем m = 1;

S - площадь окна, S = 2.3 ∙ 2 = 4.6 м2;

k - коэффициент, учитывающий остекление. Для двойного остекления

k = 0.6;

Qc = 127 Вт/м - теплопоступление от окон.

Тогда:

Q_изб.2= 4.6 ∙ 0.6 ∙ 127 = 1402 Вт.

Тепловыделения людей рассчитывается по формуле:

Q_изб.3 = n ∙ q , (5.8)

где :

q – тепловыделение человека в час, q = 80 Вт/час.;

n - число людей, n = 2 человек (сотрудник и клиент).

Тогда:

Q_изб.3 = 2 ∙ 80 =160 Вт.

Таким образом, избыточное тепло, выделяемое в воздух рабочей зоны составит:

Q_избыт= 330 +1402 + 160 = 1892 Вт.

Из уравнения теплового баланса следует:

V_вентм³/ч

Оптимальным вариантом является кондиционирование воздуха, т.е. автоматическое поддержание его состояния в помещении в соответствии с определенными требованиями (заданная температура, влажность, подвижность воздуха) независимо от изменения состояния наружного воздуха и условий в самом помещении.

Выбор вентилятора для вентиляции данного помещения:

Вентиляционная система состоит из следующих элементов:

а)Приточной камеры, в состав которой входят вентилятор с электродвигателем, калорифер для подогрева воздуха в холодное время года и жалюзная решетка для регулирования объема поступающего воздуха;

б) Круглого стального воздуховода длиной 1.5 м;

в) Воздухораспределителя для подачи воздуха в помещение.

Потери давления в вентиляционной системе определяются по формуле:

, (5.9)

Где:

Н - потери давления, Па;

R - удельные потери давления на трение в воздуховоде, Па/м;

l - длина воздуховода, м;

V - скорость воздуха, ( V = 3 м/с );

р - плотность воздуха, (р = 1.293 кг/м3 ).

Необходимый диаметр воздуховода для данной вентиляционной системы:

Принимаем в качестве диаметра ближайшую большую стандартную величину -0.250 м, при которой удельные потери давления на трение в воздуховоде - R=1,26 Па/м.

Таким образом, выбираем Вентилятор осевой ECW 204 M4.

5.1.3 Производственное освещение

Освещённость - отношение светового потока, падающего на участок поверхности, к его площади.

Освещение является одним из важнейших производственных условий, обеспечивающих комфортность и безопасность человека во время работы.

Виды производственного освещения:

- естественное освещение – освещение, обусловленное прямыми солнечными лучами и рассеянным светом небосвода. Меняется в зависимости от географической широты, времени суток, степени облачности, прозрачности атмосферы. По устройству различают: боковое, верхнее, комбинированное.

- искусственное освещение – освещение, создающееся искусственными источниками света (лампа накаливания и т. д.). Применяется при отсутствии или недостатке естественного. По назначению бывает: рабочим, аварийным, эвакуационным, охранным, дежурным. По устройству бывает: местным, общим, комбинированным. Устраивать одно местное освещение нельзя.

Факторы световой среды, наравне с микроклиматом, оказывают постоянное воздействие на осуществление трудового процесса. Недостаточная освещенность рабочего места снижает производительность труда и напрямую влияет на качество работы. Освещение влияет на функционирование зрительного аппарата, на психику человека и его эмоциональное состояние.

Нормативная база, регламентирующая данные параметры, включает:

- СанПиН 2.2.1/2.1.1.1278-03 «Гигиенические требования к естественному, искусственному и совмещенному освещению жилых и общественных зданий»;

- СниП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение» (С изм.1, утв. Постановлением Госстроя России от 29.05.2003г. №44);

- ГОСТ Р 50949-2001 «Средства отображения информации индивидуального пользования. Методы измерений и оценки эргономических параметров и параметров безопасности».

По СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электро-вычислительным машинам и организации работы» нормируемая освещённость (Е) для помещений составляет 400 лк. Фактическая освещённость в помещении может отклоняться на 10% от нормируемой освещённости.

К числу наиболее важных параметров, характеризующих освещение среды обитания человека, относятся: яркость источника освещения или объекта наблюдения, световой поток излучения, сила света от источника, спектральный состав светового излучения, освещенность поверхности световым потоком, коэффициент пульсации освещенности поверхности во времени, коэффициент отражения поверхности фона.

Каждый из перечисленных физических параметров освещения предопределяется конкретными условиями среды, которые, существуя объективно, вносят свой вклад в общую интегральную оценку человеком степени комфортности светового режима среды обитания, и требует особого учета.

Расчет освещения производится для помещения площадью 20 м², ширина которой 4 м, длина 5 м, высота 2,5 м.

Одним из базовых понятий освещения является световой поток (F), равный количеству световой энергии, проходящей через единицу площади в один квадратный метр, и измеряемый в люменах (лм).

Определим световой поток , падающий на поверхность по формуле 5.10:

, (5.10)

где:

F - рассчитываемый световой поток, лм;

Е - нормированная минимальная освещенность, лк, определяется СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение». Работа продавца-консультанта, в соответствии с СНиП относится к разряду точных работ, следовательно, минимальная освещенность будет Е = 300 лк;

К - коэффициент запаса, учитывающий уменьшение светового потока лампы в результате загрязнения светильников в процессе эксплуатации (его значение зависит от типа помещения и характера проводимых в нем работ и в нашем случае К = 1,4) [3];

S - площадь освещаемого помещения, м2 ;

Z - отношение средней освещенности к минимальной (обычно принимается равным 1,1…1,2 , Z = 1,2);

 - коэффициент использования, (выражается отношением светового потока, падающего на расчетную поверхность, к суммарному потоку всех ламп и исчисляется в долях единицы; зависит от характеристик светильника, размеров помещения, окраски стен и потолка, характеризуемых коэффициентами отражения от стен (c) и потолка (п)), значение коэффициентов составляет c =50% и п =70%. Значение  определим по таблице коэффициентов использования различных светильников. Для этого вычислим индекс помещения по формуле 5.11:

, (5.11)

где:

S - площадь помещения, S = 20 м2;

h - расчетная высота подвеса, h = 1,7 м;

hpn – высота рабочей поверхности, hpn = 0,8 м;

A - ширина помещения, А = 4 м;

В - длина помещения, В = 5 м.

Подставив значения, получим:

(5.12)

Зная индекс помещения I, по таблице коэффициентов использования различных светильников находим = 0,52.

Подставим все значения в формулу 1 для определения светового потока F:

лм. (5.13)

Для освещения выбираем энергосберегающие лампы вида 2700 К – теплы белый свет, мощность - 24W (120W), световой поток которых F = 1500 лм.

Рассчитаем необходимое количество ламп по формуле 5.14:

, (5.14)

где:

N - определяемое число ламп;

F - световой поток, F = 19385 лм;

F_л- световой поток лампы, F_л = 1500 лм.

Произведенные расчеты показали, что для помещения площадью 20 м2 необходимое количество ламп составляет 12 штук.

Для защиты от проникновения прямых солнечных лучей необходимо установить жалюзи. Для данного помещения выберем горизонтальные жалюзи. Горизонтальные жалюзи удобны, практичны и лаконичны, и зачастую их выбирают для придания элегантности и стиля офисным помещениям. Способы управления конструкцией горизонтальных жалюзи позволяют не только регулировать угол наклона ламелей, но также обеспечивают подъем и опускание полотна жалюзи в целом, что очень удобно, например, при мытье окон. Горизонтальные жалюзи зрительно расширяют пространство, поэтому наиболее рационально устанавливать горизонтальные жалюзи в небольших или узких помещениях.

В случае проведения предложенных мер обеспечения безопасности можно снизить вредное влияние на организм человека. Чем больше уделяется внимание вопросам охраны труда и безопасности, тем больше производительность труда, меньше травматизма и временных потерь, лучше состояние здоровья работников, и, как итог, высокие финансовые результаты.

5.1.4 Психо-эмоциональная устойчивость сотрудников массовых специальностей в ОАО «Сбербанк России»

Психоэмоциональная устойчивость - относительная динамическая устойчивость психоэмоционального состояния человека при действии раздражителей, требующих немедленного (экстренного) реагирования для сохранения безопасности, здоровья, собственности или престижа.

Требования к моральным и психологическим качествам сотрудников обусловлены спецификой деятельности. Они обусловлены следующими факторами:

- сложностью решаемых задач;

- эмоциональной напряженностью;

- динамичностью условий деятельности;

- высоким уровнем ответственности за принятые решения и совершенные поступки;

- определенным официальным статусом сотрудника.

Требования по моральным и психологическим качествам сотрудников можно разделить на общие и специальные.

Общие требования являются обязательными для всех вне зависимости от конкретного направления деятельности и выполняемой задачи. Специальные требования к моральным и психологическим качествам сотрудников определяются с учетом конкретного направления их деятельности.

В соответствии с общими требованиями сотрудники должны обладать моральными и психологическими качествами, под которыми понимаются устойчивые особенности личности человека, проявляющиеся в его поведении, значимые для его социального окружения и необходимые для эффективного осуществления деятельности по предназначению.

К моральным качествам относятся:

- патриотизм;

- чувство личной ответственности за судьбу государства и порученное дело;

- верность профессиональному долгу;

- законопослушность, уважение к личности, правам и свободам граждан;

- дисциплинированность;

- честность и принципиальность, стойкость и выдержка;

- мужество и смелость при выполнении своих обязанностей.

Психологические качества включают в себя:

- высокий уровень развития психических познавательных и волевых процессов (ощущений, восприятия, представлений, воображения, речи, памяти, внимания, мышления, воли) и общих способностей (точность, последовательность, логичность и активность мыслительной деятельности); быстроту принятия решений, гибкость мышления, наличие творческого подхода к решению задач;

- психоэмоциональную устойчивость, обеспечивающую достаточный уровень работоспособности в сложных условиях: выдержку и самообладание, уравновешенность, развитый самоконтроль за поведением и внешними проявлениями эмоций; эмоциональную зрелость (способность отдавать себе отчет о собственных эмоциях и чувствах, а также управлять ими);

- адаптированность в профессиональной и социальной среде: высокую работоспособность как в условиях монотонности и однообразия, так и при быстрой смене форм деятельности и воздействии разнородных внешних факторов и умение работать в команде;

- мотивированность к службе, позитивную социальную ориентацию, конструктивную направленность ценностно-смысловых установок личности: осознание моральной ответственности за качество труда;

- потребность в приобретении новых знаний, расширении интересов, профессиональном и служебном росте.

Таким образом, содержание морально-психологического состояния составляют моральные и психологические качества сотрудника.

Выводы по главе: В данном разделе работы была проведена оценка условий труда на рабочем месте кассира-операциониста ОАО «Сбербанк России» и разработаны мероприятия по снижению негативного воздействия опасных и вредных производственных факторов.

Выполнены все поставленные задачи, а именно выявлены опасные и вредные производственные факторы на рабочем месте кассира-операциониста, проанализированы их негативное воздействие на работника, даны рекомендации по снижению вредного воздействия рассмотренных факторов, повышению безопасности и комфорта условий труда сотрудника ОАО «Сбербанк России».

Произведен расчет воздухообмена и разработан оптимальный вариант кондиционирование воздуха, т.е. автоматическое поддержание его состояния в помещении в соответствии с определенными требованиями (заданная температура, влажность, подвижность воздуха) независимо от изменения состояния наружного воздуха и условий в самом помещении.

При расчете искусственного освещения рабочего места было выявлено, что для обеспечения оптимальных условий зрительной работы сотрудника, в соответствии с нормативными требованиями, необходимо использовать 12 ламп. Именно освещенность среды обитания человека фигурирует чаще всего в различных рекомендациях и строительных нормативах по обеспечению комфортных условий трудовой деятельности.

Заключение

Управление текучестью персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации.

Открытое акционерное общество «Сбербанк России» снованный в 1841 году, сегодня – лидер российского банковского сектора по общему объему активов. Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. ОАО «Сбербанк России» особое внимание уделяет кадровой политике, основная цель которой - создание производственно-эффективного Общества, предоставляющего максимального возможности раскрытия потенциала человеческих ресурсов.

Существуют различные причины увольнения работников, но наибольшее количество увольняющихся уходят по собственному желанию, найдя новое место работы, не детализируя причины. Текучесть кадров имеет тенденцию к возрастанию, За 2 года текучесть возросла более чем в 2 раза.

Эффективное внедрение и разработка программы наставничества необходима как средство успешной адаптации персонала. В ходе разработки системы выяснилось, что для эффективного функционирования системы наставничества необходимо принять 1 специалиста. Как известно, для предприятия выгоднее использовать свои собственные человеческие ресурсы, нежели набирать их со стороны. Поэтому первым шагом к разработке системы наставничества стал анализ текучести персонала. Для уменьшения уровня текучести было решено применить систему наставничества. Разработано 6 этапов по внедрению и использованию программы. Вторым мероприятием по управлению текучести стало совершенствование анкеты выбытия работников массовых специальностей.

Итак, программа наставничества играет важную роль в деятельности предприятия, он помогает избежать лишних затрат на срочный подбор персонала, его обучение. При грамотном управлении текучестью персонал не испытывает перегруженность в работе, так как своевременно происходит процесс принятия нового сотрудника.

Список использованной литературы

ГОСТ 12.0.003-74 «ССБТ. Опасные и вредные производственные факторы. Классификация»
ГОСТ 12.1.005-88 «ССБТ. Общие санитарно-гигиенические требования к воздуху рабочей зоны»
ГОСТ 30494-96 «Здания жилые и общественные. Параметра микроклимата в помещениях»
ГОСТ 12.0.003-74* Система стандартов безопасности труда (ССБТ) «Опасные и вредные производственные факторы. Классификация».
ГОСТ 12.1.003-83 «Шум. Общие требования безопасности»
СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы»
СанПиН 2.2.4/2.1.8.055-96 «Электромагнитные излучения радиочастотного диапазона»
СанПиН 2.2.4.548-96 «Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений», СниП 2.04.05-91 «Отопление, вентиляция и кондиционирование».
СНиП 2.04.05-91 «Отопление, вентиляция и кондиционирование»
СНиП 23-05-95 «Естественное и искусственное освещение»
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2009. – 224 с.
Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. – 2010. - № 1. – С. 50-52.
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.
Арутюнов В.В. Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 448с.
Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2007. - 554 с.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. — 488 с.
Белов С.В. Безопасность жизнедеятельности. – М.: Высшая школа, 1999. – 448 с.
Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 с.
Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2007. - 320 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления /Руководство для высшего управленческого персонала. Ч 1,2. - М.: Дело, 2010.- 216 с.
Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. - М.: Высшая школа, 2008. – 362 с.
Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 2009.- 314с.
Егоршин А.П., Основы управления персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 303 с.
Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, - М.: ИНФРА-М, 2009.- 336с.
Зотов Б.И., Курдюмов В.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве. Учебное пособие для студентов вузов. – М.: Колос, 2000. – 424 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 346 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
Кукин П.П., Лапин В.Л., Подгорных Е.А., Пономарев Н.Л., Сердюк Н.И.. Безопасность жизнедеятельности. Безопасность технологических процессов и производств (Охрана труда): Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М: «Высшая школа», 1999.
Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2007. -147 с.
Маслова В. М. Управление персоналом предприятия, - М.:ЮНИТИ, 2007. - 222 с.
Методы управления персоналом: Учебное пособие / Горбатова М.М. - Кемерово: Юнити, 2008. – 155 с
Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах - М.: ИПУ РАН (научное издание), 2006.- 147 с.
«Обеспечение санитарно-гигиенических требований к организации работ на ПЭВМ»: Методические указания к дипломному проектированию. УГАТУ; сост. Н.Ю.Цвиленева. Уфа, 1998.
Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.
Положение об аттестации рабочих мест. Том третий. // Уфа : УГАТУ , 1998.
Пугачев В.П. Управление предприятием и персоналом. Аспект-Пресс, - М.: 2006. - 416 с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.
Ромашкина Т.Н. Гармоничная система управления персоналом // Управление компанией, 2009, № 9.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
Сербиновский Б. Управление персоналом. / Б. Сербиновский. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007. – 464
Травин В. Основы кадрового менеджмента. / В. Травин, В. Дятлов. – М.: Дело, 2008. – 305 с.
Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Карякин А.М. Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005. – 166 с.
Федосеев, В. Управление персоналом. /В. Федосеев. – М.: ИКЦ «Март», - Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2006. – 528 с.
http://www.aup.ru Административно управленческий портал
http://arkadacentre.ru Архивное и кадровое делопроизводство
http://4coach.ucoz.ru Коучинг и наставничество
http://www.hrliga.com Сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом
http://www.sbrf.ru ОАО «Сбербанк России»
http://www.kadry.ru Инфо портал для HR менеджеров
http://www.top-personal.ru Журнал "Управлене персоналом"
http://psyfactor.org
http://www.insycom.ru BPwin - система моделирования бизнес-процессов
http://www.hr-portal.ru Сообщество HR - менеджеров
http://www.kadrovik.ru Журнал кадровик

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(Справочное)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Специалиста по обслуживанию частных лиц

Специализированного по обслуживанию физических лиц

дополнительного офиса № 8598/059

Башкирского отделения № 8598 ОАО «Сбербанк России»

Общие положения
1. Специалист по обслуживанию частных лиц осуществляет банковские операции, а также выполняет поручения руководства, в рамках своей компетенции и настоящей должностной инструкции.
2. Специалист по обслуживанию частных лиц назначается и освобождается от должности приказом Отделения в установленном в Банке порядке.
3. На должность специалиста по обслуживанию частных лиц назначаются лица:

- имеющие образование не ниже среднего (полного) общего;

- прошедшие подготовку и получившие сертификаты (в т.ч. учетные записи в автоматизированной системе повышения квалификации (АСПК)) об успешном прохождении обучения по программам, установленным для данной категории работников;

- имеющих опыт работы в должности младшего специалиста по обслуживанию частных лиц не менее 3-х месяцев.

1.4. Специалист по обслуживанию частных лиц руководствуется в своей работе Федеральным законом “О банках и банковской деятельности”, иными законами и правовыми актами Российской Федерации, Уставом Банка, решениями Наблюдательного Совета, Правления и Президента, Председателя Правления Банка, иными нормативными и распорядительными документами Банка, настоящей должностной инструкцией.

1.5. В своей деятельности специалист по обслуживанию частных лиц непосредственно подчиняется руководителю ВСП (заместителю руководителя ВСП).

Должностные обязанности

Специалист по обслуживанию частных лиц:

1. Своевременно и качественно обслуживает клиентов, соблюдает операционно-кассовые правила, лимиты денежной наличности, правила работы с денежной наличностью и другими ценностями, обоснованно применяет установленные тарифы, курсы, котировки.

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ А

1. Обеспечивает сохранность вверенных ему наличных денег и других ценностей.
2. Обеспечивает сохранность имущества, закрепленного за ним.
3. Осуществляет кассовые и бухгалтерские операции при обслуживании клиентов.
4. Осуществляет функции должностного лица, ответственного за обеспечение сохранности банковских ценностей в хранилище ценностей (контролируюшее должностное лицо).¹
5. Своевременно и качественно консультирует клиентов ВСП по всему спектру банковских услуг, предоставляемых физическим лицам.
6. Осуществляет активные продажи банковских продуктов при условии соблюдения норматива времени ожидания клиентами в очереди.

2.8. Осуществляет функции, связанные с проведением конверсионных операций с иностранной валютой и драгоценными металлами по индивидуальным курсам/котировкам.

1. В случае производственной необходимости выполняет иные функции, возложенные на него на основании устного/письменного распоряжения руководителя ВСП и в соответствии с имеющимися допусками/сертификатами на выполнение банковских операций.
2. Осуществляет следующие операции по обслуживанию физических лиц:

- заключение Универсального Договора банковского обслуживания, проведение операций по обслуживанию клиентов в рамках Универсального договора банковского обслуживания;

- выдача наличной валюты Российской Федерации по банковским картам;

- прием наличных денежных средств в валюте Российской Федерации для зачисления на счета банковских карт ОАО «Сбербанк России» с использованием электронного терминала;

прием документов на выпуск банковских карт (кредитных и дебетовых) и оформление дополнительных услуг к ним, выдача и обслуживание банковских карт (кредитных и дебетовых), включая операции в рамках «зарплатных» проектов;
проведение иных операций, связанных с обслуживанием банковских карт;

- безналичное перечисление/перевод денежных средств по банковским картам;

- перевод денежных средств с одного счета банковской карты на другой счет банковской карты с использованием электронного терминала;

- перевод денежных средств по банковским картам на счета физических лиц в валюте Российской Федерации и иностранной валюте (долларах США/евро) и счета юридических лиц в валюте Российской Федерации с использованием электронного терминала;

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ А

- проверка платежности и подлинности ценностей при их пересчете, приеме, обработке и выдаче;

- операции по вкладам и счетам (в том числе специальным), а также денежным переводам и расчетно-кассовому обслуживанию физических лиц (включая валютный контроль);

- открытие (закрытие) клиенту банковского счета, счета по вкладу (депозиту);

- операции по открытию и ведению обезличенных металлических счетов (ОМС) для физических лиц и документальное их оформление;

- оформление операций по зачислению и снятию драгоценных металлов в физической форме на(с) ОМС;

- покупка - продажа драгоценных металлов в обезличенном виде по ОМС;

- продажа драгоценных металлов и монет из драгоценных металлов

- предоставление в аренду индивидуальных сейфов;

- зачисление и выплата компенсации;

- операции со сберегательными сертификатами ОАО «Сбербанк России»;

осуществление платежей физических лиц в пользу юридических лиц, включая платежи с использованием банковских карт;
оформление услуг, предоставляемых через удаленные каналы обслуживания («Мобильный банк», «Сбербанк ОнЛ@йн», автоплатежи, ф.190);

- операции с «Государственными жилищными сертификатами»;

- операции с лотерейными билетами;

- формирование электронных документов для зачисления денежных средств на счета по вкладам/банковских карт на основании бумажных реестров, полученных от предприятий и организаций согласно заключенным филиалом Банка договорам;

- зачисление денежных средств, списанных со счета юридического лица, обслуживание которого осуществляется в данном дополнительном офисе на счета физических лиц (в том числе на счета банковских карт);

- идентификация клиента (установление личности представителя клиента, получение документов, подтверждающих наличие у него соответствующих полномочий), а также проверка наличия у клиента дееспособности;

- изготовление и заверение копий с документов, представленных клиентом (его представителем) для открытия банковского счета, счета по вкладу (депозиту), в помещении Банка, в том числе сведений о клиенте, его представителе.

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ А

- реализация услуг розничного банковского страхования, обязательного пенсионного страхования и негосударственного пенсионного обеспечения;

- операции по текущим счетам (в т.ч. операции с аккредитивами);

- операционно-кассовое обслуживание банкоматов.

1. Соблюдает трудовую дисциплину, правила охраны труда, и техники безопасности на рабочем месте.
2. Соблюдает стандарты сервиса, утвержденные нормативными документами Банка.
3. Осуществляет мероприятия в целях соблюдения Информационной безопасности в соответствии с действующими нормативными документами Банка.
4. Осуществляет установленные мероприятия в целях противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.
Права

Специалист по обслуживанию частных лиц имеет право:

1. Совершать операции в автоматизированных системах в пределах соответствующего доступа.
2. Подписывать и визировать документы, в соответствии с распорядительными и нормативными документами Банка.
3. Вносить предложения по оптимизации текущей работы ВСП.
4. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.
5. В установленном порядке вносить предложения руководству ВСП об улучшении условий труда.
6. Знакомиться со всеми поступающими в ВСП документами, необходимыми для осуществления своих должностных обязанностей.
7. Повышать свой профессиональный уровень и квалификацию в образовательных учреждениях профессионального образования согласно установленному в Банке порядку.
8. Пользоваться льготами в области социального обеспечения работников согласно установленному в Банке порядку.
Ответственность

Специалист по обслуживанию частных лиц несет ответственность за:

1. Своевременное и качественное выполнение возложенных на него должностных обязанностей и порученных ему работ.
2. Выполнение плановых заданий.
3. Своевременное и качественное обслуживание клиентов ВСП с соблюдением утвержденных стандартов сервиса, запрещающих:

Окончание ПРИЛОЖЕНИЯ А

использование негативно окрашенных категоричных фраз и возражений при взаимодействии с клиентом,
проявление раздражения при общении с клиентом,
проявление неуважения, ведение спора с клиентом,
высказывания невежливых или обидных фраз в адрес клиента.

1. .Соблюдение правил работы с денежной наличностью и другими ценностями, лимитов денежной наличности.
2. Обеспечение ввода корректной информации о личных данных клиента в АС Банка.
3. Сохранность вверенной ему денежной наличности и иных ценностей в соответствии с договором о полной материальной ответственности.
4. Соблюдение требований нормативных и распорядительных документов ОАО «Сбербанк России» и законодательства РФ в части осуществляемых операций.
5. Сохранность и безопасность иных материальных ценностей.
6. Соблюдение конфиденциальности, требований по информационной безопасности, правил корпоративной этики, требований по недопущению конфликта интересов, правил внутреннего трудового распорядка, трудовой дисциплины, правил охраны труда и техники безопасности, правил пожарной безопасности.
7. Обеспечение неразглашения банковской тайны, связанной как с деятельностью ОАО «Сбербанк России», так и его клиентами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(Обязательное)

Индивидуальный план работы на испытательный срок

Ф. И. О. ________________________ Куратор _____________________ Должность _____________________ Руководитель _____________________ Подразделение _____________________ Проект, задание ______________________________________________________________ Планируемый результат _______________________________________________________ Фактический результат ________________________________________________________ Комментарии: ___________________________________________________ ___________________________________________________ Дата_________Подпись работника_________ ------------------------------------------------------------------------------------------------ (заполняется непосредственным руководителем) Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего / средняя / выше среднего Проект, задание ______________________________________________________________ Планируемый результат _______________________________________________________ Фактический результат ________________________________________________________ Оценка по 7-балльной шкале: Куратор ________ Руководитель ________ Дата_________Подпись непосредственного руководителя______ Согласовано: Менеджер по персоналу __________Подпись_________Инициалы, фамилия Оценка специалиста (проводится с использованием 7-балльной шкалы по критериям, перечисленным ниже) 1. Выполнение порученной работы (справляется ли работник с порученной работой за установленное время). На работу затрачивается____1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7___ На работу затрачивается гораздо больше времени,______________________________________________ гораздо меньше времени, чем это диктуется ________________________________________________ чем это диктуется опытом или планом ______________________________________________ опытом или планом

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ Б

2. Качество работы (насколько тщательно, точно и добросовестно выполняется работа, отсутствуют ли ошибки, учитываются ли указания и точка зрения руководителя). Работа должна постоянно _______1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7_______ Результаты работы всегда переделываться ___________________________________________ высокого качества 3. Уровень профессиональной подготовки (насколько хорошо работник ориентируется в предмете своей деятельности, обладает ли достаточными профессиональными навыками для выполнения своих обязанностей). Знание предмета _________1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7_________Отлично ориентируется деятельности слабое, _______________________________________ в предмете деятельности, проф. навыки развиты _______________________________________ обладает высоким уровнем недостаточно ______________________________________________ развития проф. навыков 4. Совместная работа (сотрудничает ли работник с коллегами при решении задач, есть ли готовность поделиться знаниями и умениями, оказывает ли поддержку, консультируется ли). Не любит и не умеет _______1 ___ 2 ___ 3 ___ 4 ___ 5 ___ 6 ___ 7 ______ Проявляет выраженную работать в группе, _______________________________________________ склонность к работе редко принимает и ______________________________________________ в группе, эффективно предлагает помощь _____________________________________________ сотрудничает с другими 5. Способность к деловому общению (умеет ли работник четко высказать свои мысли, выслушать и понять собеседника). Плохо воспринимается, _______1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7_______ Хорошо воспринимается, не умеет слушать _____________________________________________ убедителен, умеет слушать собеседника, не стремится ________________________________________ собеседника, стремится достичь взаимопонимания ______________________________________ достичь взаимопонимания 6. Письменные способы выражения (умеет ли работник подготовить письменное сообщение: написать служебную записку, отчет, вести деловую переписку). Тексты постоянно _________1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7___________Тексты соответствуют переделываются, _________________________________________________ поставленной цели, трудны для восприятия, ___________________________________________ легко воспринимаются, не соответствуют стандарту _______________________________________ соответствуют стандарту 7. Самостоятельность (может ли работник выполнять порученную работу без посторонней помощи). Без посторонней помощи_______1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7_______ Даже сложные задания не знает, что предпринять,________________________________________успешно выполняет без при

Окончание ПРИЛОЖЕНИЯ Б

трудностях - теряется _________________________________________ посторонней помощи 8. Умение доводить начатое дело до конца (способен ли работник довести начатое дело до конца без

напоминаний и постоянного контроля со стороны руководства). Требует постоянного ______1___ 2___ 3___ 4___ 5___ 6___ 7______ Получив задание, всегда напоминания и контроля ___________________________________ доводит дело до конца без выполнения работы _________________________________________ напоминаний и контроля Отзывы руководителя: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Предложения по дальнейшей работе сотрудника: ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Дата _______ Подпись непосредственного руководителя _____ ------------------------------------------------------------------------------------------------ (заполняется сотрудником отдела персонала) Результаты прохождения испытательного срока Средний балл оценки заданий _________ (по среднему баллу делается вывод о потенциале работника) ВЫВОДЫ Средний балл: Потенциал: до 3 _____________________________ Не соответствует занимаемой должности от 3 до 4 __________________________ Неполное служебное соответствие от 4 до 5 __________________________ В целом соответствует занимаемой должности от 5 до 6 __________________________ Полностью соответствует занимаемой должности более 6 ___________________________ Заслуживает выдвижения на более высокую должность Рекомендации: ___________________________________________________ Решение: ___________________________________________________ Дата _________Подпись сотрудника отдела персонала _____

ПРИЛОЖЕНИЕ В

(Обязательное)

Оценочный лист наставника

Должность _____________________________________________________ Подразделение _________________________________________________ Дата выхода на работу _________________ Дата оценки ______________ Ф.И.О. непосредственного руководителя ___________________________ Ф.И.О. куратора ________________________________________________ ВОПРОС _________________________________ОТВЕТ ________КОММЕНТАРИИ Мое рабочее место подготовлено _____________ - ______________ - ______________ Мне четко сформулировали мои основные задачи - ______________ - ______________ Я ознакомлен со своей должностной инструкцией - ______________ - ______________ Меня представили коллективу _________________ - ______________ - ______________ Я знаю, каких результатов от меня ждут _________ - ______________ - ______________ Я знаю свои права и обязанности ______________ - ______________ - ______________ Я знаю распорядок и свой рабочий график _______ - ______________ - ______________ Я знаю, как вести себя в непредвиденной ситуации - ______________ - ______________ Я знаю перечень сведений коммерческой тайны _ -_______________ - ______________ Я активно взаимодействую с коллегами в отделе __ - ______________ - ______________ Я активно взаимодействую с другими отделами ___ - ______________ - ______________ Я знаю направления деятельности компании _____- ______________ - ______________ Я знаю традиции, нормы, стандарты компании ____ - ______________ - ______________ Я ознакомлен с требованиями и стандартами работы - _____________ - ______________ Что больше всего удивило Вас за это время ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ Дата____________Подпись_________________

1 Включается в должностную инструкцию в случае возложения ответственности по обеспечению сохранности банковских ценностей в хранилище в соответствии с приказом (распоряжением) по отделению.

Просмотров работы: 84052

Код для цитирования:

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА БАШКИРСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ №8598 ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

Студенческий научный форум - 2014
VI Международная студенческая научная конференция