РАЗРАБОТКА РЕСУРСОЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

РАЗРАБОТКА РЕСУРСОЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ

Калиева К.С. 1
1Астраханский государственный технический университет
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Трансформация режима централизованного планирования в рыночную систему потребовала коренного изменения хозяйственного управления на всех уровнях российской экономики. В новых условиях оказались и предприятия газовой промышленности, когда система отношений в отрасли с преимущественным сосредоточением государственной собственности трансформировалась в систему, основанную на действии рыночных сил и регуляторов с изменением системы отношений собственности. Подобная ситуация актуализировала изменение принципов управления и подходов к этому процессу в соответствии с объективными условиями экономического развития с учетом нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной динамизмом внешней среды. Вместе с тем, особую роль, обусловленную гиперконкуренцией, высоким уровнем неустойчивости, увеличением объема знаний и усложнением решаемых проблем в современной российской хозяйственной системе, приобрел именно стратегический аспект управления на газодобывающих предприятиях.

Использование средств и методов стратегического управления позволяет предприятию, постоянно отслеживая состояние внешней среды, гибко реагируя и проводя своевременные изменения, добиваться создания устойчивых конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В этом и заключается актуальность данной темы.

Стратегическое управление задает перспективные направления развития предприятия, позволяет связывать в единую сис­тему все виды деятельности; устанавливает каждому подразделению определенные и четкие цели, которые согла­суются с общей стратегией развития предприятия; координирует усилия всех функциональ­ных служб; стимулирует ру­ководство правильно оценивать сильные и слабые стороны предприятия с позиции конкурентоспо­собности продукции и изменений окружающей среды; определяет альтернатив­ные действия предприятия в случае изменения ситуации на рынке; создает основу для распределения имеющихся и прогнозируемых запасов добываемого сырья (для газодобывающего предприятия).

Таким образом, устойчивое развитие предприятий нефтегазового комплекса в условиях трудно предсказуемой и нестабильной конъюнктуры мирового рынка, естественного истощения действующих месторождений, ухудшения горно-геологических условий, значительного износа основных фондов, трудностей с привлечением инвестиций в настоящее становится возможным только при эффективном стратегическом управлении, ориентированном на учет специфики внешней среды, достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе.

Цель работы – разработка ресурсоэффективной стратегии предприятия. Объектом исследования выступает ОАО «ЛУКОЙ».

Исходя из поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты стратегического управления: сущность и классификация стратегий, сущность и методика проведения управленческого анализа;

- провести анализ деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ», его организационной структуры, основных экономических показателей деятельности в динамике за последние три года, системы стратегического управления на данном предприятии;

- разработать ресурсоэффективную стратегию ОАО «ЛУКОЙЛ».

В результате проведенных исследований разработана ресурсоэффективная стратегия ОАО «ЛУКОЙЛ».

Практическая значимость исследованиязаключается в том, что в данной работе разработана ресурсоэффективной стратегии ОАО «ЛУКОЙЛ», сделана оценка эффективности внедрения данной стратегии на предприятии.

1 Анализ стратегического управления ОАО «ЛУКОЙЛ»

1.1 Краткая характеристика ОАО «ЛУКОЙЛ»

1.1.1 Историческая справка

Пуск в эксплуатацию 12 июля 1949 года скважины № 1 Жирновского нефтегазового месторождения считается началом истории промышленной добычи нефти на территории Волгоградской области и датой образования ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть».

В 1955г. в Котовском районе началась эксплуатация скважин уникального Коробковского нефтегазового месторождения.

В 1962г. в зону деятельности управления «Нижневолжскнефтегаз» Сталинградского совнархоза включена Астраханская область.

В 1966г. в городе Котово государственной комиссией принят в эксплуатацию Коробковский газоперерабатывающий завод, построенный для переработки попутного газа.

В 1970г. создано производственное объединение «Нижневолжскнефть», в составе которого работают управления буровых работ, образованные на базе трестов «Сталинграднефть» и «Жирновскнефтегазразведка».

В период 1991-2002гг. на севере Волгоградской области геологами предприятия разведаны нефтяные месторождения с реальными запасами около 50 миллионов тонн, в том числе одно из самых крупных за весь период развития региона – Памятно-Сасовское.

В 1996 г. ОАО «Нижневолжскнефть» интегрировано в состав нефтяной компании «ЛУКОЙЛ».

В 2002 г. в ходе реструктуризации ОАО «ЛУКОЙЛ» принято решение об укрупнении ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» путем присоединения к нему ряда специализированных предприятий. Обществу придан статус единого оператора по добыче углеводородного топлива в системе Компании на территории Южного Федерального округа.

К этому времени в результате проводимых ЛУКОЙЛом геологоразведочных работ на Северном Каспии открыты месторождения: Хвалынское, им. Ю.Корчагина,170 км, Ракушечное, Сарматское.

В 2003 г. ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть», совместно с Администрацией Краснодарского края и НК «Роснефть», учредило ООО «НК «Приазовнефть», созданное для геологического изучения и освоения месторождений в акватории Азовского моря.

В рамках программы модернизации производства ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» заключен ряд контрактов, в том числе самый крупный – на масштабную реконструкцию Коробковского газоперерабатывающего завода, рассчитанную на период до 2008 года.

В 2004 г. ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в добровольном порядке сертифицировало систему экологического менеджмента на соответствие требованиям международных стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001. Получены сертификаты международного образца, действие которые ежегодно подтверждает независимая экспертная комиссия.

В Астрахани на заводе «Астраханский корабел» начата модернизация базового полупогружного несущего корпуса - будущей ледостойкой стационарной буровой платформы для работы на месторождении имени Юрия Корчагина в акватории Северного Каспия.

В 2005 г. в пределах Темрюкско-Ахтарского лицензионного участка в акватории Азовского моря выделена структура «Новая», где через год началось бурение первой поисково-оценочной скважины.

На Коробковском ГПЗ построена газопоршневая электростанция, которая работает на попутном нефтяном газе. Уже спустя год здесь будет получен 100-миллионный киловатт/час собственной электроэнергии, стоимость которой значительно ниже, чем у РАО «ЕЭС».

На производственных объектах ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» прошла стажировку первая группа иракских специалистов.

За выдающийся вклад в развитие экономики России ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» удостоено высшей общественной награды - Ордена Петра Великого.

В 2006г. в северной части Каспийского моря открыто самое крупное за последнее десятилетие в России многопластовое нефтегазоконденсатное месторождение, которое названо именем Владимира Филановского.

ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» приобрело пакет акций ОАО «Приморьенефтегаз», владеющего лицензией на геологическое изучение недр Пойменного участка в Астраханской области. Ресурсы открытого на этом участке Центрально-Астраханского серогазоконденсатного месторождения способны обеспечить стабильную добычу и переработку углеводородного сырья в течение 30 лет.

Деятельность предприятия в сфере экологической безопасности отмечена отличительным знаком Правительства РФ «Лидер природоохранной деятельности в России».

В 2008 г. проект обустройства месторождения им. В. Филановского получил одобрение на общественных слушаниях в г. Элисте.

Реализован ряд контрактов на выполнение работ по обустройству месторождения им. Ю. Корчагина в акватории Северного Каспия: строительство платформ ЛСП-1 и ЛСП-2, плавучего нефтехранилища, точечного причала, подводного трубопровода.

В июле 2008 года в рамках оптимизации организационной структуры нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» в бизнес-сегменте «Добыча нефти и газа» на Юге России была проведена реорганизация ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в форме выделения из него ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтегаз».

Создаваемое предприятие ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтегаз» стало правопреемником ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» в разработке месторождений углеводородного сырья на территории Волгоградской, Астраханской областей и Республики Калмыкии, в то время как ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» отныне сосредоточено на морских проектах, связанных с освоением месторождений в акватории Каспийского и Азовского морей.

В 2009г. на верфях достроены основные объекты обустройства месторождения им. Ю.Корчагина: ЛСП-1, ЛСП-2, ПНХ, ТП.

Завершено обустройство месторождения. В ходе морских операций на заданных точках в море установлены морская ледостойкая стационарная платформа и морской перегрузочный комплекс, которые соединены между собой подводным нефтепроводом. Продолжилась подготовка к началу промышленной добычи нефти на Каспии. 16 декабря на МЛСП состоялось подписание акта готовности бурового комплекса к бурению.

В 2010г. на месторождении им. Ю.Корчагина получена первая нефть. С этого момента технологическая цепочка по добыче каспийской нефти отлажена, все объекты обустройства месторождения включены в производственный процесс.

В 2011 г. в Северодвинске Президент ОАО «ЛУКОЙЛ» Вагит Алекперов подписал договоры с подрядчиками на строительство морских сооружений для месторождения имени Владимира Филановского, расположенного в российском секторе Каспийского моря.

В 2012 г. ООО "ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть" заключило контракты на строительство внутрипромысловых трубопроводов и трубопроводов внешнего транспорта нефти и газа для месторождений Северного Каспия.

3 ноября на месторождении имени Юрия Крчагина добыт первый миллион тонн нефти.

Основные виды деятельности ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» - поиск, разведка, разработка нефтяных, газовых, газоконденсатных месторождений, добыча нефти и газа в акватории Каспийского моря и на территории Астраханской области.

Инвестируются капиталы в наращивание ресурсной базы, повышен уровень промышленной и экологической безопасности, оптимизировано качественное управление технологическим процессом, расширилась география деятельности, открылись серьезные перспективы, связанные с участием в морских проектах ОАО «ЛУКОЙЛ».

В активной стадии в настоящее время находится обустройство второго морского месторождения им. Владимира Филановского. Масштабные многомиллиардные заказы на строительство морских платформ размещены на астраханских заводах «Красные баррикады», «Лотос», «АСПО». Астраханская область стала центром управления каспийскими проектами ЛУКОЙЛа. Это значит, что местные корабелы и специалисты смежных отраслей надолго будут обеспечены работой.

Динамично развивается и социально-экономическое взаимодействие нефтяной компании и региона. ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» - один из крупнейших налогоплательщиков в Астраханской области. Только в 2012 году предприятие направило на благотворительность более 50 млн. рублей.

1.1.2 Организационная структура управления

Организационная структура ОАО «ЛУКОЙЛ» (Приложение А), представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Это линейно-функциональная структура, которая основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, реализует принцип демократического централизма, при котором подготовка и обслуживание решения производится коллегиально, а принятие решения и ответственность – только первым руководителем единолично.

В рамках этой структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого строго распределены задачи и функции управления, следовательно, права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей.

Элементами структуры Общества являются отдельные работники, службы и подразделения аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

В структуре ОАО «ЛУКОЙЛ» соблюдается принцип иерархии в управлении. Высшим уровнем управления Общества является генеральный директор. Второй уровень структуры представлен заместителями генерального директора: заместитель по экономике, отдел кадров, главный инженер (первый заместитель генерального директора), аппарат при руководстве, специальный отдел. Третий структурный уровень представлен различными отделами, службами и структурными подразделениями, которые подчинены заместителям.

Таким образом, организационная структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

1.1.3 Экономические показатели деятельности

Проведем анализ основных экономических показателей деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2010-2012гг. (приложение Б).

Выручка от продаж нефти в 2012 г. снизилась на 1 970 млн долл. США, или на 21,7%, в результате снижения объёмов и цен реализации. Снижение выручки на 3 637 млн долл. США, или на 14,6%, в течение 2011 г. произошло в результате снижения объёмов продаж. В третьем квартале 2012 г. выручка от оптовой реализации нефтепродуктов на международных рынках увеличилась на 2 915 млн долл. США, или на 18,0%, а в течение девяти месяцев 2012 г. – на 7 531 млн долл. США, или на 15,6%. Увеличение выручки произошло по причине роста средних цен реализации в третьем квартале и за девять месяцев 2012 г. на 3,3% и на 3,9% соответственно, а также за счёт увеличения объёмов продаж на 14,2% в третьем квартале 2012 г. и на 11,2% в течение девяти месяцев 2012 г. По сравнению с аналогичным периодом 2011 г. в 2012 г. выручка от оптовых продаж нефтепродуктов в России увеличилась на 270 млн долл. США, или на 13,3%, а в течение девяти месяцев 2012 г. – на 324 млн долл. США, или на 5,9%. Это связано с изменением средней цены реализации нефтепродуктов, которая увеличилась в третьем квартале 2012 г. на 4,4%, и в течение девяти месяцев 2012 г. – на 3,7%, объёмы продаж также увеличились на 8,5% и на 2,1% соответственно. В 2012 г. выручка от экспорта нефтепродуктов из России компаниям Группы и третьим лицам составил 3 906 млн долл. США и 12 695 млн долл. США соответственно.

Оптовая выручка от продаж продукции газопереработки уменьшилась на 16 млн долл. США, или на 5,0%, в 2012 г. и увеличилась на 101 млн долл. США, или на 11,5%, в 2012 г.

В 2012 г. по сравнению с 2011г. операционные расходы увеличились на 69 млн долл. США, или на 3,0%, а в 2011 г. по сравнении с 2010г. – на 33 млн долл. США, или на 0,5%.

В состав затрат на добычу входят расходы на ремонт добывающего оборудования, оплату труда, затраты на проведение мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов, на приобретение ГСМ, оплату электроэнергии, стоимость выработки жидких углеводородов, страхование имущества и иные аналогичные затраты.

Снижение затрат по сравнению с 2011 г. объясняется приобретением Группой контроля над ИСАБ в сентябре 2012 г.Причиной роста затрат по сравнению с девятью месяцами 2011 г. стало начало переработки нефти на сторонних НПЗ в Белоруссии в первом квартале 2012 г.

Прочие операционные расходы включают в себя затраты добывающих и перерабатывающих предприятий Группы, не связанные с их основной деятельностью, такие как затраты на реализацию транспортных услуг и услуг по добыче, а также стоимость прочих товаров и услуг, реализуемых производственными и сбытовыми компаниями Группы, и расходы непрофильных предприятий Группы.

Средневзвешенные по объёму транспортные расходы по различным направлениям экспортных поставок нефти и нефтепродуктов изменились в 2012 г. по сравнению с 2011 г. следующим образом: тарифы на трубопроводную транспортировку нефти выросли на 3,1%; тарифы на железнодорожную перевозку нефтепродуктов уменьшились на 6,6%; ставки морских перевозок нефти снизились на 1,4%, а нефтепродуктов – на 3,7%.

В состав коммерческих, общехозяйственных и административных расходов входят расходы по выплате заработной платы (за исключением затрат на выплату заработной платы работникам добывающих и перерабатывающих предприятий); расходы по страхованию (кроме страхования имущества добывающих и перерабатывающих предприятий), на содержание и обслуживание объектов социальной инфраструктуры; расходы, связанные с созданием резерва по сомнительным долгам, а также прочие расходы.

Налоги (кроме налога на прибыль) снизились в 2010 г. на 133 млн. долл. США, или на 3,9%, а в 2011 г. выросли на 437 млн долл. США, или на 4,5%. Это было связано с изменением налога на добычу полезных ископаемых, вызванным ростом налоговой ставки в результате колебаний мировых цен на нефть. В то же время налог на добычу полезных ископаемых в 2012 г. был ниже, чем в соответствующем периоде 2011 г. в результате эффекта от изменения этого налога в остатках товарных запасов. Применение пониженной ставки налога на добычу на месторождениях с высокой степенью выработанности и нулевой ставки на новых месторождениях привело к снижению расходов по налогам в 2012 г. на 385 млн долл. США (301 млн долл. США в 2011 г.) и в 2010 г. на 1 100 млн долл. США (867 млн долл. США в течение девяти месяцев 2011 г.), из которых 44 млн долл. США и 82 млн долл. США относятся к льготе по добыче нефти на месторождении им. Ю. Корчагина на шельфе Каспийского моря в 2012 г. соответственно.

В третьем квартале 2012 г. расходы по экспортным пошлинам снизились на 508 млн долл. США, или на 10,8%, а в течение девяти месяцев 2012 г. выросли на 771 млн долл. США, или на 6,1%. Экспортная пошлина на нефть и нефтепродукты в России зависит от международных цен на нефть марки «Юралс». Поскольку ставка рассчитывается ежемесячно, основываясь на цене нефти за предыдущий месяц, это приводит к запаздыванию изменения ставки пошлины по сравнению с ценой на нефть на один месяц. Таким образом, в третьем квартале 2012 г. ставки снизились, в то время как цены на нефть стали расти. Так по сравнению со вторым кварталом 2012 г. цена на нефть марки «Юралс» выросла на 2,2%, при этом экспортная пошлина на нефть снизились на 17,3%.

Снижение расходов по акцизам за рубежом произошло в результате уменьшения объёмов реализации подакцизных товаров по сравнению с соответствующими периодами 2011 г., а также в результате ослабления евро и местных валют к доллару США. В России расходы по акцизам выросли по сравнению с девятью месяцами 2011 г. под влиянием роста ставок.

Несмотря на то, что ставки акцизов на моторные топлива, за исключением бензина класса Евро-5, выросли по сравнению с третьим кварталом 2011 г., увеличение доли выпуска моторных топлив класса Евро-5 на российских НПЗ Группы позволило сохранить расходы по акцизам в третьем квартале 2012 г. на уровне аналогичного периода 2011 г. В третьем квартале 2012 г. весь объём бензинов, производимых Группой в России, соответствовал экологическому классу Евро-5, в то время как в третьем квартале 2011 г. доля бензинов класса Евро-5 была незначительна.

1.2Стратегический управленческий анализ деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»

1.2.1 Современные мировые тенденции развития стратегического управления на предприятиях нефтегазовой отрасли

Нефтегазовая отрасль является глобальной, сосредоточенной не только в крупных промышленно развитых западных государствах, но также ведущей операции и в более отдаленных районах мира. Их относительное значение определяется размещением запасов сырья и той ролью, которую эти запасы играют в современных и в будущих поставках. Эти новые районы включают такие территории, как Центральная Азия (в основном, вокруг Каспийского бассейна), Россия (главным образом, Сахалин и Западная Сибирь), Западная Африка (Нигерия и Ангола) и некоторые месторождения в странах Тихоокеанского бассейна. В этих регионах разработка запасов осуществляется, в основном, совместными предприятиями (СП) или по соглашениям о разделе продукции (СРП). Ключевой фактор, влияющий на бизнес в этих регионах – это геополитические проблемы и изменения в геополитике, создающие конкуренцию в деловой деятельности и эксплуатации месторождений. Эти ситуационные факторы являются определяющими при приобретении актива или создании СП в конкретных географических регионах.

В настоящее время нефтегазовая отрасль столкнулась с рядом проблем, возникших в результате изменений, которые произошли в геополитическом и экономическом климате (необходимость изыскания ресурсов для развития в долгосрочной перспективе и увеличения биржевой стоимости компаний).

Последствия мирового финансового кризиса, непосредственным образом отразившиеся на предприятиях данной отрасли, доказали необходимость использования средств и методов стратегического управления в целях сохранения стабильности текущей деятельности, повышения эффективности и укрепления положения предприятия для обеспечения устойчивого развития в будущем. Согласно исследованиям специалистов Economist Intelligence Unit, проводившим опрос среди 569 руководителей высшего звена и членов советов директоров компаний из разных стран мира, представлявших различные сектора экономики, для того чтобы обеспечить своим компаниям более устойчивое положение при выходе из кризиса по сравнению с конкурентами, респонденты нефтегазовой отрасли предпочитают стратегические приобретения на основном рынке, более широкое использование стратегических альянсов, а также продажу непрофильных активов (рисунок 8).

Рисунок 8 - Процентные доли респондентов нефтегазовой отрасли и доля всех участников исследования

Особе значение в данный период приобрела необходимость совершенствования:

- стратегий управления рисками и затратами. Около 88% руководителей нефтегазовых предприятий, опрощенных в рамках вышеупомянутого исследования, считают реакцию своих компаний на вопросы, связанные с управлением затратами, «очень оперативной» или «оперативной» против 76% общего числа респондентов, представляющих все отрасли. Кроме того, большинство опрошенных охарактеризовали действия своих организаций в отношении сокращения общих затрат как «эффективные» или «очень эффективные», особо отметив такие области, как внутренний контроль и управление цепочками поставок;

- стратегии управления оборотным капиталом и ликвидностью. Столкнувшись с кратковременной нехваткой оборотных средств, многие предприятия небольших размеров уделили приоритетное внимание своим наиболее близким к завершению или перспективным проектам, пытаясь минимизировать инвестиционный риск и увеличить доходность. Многие более крупные компании сохранили объем инвестиций на прежнем уровне, что потребовало от них повышенного внимания к вопросам дисциплины и эффективности капитальных вложений. Компаниям, которые столкнулись с серьезными проблемами с ликвидностью, прибегли к продаже непрофильных активов или созданию совместного предприятия в целях привлечения капитала.

Таким образом, в условиях возникших экономических сложностей среди возможных путей повышения эффективности деятельности предприятия целесообразно выделить следующие:

- более тщательная оценка экономической целесообразности проектов и их отбора;

- перенос операций ближе к базе промышленных запасов, что поможет обеспечить компаниям преимущества в области отношений с деловыми партнерами (можно переносить не все операции, а лишь некоторые из них в менее затратные регионы, где компании смогут привлекать к работе местных специалистов вместо того, чтобы использовать мобильные ресурсы);

- использование руководством предприятия возможности разделения затрат на выполнение непрофильных функций (либо полностью избавление от непрофильных активов) с другими предприятиями, что позволит сосредоточиться на ключевых направлениях;

- активная политика сокращения затрат, которая при этом не должна быть увязана с массовыми увольнениями персонала, так как в нефтегазовой отрасли отмечается стремительное старение кадров и количество квалифицированных специалистов уменьшается.

В связи с тем что малые и крупные предприятии по-разному отреагировали на возникшие на мировом рынке проблемы, в целях налаживания своей деятельности предприятия с более высоким уровнем капитализации могут воспользоваться периодом снижения затрат и цен для покупки высококачественных запасов и активов, а менее крупные компании могут сконцентрировать внимание на развитии отношений и создании альянсов для удовлетворения своих потребностей в капитале на кратко- и долгосрочную перспективу.

Помимо всего вышеперечисленного современными нефтегазовыми компании уделяется огромное внимание стратегическому управлению активами (по существу, управлению фондоотдачей). Это подразумевает максимальное увеличение эффективности каждого актива, прямо связанное с реализацией целей корпорации. Главная идея заключается в том, что существует много дополнительных активов, эффективность которых влияет на эффективность тех активов, которые традиционно относят к сфере методов управления активами, например, буровых вышек, установок крекинга и капиталоемких активов нефтяной компании. Поэтому актуальным является вопрос о взаимном, координированном управлении всеми активами как системы, с учетом основных корпоративных интересов. Мнение, что активы или группы активов не зависят друг от друга, является пережитком времени, когда управление активами было узко сосредоточено на уровне одного производственного процесса. Сегодня признается важность оценки активов как части более крупной производственной системы, поэтому необходимо стремимся синхронизировать управление ими.

Тактические системы управления активами, включая управление трудовыми ресурсами, материально-производственными запасами и плановым ремонтом оборудования, следует использовать организованно и скоординированно, учитывая одновременно аспекты управления всеми активами (рисунок 9). Прежде всего, управление одним активом или группой активов не должно вступать в противоречие с более высокими приоритетами для другого актива. Определяющим условием должно быть достижение лучших результатов для всей организации в целом. Стратегический подход к управлению активами на уровне всего предприятия может способствовать как снижению расходов, так и росту доходов. Полные данные об активе - эксплуатационные расходы за прошлые годы, прогнозируемые расходы, текущая стоимость активов и расходы на их замену - помогают принимать лучше обоснованные решения об инвестициях и их распределении среди активов.

Рисунок 9 - Стратегическое управление активами

Таким образом, в настоящее время предприятия нефтегазовой отрасли в связи с нестабильностью и неопределенностью среды, в которой они функционируют, широко используют стратегическое управление, позволяющее компании, внимательно и постоянно отслеживающей изменения, происходящие на рынке, своевременно и гибко реагировать на них, принимать решения и менять свои стратегии в зависимости от сложившихся условий в целях сохранения устойчивого положения на рынке и повышения эффективности своей деятельности. Помимо этого важно также отметить необходимость нефтегазовых компаний строго соблюдать нормы закона, относящиеся к безопасности труда и охране окружающей среды, гарантируя не только более экономичную работу в перспективе, но и свою лояльность и способность соответствовать будущим требованиям. Охрана труда, надежность и экологическая безопасность непосредственно преобразуются в:

• повышение эффективности производства с точки зрения наличия ресурсов, производительности труда и качества благодаря лучшей тактике и более высокой надежности управления;

• сокращение расходов в течение всего срока существования актива благодаря принятию лучших решений при проектировании, строительстве и оптимальной эксплуатации;

• сокращение капитальных затрат и капитальной базы, благодаря принятию решений, использующих аутсорсинг или не принадлежащие компании активы.

  1.  
    1.  
      1. Оценка факторов внешней среды

Рассмотрим ценовую конъюнктуру и налоговое окружение рынка нефти и газа.В 2012 году цены на нефть находились под давлением. Среди основных факторов динамики цен на нефть можно выделить политическую нестабильность на Ближнем Востоке.

Долговые проблемы США и Еврозоны. В первом квартале 2012 года волна революций в странах Ближнего Востока, и прежде всего в Ливии, оказывала существенное влияние на мировые цены на нефть. В апреле цена нефти сорта Брент достигла максимума 2012 года – 126,7 долл./барр., поднявшись на 35% с начала года. Однако уже к началу второго квартала все ближневосточные события были заложены рынком в цену нефти и дальнейшие события практически не влияли на объемы поставок нефти на мировой рынок. Если в первом квартале мировые цены на нефть были под давлением факторов со стороны спроса. Второй квартал ознаменовался обострением долговых проблем стран Еврозоны, назревавших уже не первый год. В результате проблемным странам пришлось думать об урезании госбюджетов, что негативно отразилось на ожиданиях, связанных с мировым спросом на нефть. В августе похожий сценарий постиг и США, рекордная долговая нагрузка которых привела к снижению кредитного рейтинга и опасениям по поводу возможности новой волны мирового финансового кризиса.

Все это привело к устойчивому негативному тренду мировых цен на нефть. В результате к концу 2012 года цена нефти сорта Брент упала на 16% от апрельского максимума. В целом, за 2012 год прирост составил 14%, с 93,7 до 106,5 долл./барр. , а среднегодовая цена в 2012 году составила 111,3 долл./барр., что на 40% выше, чем в 2011 году. Основными регионами деятельности Группы, на которые приходится около 93% добычи нефти, являются российские нефтегазоносные провинции (Западная Сибирь, Южная и Центральная Россия, Тимано-Печора). Поэтому непосредственное влияние на финансовые результаты Компании оказывала цена на российскую экспортную смесь Юралс. Цена нефти сорта Юралс выросла на 39,4% по сравнению с 2010 годом и в среднем за год составила 109,09 долл./ барр. Средний ценовой дифференциал между сортами Юралс и Брент составил в 2012 году 2,2 долл./барр. По сравнению с 1,2 долл./ барр. Годом ранее. Для объективной оценки рыночной конъюнктуры, в условиях которой Компания работала в 2011 году, необходимо учитывать налоговую нагрузку на российского экспортера нефти и ее изменения по сравнению с 2010 годом. Основными налогами для нефтяных компаний в России, и в частности для ОАО «Лукойл», являются налог на добычу полезных ископаемых (НДПИ), акцизы и экспортные пошлины. Ставки налогов, применяемых для налогообложения нефтяных компаний в России, привязаны к мировой цене на нефть и изменяются вслед за ней.

Основными регионами деятельности Группы, на которые приходится около 93% добычи нефти, являются российские нефтегазоносные провинции (Западная Сибирь, Южная и Центральная Россия, Тимано-Печора).

Поэтому непосредственное влияние на финансовые результаты Компании оказывала цена на российскую экспортную смесь Юралс.

Цена нефти сорта Юралс выросла на 39,4% по сравнению с 2011 годом и в среднем за год составила 109,09 долл./барр.

Средний ценовой дифференциал между сортами Юралс и Брент составил в 2012 году 2,2 долл./барр. По сравнению с 1,2 долл./барр. годом ранее. Для объективной оценки рыночной конъюнктуры, в условиях которой Компания работала в 2012 году, необходимо учитывать налоговую нагрузку на российского экспортера нефти и ее изменения по сравнению с 2011 годом.

В результате роста цен на нефть в 2012 году средняя ставка НДПИ (в долларовом выражении) выросла на 49,7% и составила 20,69 долл./барр.

При экспорте нефти из России Компания уплачивает экспортную пошлину, которая рассчитывается по прогрессивной шкале на основе цен на нефть сорта Юралс.

Рост экспортной пошлины на нефть в 2012 году составил 49,6%, средняя ставка экспортной пошлины за год – 55,8 долл./барр.

Очищенная от налогов цена на нефть сорта Юралс (цена на международном рынке за вычетом экспортной пошлины и НДПИ) для российского экспортера составила в 2012 году 32,6 долл./барр. Доля НДПИ и экспортной пошлины в среднегодовой цене на нефть составила 70,1%. По проектам, регулируемым соглашениями о разделе продукции, налоги продолжают уплачиваться в соответствии с условиями данных соглашений.

Рынок газа.

В течение 2012 года спотовые цены на газ в Европе не показывали явного тренда. Во втором полугодии наблюдалась повышенная волатильность цен вследствие аномальных погодных условий, повлиявших на объемы потребления газа в Европе. За 2012 год на различных торговых площадках Европы цены на газ показали падение около 15%. При этом среднегодовая цена выросла в 2012 году на разных рынках Европы на 30–50% по сравнению с 2011 годом.

Обратная ситуация наблюдалась в США: цены на газ падали практически весь год. Как следствие избыточной добычи сланцевого газа в стране рост предложения газа по–прежнему опережает рост спроса на газ. Избыточное предложение продолжило давление на цену газа, что привело к падению цен до десятилетнего минимума. В результате за 2012 год спотовая цена на газ в США упала почти на 30%, а среднегодовая цена за 2012 год упала на 9% к уровню 2011 года. Учитывая географию деятельности Компании (основной объем газа добывается на территории России), Компания реализует товарный газ ОАО «Газпром» и непосредственно российским потребителям.

В России бóльшая часть добываемого газа продается на скважине и затем транспортируется по Единой системе газоснабжения, принадлежащей ОАО «Газпром». Компания не имеет возможности экспортировать добываемый газ, так как монополия на экспорт и газотранспортная система принадлежат ОАО «Газпром». При добыче природного газа в России Компания уплачивает налог на добычу газа, ставка которого увеличилась в 2012 году на 61% и составила 237 руб./ тыс. м³.

Добыча товарного газа по международным проектам составила 4,8 млрд м³. Более 54% добытого товарного газа было получено на промысле Хаузак –Шады в Узбекистане. Газ, добываемый на этом промысле, реализуется по официальной цене, фиксируемой в соглашениях между Россией и Узбекистаном. В соответствии с соглашением о разделе продукции уплачивается роялти по газу по ставке 30%. Кроме того, по налогу на прибыль Группе «ЛУКОЙЛ» предоставлены налоговые каникулы на 7 лет после начала добычи, по истечении которых налог на прибыль будет уплачиваться также по ставке, установленной в Соглашении о разделе продукции (далее также – СРП). Доля государства в прибыльной продукции варьируется в зависимости от внутренней нормы доходности проекта для Группы «ЛУКОЙЛ». Природный газ, добытый по проекту Карачаганак в Казахстане, поставляется на Оренбургский ГПЗ. Налогообложение по этому проекту осуществляется в соответствии с условиями СРП.

Газ, добываемый на месторождении Шах–Дениз, поставляется на внутренний рынок Азербайджана и по Южно -Кавказскому трубопроводу в Грузию и Турцию, где реализуется по рыночным ценам. В Азербайджане в соответствии с условиями СРП организация Группы «ЛУКОЙЛ» освобождена от уплаты налогов в денежной форме на добычу и экспорт газа. Из значимых налогов Компания платит только налог на прибыль по фиксированной ставке (налог удерживается в виде доли в продукции).

Инфляция и валютный курс

Учитывая тот факт, что основная добыча углеводородов Группой приходится на Россию, бóльшая часть наших расходов выражена в рублях, тогда как значительная доля доходов выражена в долларах США или в определенной мере привязана к ценам на нефть в долларах США.

Поэтому рублевая инфляция и колебания обменного курса рубля могут существенно влиять на результаты операций компании.

Ослабление покупательной способности доллара США в Российской Федерации, рассчитанное исходя из обменных курсов рубля к доллару США и уровня инфляции в Российской Федерации, составило 12% в 2012 году по сравнению с 2011 годом.

Это стало одним из основных факторов роста удельных расходов на добычу углеводородов на территории России: они выросли с 4,11 до 4,70 долл./барр. н . э., или на 14,4%. Удельные расходы на добычу в среднем по Группе выросли в 2011 году на 14,3%, или с 4,12 до 4,71 долл./барр. н. э. Капитальные затраты в бизнес –сегменте «Геологоразведка и добыча» выросли на 35,1%, до 6,6 млрд.долл.

Лицензирование. В 2011 году Компания продолжила работы, связанные с получением новых лицензий на право пользования недрами и оптимизацией лицензионного фонда для повышения качества минерально-сырьевой базы, с внесением изменений и дополнений в условия пользования недрами, в том числе с целью продления сроков их действия. Были продолжены также работы, связанные с уточнением обязательств по обеспечению уровня добычи углеводородного сырья в соответствии с проектными технологическими документами. Всего на балансе организаций Группы «ЛУКОЙЛ» на 1 января 2012 года находилось 426 лицензий, в том числе 338 с правом разведки и добычи углеводородного сырья , 22 – на геологическое изучение, включающее поиск и оценку месторождений полезных ископаемых, и 66 – на геологическое изучение недр, разведку и добычу углеводородного сырья. За 2011 год было получено 11 новых лицензий на право пользования недрами, из них 5 – с правом на геологическое изучение недр, разведку и добычу углеводородного сырья, 5 –на геологическое изучение недр по заявке недропользователя и 1 – на геологическое изучение недр на основании государственного контракта.

Запасы нефти и газа

Воспроизводство минерально-сырьевой базы – основа долгосрочного и стабильного развития Компании. Поэтому Группа «ЛУКОЙЛ» с целью наращивания запасов проводит активные геолого-разведочные работы в России и за рубежом, ведет постоянный мониторинг новых проектов и активов для приобретения. Согласно данным, аудированным компанией Miller and Lents (США), запасы по категории 3Р углеводородов Компании на 1 января 2012 года составили 29,623 млрд.барр. н.э., в том числе 23,602 млрд.барр. нефти и 36,125 трлн.фут3 газа. Оценка производилась в соответствии со стандартами Комиссии по ценным бумагам и биржам США (далее – SEC). Компания приняла решение перейти к оценке запасов по стандартам SEC в 2009 году для обеспечения большей прозрачности данных по запасам и их сопоставимости с данными конкурентов.

Согласно требованиям SEC для признания доказанных неразрабатываемых запасов необходимо наличие утвержденного плана разработки.

План должен предусматривать начало разработки данных запасов в течение пяти лет, если определенными обстоятельствами не обосновывается более длительный срок начала разработки.

Оценка выполнялась в соответствии со стандартами SEC до достижения экономического предела рентабельной добычи.

Ожидается, что в перспективе объемы нефти и газа, классифицированные как условные ресурсы, будут переведены в запасы по мере приближения сроков их ввода в разработку, выполнения программы по увеличению объемов утилизации газа, а также применения новейших технологий, позволяющих осуществлять рентабельную разработку трудноизвлекаемых запасов. Основная часть доказанных запасов нефти Группы расположена в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции и Предуралье. Основная часть доказанных запасов газа расположена в Большехетской впадине (Западная Сибирь), Узбекистане и Каспийском регионе. 60% всех доказанных запасов Группы относятся к категории «разрабатываемые» (в том числе 65% запасов нефти и 41% запасов газа). Такая структура запасов отражает высокий потенциал наращивания добычи Компанией в среднесрочной перспективе, и в особенности – добычи газа.

Основная часть доказанных запасов Группы относится к традиционным запасам. Лишь около 4,3% доказанных запасов (3,8% запасов 3Р) углеводородов Группы приходится на высоковязкую нефть и 4,7% доказанных запасов (6,0% запасов 3Р) – на шельфовые месторождения.

Подобная структура позволяет Компании эффективно контролировать затраты на разработку запасов и быстро вводить в эксплуатацию новые месторождения.

Компенсация добычи приростом доказанных запасов в 2011 году превысила 100%. Расширение доказанных запасов углеводородов за счет геолого-разведочных работ, эксплуатационного бурения и приобретений составило 619 млн.барр. н. э. Из данного объема прирост за счет геолого-разведочных работ и эксплуатационного бурения составил 612 млнбарр. н.э., за счет приобретений – 7 млн.барр. н. э. Таким образом, органический прирост запасов компенсировал 76,3% добычи углеводородов (в том числе 77,5% по нефти и 70,4% по газу). Органический прирост доказанных запасов нефти в России был получен в объеме 516 млн.барр. (99% от суммарного прироста ) и на международных проектах – 4 млн.барр. (1% от суммарного прироста).

По доказанным запасам газа органический прирост в России был получен в объеме 310 млрд. фут³, 56% от суммарного прироста газа, и на международных проектах – 240 (44% от суммарного прироста газа).

Увеличение доказанных запасов за счет пересмотра ранее сделанных оценок составило 197 млн.барр. н. э.

В 2012 году был достигнут существенный прогресс в подготовке к вводу в разработку ряда новых месторождений Группы, что позволило перевести 170 млн.барр. н. э. из условных ресурсов в доказанные запасы. В то же время более быстрое, нежели прогнозировалось, падение добычи на Южно-Хыльчуюском месторождении привело к снижению доказанных запасов на 147 млн. барр. н. э. Таким образом, по объемам доказанных запасов углеводородов Группа «ЛУКОЙЛ» продолжает оставаться одним из лидеров среди российских и международных компаний. Обеспеченность текущей добычи углеводородов Группы «ЛУКОЙЛ» доказанными запасами составляет 22 года. По нефти данный показатель равен 20 годам, по газу – 30.

Любая организация существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в её жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования и развития.

Проведем PEST (STEP) анализ - стратегический анализ социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political) факторов внешней среды организации. (таблица 2).

Таблица 2 - PEST (STEP) анализ

Политические факторы

Экономические факторы

Законодательство:

- Постановление Правительства РФ от 17.02.2011 N 90 "О порядке подключения объектов нефтедобычи к магистральным нефтепроводам в Российской Федерации и учета субъектов предпринимательской деятельности, осуществляющих добычу нефти";

- усиление политической нестабильности в регионах, наиболее богатых углеводородами;

- политическая нестабильность на Ближнем Востоке;

- членство в ВТО является сдерживающим фактором для радикальных изменений.

- отмена акцизов на нефтепродукты, соответствующие утвержденным стандартам качества;

- отмена «плавающей» экспортной пошлины, снижение ставки вывозной таможенной пошлины на нефть и нефтепродукты до величины, равной сумме ввозной таможенной пошлины (5%) и действующей ставки НДС;

- поэтапное увеличение НДПИ для нефти. Перераспределение НДПИ между федеральным и региональными бюджетами, зачисление части НДПИ в федеральный и региональные дорожные фонды по сетке, применяемой для акцизов;

- необходимость квотирования обязательных поставок нефти и нефтепродуктов на внутренний рынок в случае введения «формулы ФАС»;

- «Рублевая» нефтяная биржа, рыночные методы устранения привязки к мировым ценам.

Социокультурные тенденции

Технологические инновации

- в условиях продолжающегося экономического роста азиатских стран, быстрого увеличения численности населения и чрезвычайно высокой энергоемкости национальных экономик резко возросла их потребность в энергоресурсах. Одновременно там увеличивается разрыв между растущим потреблением и снижающимся производством углеводородов.

- инновационные методы оптимизации геологоразведочных работ;

- усовершенствованные схемы лицензирования недр;

- организационные схемы применения технологий повышения нефтеотдачи и интенсификации добычи нефти;

- технологические решения по комплексному извлечению тяжелых и высоковязких нефтей, содержащих промышленные концентрации редких металлов (ванадий, никель, кобальт, молибден и др.);

- методические и технологические решения вовлечения в разработку запасов нефти, приуроченных к коллекторам сложного строения;

- схемы применения технологий, обеспечивающих экологически безопасные условия освоения месторождений в природоохранных зонах;

- организационно-технологические схемы оптимизации регионально-зональных работ на нефть и газ, обеспечивающие ускоренное освоение малоизученных периферийных районов осадочных бассейнов РФ.

В настоящее время в России наблюдается стабильная ситуация для развития нефтегазовой промышленности. Растет уровень доходов населения, что позволяет говорить о возрастающих потребностях. Поскольку появляются новые компании, а имеющиеся развивают свою деятельность, энергоресурсы являются востребованными. Развитие науки и техники имеет решающее значение для появления технологических нововведений в области процессов добычи, переработки, транспортировки нефти и газа.

1.2.3 Оценка факторов внутренней среды

В связи с тем, что ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» является дочерним предприятием ОАО «Лукойл», его миссия и стратегические цели определяются целями и стратегиями компании.

ОАО «ЛУКОЙЛ» видит свою миссию в том, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, способствовать в регионах деятельности Компании долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, содействовать процветанию и прогрессу, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов. Обеспечить стабильный и долгосрочный рост бизнеса, трансформировать ОАО «ЛУКОЙЛ» в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Стратегические цели ОАО «ЛУКОЙЛ» - это создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов. Для достижения этих целей ОАО «ЛУКОЙЛ» будет использовать все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.

Стратегия в нефтедобыче - рост запасов и эффективности:

- поддержка роста добычи;

- выборочная разработка существующих месторождений;

- активное приобретение новых месторождений;

- снижение себестоимости добычи;

- увеличение эффективности операций на действующих месторождениях;

- проведение экспансии в районы с более низкими затратами на добычу (Тиман -Печора, Каспий и Ближний Восток);

- перенос добычи в районы с низкими затратами позволит:

- снизить транспортные издержки;

- увеличить долю продаж на мировом рынке;

- улучшить качество добываемого сырья.

Стратегии развития:

Основная цель ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира. Учитывая изменения, произошедшие в последнее время в мировой экономике в целом и в нефтяном секторе в частности, была утверждена обновленная Стратегическая концепция развития Компании в 2010-2021 гг., направленную на совершенствование работы и повышение конкурентоспособности Компании. В области разведки и добычи нефти приоритетной задачей ОАО «ЛУКОЙЛ» является значительный рост добычи нефти при одновременном снижении издержек. Эта двуединая задача решается через реализацию следующих направлений:

- разработка высокопродуктивных запасов в новых перспективных регионах (Тимано-Печора, Север Каспия);

- поддержание объемов добычи нефти в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье;

- участие в проектах по разработке высокопродуктивных запасов нефти и газа за пределами России;

- проведение геолого-разведочных работ;

- расширение применения современных технологий, позволяющих снижать издержки производства.

В области нефтепереработки и маркетинга целью Компании является увеличение объема продаж и расширение рынков сбыта на основе:

- увеличения числа центров переработки нефти в России и за рубежом в увязке с расширением розничной сети реализации нефтепродуктов и освоением новых рынков сбыта, включая зарубежные;

- модернизации нефтеперерабатывающих мощностей с целью расширения ассортимента и повышения качества производимых нефтепродуктов.

Другие стратегические цели ОАО «ЛУКОЙЛ» включают:

- дальнейшую диверсификацию бизнеса Компании (нефтехимия, транспортировка, газодобыча и связанные с этим услуги)

- повышение степени финансовой прозрачности путем перехода на международные стандарты отчетности;

- сочетание роста действующих предприятий с новыми поглощениями и альянсами, позволяющими увеличить потенциал Компании и снизить издержки.

Следует заметить, что вопросы стратегического развития ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» находятся в ведении ОАО «Лукойл».

ОАО «ЛУКОЙЛ» обеспечивает свыше 23% общероссийской добычи и экспорта нефти, свыше 14% нефтепереработки и является крупнейшим поставщиком разных видов топлива. Заводы Компании выпускают более 100 видов продукции переработки и нефтехимии. Клиентская база ОАО «ЛУКОЙЛ» - более 5 млн. потребителей: физических лиц, коммерческих предприятий и государственных учреждений.

Компания является одним из крупнейших налогоплательщиков России, формируя около 5% фискальных доходов консолидированного бюджета страны. Во многих городах Компания выполняет градообразующие функции, обеспечивая основной объем налоговых платежей и занятость населения.

ОАО «ЛУКОЙЛ» обладает преимущественно капиталоемкими производствами и финансирует крупномасштабные инвестиционные проекты. В стадиях подготовки или реализации находятся крупные программы - разработка нефтегазовых ресурсов Тимано-Печорской провинции, Северного Каспия и Ямала, развитие нефтехимических комплексов, модернизация перерабатывающих заводов, создание мощного танкерного флота.

Выделим и рассмотрим основные бизнес-сегменты ОАО «Лукойл».

1. Бизнес-сегмент «Геологоразведка и добыча»

ОАО «ЛУКОЙЛ» реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 12 странах мира.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2011 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,5% доказанных запасов Компании и 90,5% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 42% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,5% доказанных запасов Компании и 9,5% добычи товарных углеводородов.

Перспективу в части бизнес-сегмента «Геологоразведка и добыча » были определены следующие:

- обеспечение полной компенсации добычи углеводородов приростом запасов, максимальное вовлечение запасов в разработк ;

- дальнейшее освоение открытых месторождений на шельфе Каспийского моря (им. Ю. Корчагина, им. В. Филановского, Сарматское и др.) и оптимизация инвестиционных затрат при обустройстве месторождения им. В. Филановского;

- выполнение в полном объеме контрактных условий и обязательств по освоению месторождения Западная Курна - 2 в Республике Ирак.

2. Бизнес-сегмент «Переработка и сбыт»

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость от высокой ценовой волатильности на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска и реализации высококачественной продукции с высокой добавленной стоимостью.

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ Zeeland).

Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2012 года составляет 73,5 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2012 года составляет: 45,3 млн т/год (332 млн барр./год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

Цели бизнес-сегмента «Переработка и сбыт» следующие:

- обеспечение планомерного и бесперебойного размещения нефте- и газопродуктов с наибольшей эффективностью, оперативное управление балансом нефтепродуктов для быстрого реагирования на изменение ситуации на рынке нефтепродуктов;

- продолжение модернизации НПЗ Компании в целях соблюдения требований техрегламентов и повышения качества продукции;

- дальнейшая реализация программы по развитию производства и продаж продуктов с лучшенными эксплуатационными свойствами под брендом «ЭКТО»;

- обеспечение укрепления позиций в приоритетных регионах (Украина, Турция, Сербия);

- выход на новые рынки сбыта нефтепродуктов в Омско, Томской, Новосибирской областях и Центрально-Черноземном районе. В соответствии с основными принципами ведения коммерческой деятельности по реализации нефти с 1 января 2010 года ОАО «ЛУКОЙЛ».

В 2011 году группа «ЛУКОЙЛ» выпустила первую партию автомобильного бензина стандарта Евро-5.Это стало возможным благодаря вводу в эксплуатацию установки фтористоводородного алкилирования в составе комплекса каталитического крекинга на Нижегородском НПЗ. Бензин стандарта Евро-5 обеспечивает так называемый «чистый выхлоп», то есть сводит к минимуму содержание в выхлопных газах оксидов серы и продуктов неполного сгорания ароматических углеводородов, в том числе наиболее канцерогенного и мутагенного вещества – бензопирена.

3. Бизнес-сектор «Электроэнергетика»

Сектор включает в себя все направления энергетического бизнеса, начиная от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 3,5 ГВт. Общий объем выработки электроэнергии Группой, включающий выработку малой энергетики, в 2011 году составил 12,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2012 году составил 15,2 млн. Гкал.

4.Инновационная политика

Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ». Специалисты Компании занимаются разработкой новейших и модернизацией существующих технологий.

Объем финансирования научно-технических работ в 2011 году был увеличен и составил более 140 млн долл. (в 2010 году – более 120 млн долл.). В 2011 году Научно-проектный комплекс ОАО «ЛУКОЙЛ» завершил организационные преобразования. ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг» включил в свой состав 4 региональных института, сформировав 5 филиалов по разным регионам деятельности. Институты, формирующие научно-проектный комплекс Компании, выполнили научно-исследовательские, проектно-изыскательские и иные работы общей стоимостью 310 млн долл.

В 2011 году была создана Рабочая группа ОАО «ЛУКОЙЛ» по вопросам участия в инновационном проекте «Сколково». В течение 2011 года была проведена работа по отбору научно-технических проектов, рекомендуемых к реализации в рамках совместной работы с инновационным центром «Сколково». На 2012–2014 годы запланировано проведение научно-исследовательской работы ОАО «РИТЭК» совместно с центром «Сколково».

В 2011 году Группа продолжала активно сотрудничать с государственной корпорацией «Российская корпорация нанотехнологий» (далее – РОСНАНО) в области коммерциализации нанотехнологий и их внедрения в нефтегазовой отрасли.

На первом каспийском месторождении им. Ю. Корчагина уже добыто 630 тысяч тонн нефти. «Черное золото» в соответствии с установленным графиком отгружается на танкеры, следует в Махачкалу и далее по системе трубопроводов направляется в порт Новороссийска.

Одновременно с морской платформы продолжается бурение новых скважин. 30 июня буровики ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть» завершили строительство очередной скважины с опережением плана на 28 дней. Кроме того, наши инженеры, совместно с сервисными подрядчиками, установили сразу несколько производственных рекордов.

Стоит отметить, что данная скважина по своей конструкции в соответствии с мировой классификацией является очень сложной. Бурение велось наклонно-направленным способом. Длина вертикального ствола составила 1,5 км, горизонтального – 3,8 км. Общая протяженность скважины составила 5868 метров. Скважина была пробурена за рекордные для Компании 55 суток.

Горизонтальные скважины, несмотря на технологические и инженерные сложности при строительстве, имеют целый ряд неоспоримых преимуществ. Максимальное увеличение площади контакта с продуктивным пластом позволяет значительно повысить коэффициент извлечения нефти при минимальных затратах и в более короткие сроки. Также немаловажно, что применение наклонно-направленного бурения уменьшает количество скважин, необходимых для освоения данного месторождения. Соответственно снижается и промышленная нагрузка на уникальную экосистему Каспия.

В результате слаженных действий специалистов ЛУКОЙЛа и подрядных организаций (БКЕ Шельф, Schlumberger, Weatherford), применения самых современных технологий при строительстве очередной скважины был продемонстрирован новый уровень эффективности бурения на месторождении им. Ю.Корчагина. Зафиксировано два рекорда суточной проходки: 641 метр и затем 691 метр. А также установлен мировой рекорд по числу пробуренных метров на 1 час работы оборудования. На данной скважине этот показатель составил 12,9 м, что превышает прежнее достижение почти в 1,5 раза.

Организации группы «ЛУКОЙЛ» осуществляют геолого-разведочные работы в 12 странах мира. Главная задача – восполнение добычи углеводородов запасами и подготовка сырьевой базы для организации добычи и обеспечения ее ускоренного роста в перспективных регионах как на территории России, так и за рубежом. При проведении геолого-разведочных работ особое внимание Компания уделяет применению современных технологий, что позволяет значительно повысить эффективность геологоразведки.

В 2011 году для выявления и детализации структур, а также для подготовки к заложению поисково-разведочных скважин на перспективных объектах Компания провела значительные объемы сейсмо-разведочных работ 2D, которые составили 6 061 км. Объем сейсморазведочных работ 3D составил 4 312 км2. За последние годы выросли качество таких работ, быстрота обработки и интерпретации данных. Это связано в первую очередь с внедрением новейших информационных технологий.

Благодаря высокому качеству сейсморазведки успешность поисково-разведочного бурения по Группе составляет около 70%. Объем электроразведки составил 246,5 км. Вертикальное сейсмическое профилирование, позволяющее детализировать геологическое строение вокруг уже пробуренной скважины, было выполнено на 15 скважинах. Проходка в разведочном бурении в 2011 году составила 159 тыс. м. Эффективность геолого-разведочных работ сохраняется на высоком уровне – 1 076 т у. т. на метр проходки в бурении. В 2011 году закончены строительством 48 поисково-разведочных скважин, из них продуктивные – 33.

В 2011 году открыто 6 месторождений (Восточно-Ламбейшорское в Республике Коми, Никулинское в Пермском крае, Южно-Эйтьянское в Западной Сибири, Южно-Становое и Юрьевское в Волгоградской области, Independance в Кот-д’Ивуаре), а также 20 новых залежей нефти на разрабатываемых месторождениях.

Увеличение доказанных запасов по стандартам SEC в результате геолого-разведочных работ и получения дополнительной информации при осуществлении эксплуатационного бурения составило 612 млн барр. н. э. Органический прирост доказанных запасов нефти в России был получен в объеме 516 млн барр. (99% от суммарного прироста) и на международных проектах – 4 млн барр.(1% от суммарного прироста). По доказанным запасам газа органический прирост в России был получен в объеме 310 млрд фут3, 56% от суммарного прироста газа, и на международных проектах – 240 (44% от суммарного прироста газа). Затраты группы «ЛУКОЙЛ» на проведение геолого-разведочных работ в 2011 году составили 873 млн долл. с учетом доли в зависимых компаниях.

Для того, чтобы добыча сырья проходила в соответствии с мировыми требованиями и стандартами, применяемые ОАО «ЛУКОЙЛ - Нижневолжскнефть» инновации позволяют размещать скважины самым оптимальным способом. Эти новые технологии уже применяются на одном из месторождений – «Юрий Корчагин». В этом случае использовалась технология оптимального размещения инфраструктуры, и самая крупная горизонтальная протяженность этих скважин достигла рекордного значения в 6 километров. В области Каспийского сегмента разработок, «ЛУКОЙЛ» активно сотрудничает с зарубежным партнером - Schlumberger. Кроме уже описанной инновации, ОАО «Лукойл» широко использует и другие технологические методы, на Каспийских месторождениях, которые могут признаваться инновационными. Проводится полный контроль над бурением и конфигурацией ствола скважины, что достигается применением технологий интеллектуального управления. Дополнительно в ходе бурения используются и сведения, полученные в ходе геофизических исследований, что позволяет производить изменения в профиле бурения без перерыва в работе.

В ходе проведения буровых работ, компания ОАО «Лукойл» гарантирует полное отсутствие отходов, и это не смотря на то, что для обеспечения процесса разработки в ход идут химически активные элементы, растворы и цементы, имеющие в своей основе углеводород. На месторождении "В.Филановский", которое считается ближайшей перспективой. Внедряются дополнительные схемы, которые позволят закачивать то, что остается в ходе бурения в пласты, откуда выкачивается нефть. Кроме того, именно ОАО «Лукойл» одним из первых в России, планирует производить разработки сланцевого газа путем проведения гидроразрывов пласта в нескольких точках. Также, будут внедрены технологии устройства вертикальных скважин с несколькими стволами, которые смогут обеспечить быструю и качественную добычу сырья, нефте- и газоотдача пласта значительно усилится и доходы, соответственно, возрастут.

В соответствии с основными принципами ведения коммерческой деятельности по реализации нефти с 1 января 2010 года ОАО «ЛУКОЙЛ» перешло на бизнес–схему ведения производственно-сбытовой деятельности, в соответствии с которой ОАО «ЛУКОЙЛ» осуществляет поставки покупного газа на внутренний рынок, а по договорам комиссии – поставки нефти, нефтепродуктов, продукции нефтехимии и газопереработки на экспорт.

Чистая прибыль ОАО «ЛУКОЙЛ» по российским стандартам бухгалтерского учета составила в 2011 году 242 637 070 тыс. руб. против 140 037 510 тыс. руб. в 2010 году, выручка от продаж (за минусом Налога на добавленную стоимость, акцизов) составила в 2011 году 35 106 995 тыс. руб. против 35 041 423 тыс. руб. в 2010 году.

Производственная деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ», включающая добычу, переработку и реализацию нефти и нефтепродуктов, а также иные виды деятельности, связана с наличием широкого спектра рисков, носящих финансовый, юридический, социальный, гуманитарный характер. Наличие и возможность реализации этих рисков не должны влиять на достижение стратегической цели ОАО «ЛУКОЙЛ» - стать одной из ведущих нефтяных компаний мира.

В этой связи одной из важнейших и неотъемлемых составляющих в общей корпоративной системе риск-менеджмента должна быть Система обеспечения страховой защиты ОАО «ЛУКОЙЛ» и организаций Группы «ЛУКОЙЛ».

Рассмотрим политику ОАО «ЛУКОЙЛ» в сфере управления персоналом. Компания определяет следующие основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей:

- ориентация на достижение результатов бизнеса;

- инициативность, направленность на активный поиск решений;

- активность в продвижении инноваций, новых способов ведения бизнеса, способность к быстрому обучению и использованию полученных знаний;

- гибкость, способность к адаптации, психологическая выносливость;

- приверженность корпоративным ценностям Компании.

Компания стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечь, удержать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Компанией своей миссии и достижение бизнес-целей с минимальными затратами.

Общее вознаграждение подразделяется на материальное и нематериальное.

Под нематериальным вознаграждением понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых для работника не определяется и не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает как государственные награды (звания, почетные грамоты), так и корпоративные (знаки отличия, призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии»). Компания будет поддерживать и развивать систему нематериального вознаграждения.

Материальное вознаграждение включает прямое материальное вознаграждение и непрямое материальное вознаграждение.

Расстановка кадров управления включает: назначение на должность, смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на другую должность по горизонтали.

В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда организации проводят аттестацию руководящих работников и специалистов.

Культура организации – неочевидный, но оказывающий существенное влияние инструмент менеджмента.

В основе организационной культуры лежат её ценности, имеющие долговременное значение; они не сводятся к количественным показателям, характеризуются в большей мере качественно и задают смысл деятельности членов организации. Их значение острее всего проявляется в критические моменты, когда особую роль играет моральный фактор.

Организационную культуру НК «ЛУКОЙЛ» относится ближе к сильному уровню, потому что есть свои недостатки: уделить особое внимание персоналу, его проблемам, потому что люди и информация являются основными ресурсами в наше время. Необходима постоянная дружеская атмосфера коллектив.

На основе проведенного SWOT –анализа были выявлены сильные и слабые стороны ООО «ЛУКОЙЛ - Нижневолжскнефть», а также проанализированы возможности и угрозы (Приложение В).

Анализ внешней среды показывает, что устойчивому развитию ООО «ЛУКОЙЛ - Нижневолжскнефть» в перспективе будут угрожать следующие негативные тенденции:

- ужесточение требований законодательства (в том числе и на международном уровне) и потребителей к качеству выпускаемой продукции;

- усиливающаяся конкуренция на рынке жидких углеводородов и нефти как на внутреннем, так и международном уровне;

- рост цен на приобретаемые ресурсы под влиянием колебаний цен на мировых рынках;

- высокая динамичность изменения товаропотоков под влиянием колебаний конъюнктуры мировых рынков, непостоянства цены, объёмов спроса и предложения серы за какой-либо приемлемый по длительности фиксированный промежуток времени.

В результате проведенного стратегического управленческого анализа были выявлены основные стратегические направления деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ», а также проблемы факторы внешней и внутренней среды. На основе полученных данных нами разработаны предложения по разработке эффективной стратегии деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ».

2 Предложения по совершенствованию системы стратегического управления на предприятии

2.1 Разработка ресурсоэффективной стратегии развития ОАО «ЛУКОЙЛ»

В настоящее время, когда экстенсивные способы увеличения прибыли предприятия себя практически исчерпали, снижение издержек производства становится главным направлением увеличения прибыльности работы предприятий. Поэтому снижение ресурсоемкости продукции и ее важнейших составляющих, усиление ресурсосберегающей политики на всех уровнях управления становится одним из важнейших направлений повышения эффективности производства. Особенно это важно для предприятий нефтегазовой отрасли, так именно данный сектор является одним из самых больших потребителей первичных ресурсов.

Выявленные в ходе анализа деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» проблемы (использование морально и физически изношенного оборудования, производство продукции, не в полной мере соответствующей мировым стандартам и др.) позволяют предложить в качестве одного из путей их решения применение ресурсоэффективной стратегии, ориентированной на получение данным предприятием конкурентных преимуществ за счет сокращения издержек путем внедрения ресурсосберегающего типа производства на базе научно-технического прогресса и современных форм менеджмента.

В качестве основных программных мер разработки данной стратегии могут быть названы следующие:

- внедрение комплекта технических регламентов, стандартизирующих вопросы эффективного ресурсопотребления;

- определение потенциала ресурсосбережения по результатам аудита имеющихся ресурсов;

- обновление и модернизация основных производственных фондов, обладающих повышенной ресурсоемкостью, внедрение наукоемких энерго- и ресурсосберегающих технологий на стадиях добычи нефти, ее подготовки, транспортировки и промышленной переработки;

- выполнение обязательной сертификации энергопотребляющего оборудования;

- вторичное использование отходов основного производства;

- развитие собственной энергетической базы на основе создания и эксплуатации объектов малой энергетики;

- использование альтернативных видов энергии (кроме нефти и газа);

- оптимизация режимов работы энергетического оборудования, применяемого в процессе добычи нефти.

Эти проблемы жизненно важны для надежного энергообеспечения, поэтому должны стать неотъемлемой частью ресурсоэффективной программы.

Последовательность формирования стратегии эффективного ресурсопотребления для ОАО «ЛУКОЙЛ» представлена в Приложении Г.

Так как система управления ресурсосбережением является средством, дающим организации возможность достичь того уровня эффективности ресурсосбережения, который она сама себе установила, то важнейшим звеном данной стратегии должно стать ресурсосбережение на всех стадиях технологической цепочки.

В реальных ситуациях, возникающих на практике результативность управленческих решений по внедрению ресурсоэффективных проектов обычно оценивается с различных точек зрения, имеется, как правило, несколько целей и соответствующих критериев оптимальности. Такого типа задачи относятся к разряду многокритериальных. При этом особое место в системе количественных методов решения многокритериальных задач занимают методы комбинаторной оптимизации, которые позволяют определить такую комбинацию проектов (альтернатив), при которой осуществляется рациональное распределение ресурсов между проектами, направленное на максимизацию «общей выгоды» от разработки месторождений при ограничениях на вкладываемые ресурсы. Данный принцип положен в основу предлагаемой стратегии, а именно в качестве способа отбора ресурсоэффективных проектов, наилучшая комбинация которых позволит достичь более высоких результатов при достижении поставленных стратегических целей и задач. Алгоритм выполнения комбинаторной оптимизации для формирования «портфеля» ресурсоэффективных проектов представлен в Приложении Д.

Результативность от реализации стратегии, направленной на экономию всех видов потребляемых в ресурсов может быть оценена целым набором показателей, отражающих полученные эффекты. К числу таких показателей можно отнести экономию потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении. В частности, это экономия топлива, тепловой и электрической энергии; снижение энергетических издержек в себестоимости продукции; обобщенные энегрозатраты; уменьшение ресурсоемкости производства (сокращение удельных показателей потребления ресурсов, в т.ч. энергетических); общая экономия затрат на добычу и переработку углеводородного сырья.

Целевые показатели деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» с учетом реализации предлагаемой ресурсоэффективной стратегии представлены в таблице 3.

В результате модернизации технологического оборудования, развития возобновляемой энергетики и собственных источников генерации планируется снизить удельный вес материальных ресурсов в общих затратах (в том числе топлива и энергии) с 21% в (2012г.) до 17,5% (2015г.), что приведет к экономии потребляемых ресурсов в размере 640 млн.руб. (480,8 млн.руб. с учетом нормы дисконта) при планируемом уровне инвестиций в размере 486,5 млн.руб.

Таким образом, при условии успешной реализации стратегии (с учетом корректировки и дополнений в процессе внедрения) могут быть существенно замедлены темпы роста ресурсоемкости (в частности энергоемкости) и удельных показателей расхода ресурсов на добычу и переработку нефти и газа.

Таблица 3 - Целевые результаты деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»

Показатель

Ед.изм.

До внедрения стратегии

После внедрения стратегии

Темп роста, %

Выручка от реализации продукции, оказания услуг

млн.долл.

США

139171

171180

123,2

Полная себестоимость реализованной продукции, оказанных услуг

млн.долл.

США

125101

143240

114,5

Затраты на 1 руб. реализованной продукции, оказанных услуг

Руб.

0,89

0,83

93,0

Среднесписочная численность ППП

Тыс.чел.

507

400

79,0

Среднегодовая выработка одного работника ППП

млн.руб.

0,27

0,35

129,6

Прибыль (убыток)

млн.долл.

США

14070

27940

198,5

Рентабельность продаж

%

11,2

19,5

174,0

А так как ресурсосбережение (в частности энергосбережение) в настоящее время является одним из самых быстроокупаемых направлений инвестиционных вложений и важнейшей затратной защитой от роста тарифов на фоне глобального подорожания энергоносителей, оно, несомненно, должно стать одним из стратегических направлений деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» с обеспечением его целевого финансирования. Реализация ресурсоэффективной стратегии позволит Обществу добиться повышения эффективности его деятельности за счет сокращения издержек на основе внедрения ресурсосберегающего производства (методов, технологии, оборудования и т.п.).

2.2 Разработка функциональной стратегии управления качеством ОАО «ЛУКОЙЛ»

Достижение высокой рентабельности за счет ценового фактора не всегда возможно, так как цены тарифы на подавляющее большинство производимой продукции и оказываемых услуг крупных предприятий - монополистов жестко регулируются государством. В то же время, во многих рыночных сегментах, как правило, высокодоходных, возрастает уровень конкуренции. Это обстоятельство требует разработки и реализации активной стратегии в области повышения качества продукции и услуг для формирования неценовых конкурентных преимуществ. Исходя из того, что ООО «Нижневолжскнефть» является дочерним предприятием ОАО «ЛУКОЙЛ», самостоятельно занимающееся вопросами стратегического развития своих дочерних компаний, представляется целесообразным разработка функциональной стратегии управления качеством на уровне ОАО «ЛУКОЙЛ».

Реализация функциональной стратегии управления качеством позволит получить долгосрочные и значительные внутренние и внешние преимущества в управлении, экономике, финансах, в работе на рынке.

Роль и место стратегии в системе стратегического управления ОАО «ЛУКОЛЙ» определяются ее взаимосвязью с другими функциональными стратегиями (Приложение Е).

Одним из важнейших инструментов реализации настоящей функциональной стратегии должна стать корпоративная интегрированная система управления качеством (менеджмента качества) (далее – КИ СМК), которая будет являться основой организации и совершенствования всех технологических и бизнес-процес­сов в ОАО «ЛУКОЙЛ» и на основе взаимодействия функциональной стратегии качества с другими функциональными стратегиями позволит добиться:

- более согласованных действий внутри организации, чем при наличии параллельных систем менеджмента

- более высокой степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации

- минимизации функциональной разобщенности, возникающей при разработке автономных систем менеджмента

- сокращения объема документов, благодаря объединению общесистемных процедур

- более эффективного учета баланса интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельных систем менеджмента

- минимизации затрат на разработку и функционирование КИ СМК по сравнению с объемом суммарных затрат при нескольких системах менеджмента.

Целями разработки и внедрения корпоративной интегрированной системы управления качеством являются:

  1. Достижение системного улучшения обеспечения безопасности производственного процесса, а также всех технологических операций в процессе перевозки (доставки) продукции до потребителя. В рамках корпоративной интегрированной системы управления качеством (менеджмента качества) решение вопросов безопасности (охраны окружающей среды, здоровья и безопасности персонала) будет иметь приоритетное значение. От авральных мер по устранению последствий происшествий в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолскнефть» необходимо последовательно перейти к построению системы предупреждения рисков, основанной на глубоком анализе всех элементов производственного и транспортного процесса и концентрации внимания и усилий на выработке системных технологических и управленческих решений, реализация которых препятствует появлению браков, несоответствий и нарушений в работе, а также позволяет эффективно реагировать на нештатные ситуации.

  2. Существенное повышение качества и экологических характеристик выпускаемой продукции для освоения новых, ранее не доступных рынков, а также укрепления конкурентных позиций и усиления присутствия на существующих рынках. Для этого необходимо предоставлять широкий ассортимент услуг, удовлетворяющих потребности каждого рыночного сегмента, поддерживая при этом конкурентоспособный уровень соотношения «цена – качество».

  3. Снижение издержек за счет оптимизации бизнес- и технологических процессов на основе их совершенствования, выявления резервов и снижения непроизводительных или неэффективных расходов ресурсов.

  4. Комплексное развитие кадрового потенциала, в том числе на основе эффективного решения вопросов мотивации персонала за счет формирования в рамках системы управления качеством прозрачных и объективных критериев оценки качества работы каждого сотрудника. Достижение необходимого уровня качества процессов и услуг непосредственно зависит от уровня квалификации и профессионализма работников. Мотивационная составляющая стратегии управления качеством должна быть направлена, в том числе, и на решение этих вопросов. Таким образом, система «качество – мотивация – квалифицированный персонал» является взаимоувязанной.

Результатом достижения поставленных целей станет ликвидация существующих проблем и «узких мест», препятствующих укреплению позиций ОАО «ЛУКОЙЛ» и ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолскнефть» в частности, росту рентабельности активов и развитию кадрового потенциала, повышение привлекательности предприятия на внутреннем и международном рынках, среди своих работников и общественности, что обеспечит возможность формирования организации нового типа – динамично развивающейся, клиентоориентированной и высокоэффективной;

Целевые показатели реализации настоящей функциональной стратегии (для ОАО «ЛУКОЙЛ») представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Целевые показатели реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ»

Показатель

Ед.изм.

До внедрения стратегии

После внедрения стратегии

Темп роста, %

Повышение безопасности в области охраны труда и окружающей среды

Снижение выбросов загрязняющих веществ в атмосферный воздух

Тыс.тн.

94,5

78,5

83,1

Сокращение образующихся в процессе производства отходов

Тыс.тн.

52,8

42,8

81,1

Снижение объемов водопотребления

Млн.м3

4,9

2,3

47,3

Выполнение плана по предупреждению аварийных ситуаций

%

99,1

100,1

101,1

Комплексная оптимизация показателей деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»

Выручка от реализации продукции, оказания услуг

млн.долл.

США

139171

171180

123,2

Полная себестоимость реализованной продукции, оказанных услуг

млн.долл.

США

125101

146368,2

117,0

Затраты на 1 руб. реализованной продукции, оказанных услуг

Руб.

0,89

0,85

95,5

Среднесписочная численность ППП

Тыс.чел.

507

400,5

79,0

Среднегодовая выработка одного работника ППП

млн.руб.

0,27

0,35

129,6

Прибыль (убыток)

млн.долл.

США

14070

24811,8

176,3

Рентабельность продаж

%

11,2

17,0

151,7

За счет внедрения предлагаемой стратегии планируется добиться сокращения выбросов в атмосферный воздух на 16,9%, образующихся в процессе производства отходов на 18,9%, объемов водопотребления на 52,7%, а также повышения качества производимой в Обществе продукции в части снижения содержания серы в дизельном топливе, содержания бензола в топливе (бензине), содержания сероводорода в мазуте в соответствии с международными требованиями, что позволит повысить конкурентоспособность продукции, укрепить позиции ОАО «ЛУКОЙЛ» как на российском, так и на международном рынке.

В целом с помощью реализации предлагаемого мероприятия планируется добиться наращивания объемов производства, увеличения выручки от реализации продукции на 23,2% (в результате чего на фоне меньшего роста себестоимости (на 17%) сократятся затраты на один рубль реализованной продукции на 4,5%), роста среднегодовой выработки 1 работника ППП на 29,6% (также за счет сокращения численности ППП в связи с продажей непрофильных активов).

Реализация настоящей функциональной стратегии предполагает осуществление ряда взаимосвязанных проектов. Модель реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ» включает в себя следующие системообразуюшие проекты.

Формирование организационной системы управления проектами в области качества.

В целях обеспечения скоординированной работы в области управления качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ» будет сформирована трехуровневая система управления качеством, соответствующая существующим в ОАО «ЛУКОЙЛ» уровням управления.

Разработка и поэтапная реализация программы «Ступени перехода к новому качеству» на основе функциональных проектов улучшения качества.

План мероприятий по переходу к целевому состоянию системы управления качеством на период до 2018 года представлен в приложении Ж.

Обобщенная модель технологических и управленческих процессов ОАО «ЛУКОЙЛ», отражающая систему взаимоотношений структурных единиц ОАО «ЛУКОЙЛ» между собой и с внешним рынком представлена в приложении И.

Каждый осуществляемый внутренний процесс ОАО «ЛУКОЙЛ» требует организации и обеспечения взаимодействия многих функциональных подразделений ОАО «ЛУКОЙЛ». Организация эффективного межфункционального взаимодействия является основной задачей процессного подхода.

Планируемые результаты реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ» представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Планируемые результаты реализации функциональной стратегии управления качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ»

Наименование этапа реализации

функциональной стратегии

Планируемый результат

1

2

1. Формирование организационной системы управления проектами в области качества

  • концентрация базовых функций управления проектами по созданию КИ СМК в сфере ответственности единого управляющего органа – рабочей группы по управлению качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ»

  • комплексность и системность проведения работ в области управления качеством

  • координация хода работ по созданию системы управления качеством на основе единой корпоративной методологической базы, формируемой под непосредственным руководством рабочей группы по управлению качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ»

2. Формирование иерархической структуры менеджеров качества в Компании с утверждением функциональных зон ответственности для каждого уровня

  • обеспечение вовлеченности сотрудников в процесс построения корпоративной системы управления качеством в ОАО «ЛУКОЙЛ»

  • реализация принципов системы качества на всех уровнях управления

  • обеспечение эффективного распределения ответственности менеджмента за реализацию стратегии управления качеством на каждом уровне управления ОАО «ЛУКОЙЛ»

3. Организация многоуровневого обучения работников Компании принципам и методам внедрения системы управления качеством

  • обеспечение формирования у руководителей всех уровней управления базовых навыков в области создания систем управления качеством и развития лидерства

  • вовлечение сотрудников всех уровней управления в процесс совершенствования качества работы

  • консолидация менеджмента на осуществление системных преобразований

  • формирование и развитие лидерского ядра менеджеров, способных плодотворно и ответственно реализовывать новые проекты

  • типовые общекорпоративные учебно-методические материалов для обучения работников ОАО «ЛУКОЙЛ» в области управления качеством

Продолжение таблицы 5

1

2

4. Реализация пилотного проекта по внедрению системы управления качеством в ООО «ЛУКОЙЛ-Нижневолжскнефть»

  • унифицированные подходы и последовательность работ по созданию системы управления качеством

  • единая методология проведения описания и стандартизации процессов, формирования системы измерения и мониторинга

  • отработанные механизмы горизонтальной и вертикальной интеграции

  • типовая структура документации в области управления качеством

  • общекорпоративная методология и последовательность создания системы управления качеством, обязательная к использованию при проведении дальнейших работ по внедрению КИ СМК в ОАО «ЛУКОЙЛ»

5. Разработка и реализация Программы «Ступени перехода к новому качеству» на основе функциональных проектов улучшения качества

  • направления, последовательность и сроки внедрения проектных решений в области совершенствования качества услуг и внутренних процессов ОАО «ЛУКОЙЛ»

  • достижение системных улучшений в области управления качеством на основе оптимизации внутренних бизнес- и технологических процессов ОАО «ЛУКОЙЛ» и проведения комплексных преобразований во всех функциональных направлениях деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ»

Начиная с первичных технологических операций, будет осуществляться внутренняя «сертификация» технологических процессов в рамках организационных структур (бригада, цех, смена, участок, и т.д.). Конечной целью этой работы является «сертификация» технологических процессов в комплексе для достижения сквозного соответствия нормам качества на протяжении всей цепочки производства продукции.

При осуществлении совершенствования внутренних процессов ОАО «ЛУКОЙЛ» будет внедряться принцип обратной связи, основанный на последовательном выполнении следующих основных этапов: планирование – внедрение – измерение – корректировка. Внедрение данного подхода в каждый из бизнес-процессов ОАО «ЛУКОЙЛ» позволит осуществлять постепенный переход к целевому состоянию.

В целях формирования эффективной политики взаимодействия с поставщиками и обеспечения надлежащего качества поставок для нужд ОАО «ЛУКОЙЛ» будет осуществляться комплекс мероприятий, направленных на своевременное выявление и предотвращение использования некачественной и несертифицированной продукции. В этих целях компанией будет проводиться комплексная оценка поставщиков по совокупности требований, предъявляемых к качеству поставляемой продукции.

По результатам соответствия каждому критерию ОАО «ЛУКОЙЛ» формируются оценки качества для каждого поставщика, на основе которых осуществляется их ранжирование и формирование на этой основе эффективной дифференцированной политики взаимодействия для обеспечения надлежащего качества поставляемой продукции.

Заключение

Нефтегазовая отрасль, играющая важную роль в экономике России, обеспечивает значительную часть потребности общества в топливе и энергии, оказывает большое влияние на финансово-экономические показатели страны, а также закладывает необходимую базу для устойчивого социально-экономического развития в будущем. Однако в последние годы в развитии многих предприятий нефтегазовой промышленности наблюдается ряд негативных процессов, которые оказывают существенное влияние не только на саму отрасль, но и ставят под угрозу энергетическую безопасность страны. Причины этого состоят как в общих для всей экономики России проблемах, вызванных процессами реформирования, так и связаны с внутренними проблемами отдельных предприятий: серьезное отставание развития и качественное изменение сырьевой базы, связанное с ухудшением характеристик запасов и недостаточностью объема поисковых работ; износ ОПФ, высокая техногенная нагрузка на окружающую природную среду от нефтегазовой промышленности; значительная зависимость экономического положения предприятий нефтегазового сектора России от состояния и конъюнктуры мирового энергетического рынка, которая является трудно предсказуемой и нестабильной.

Анализ долгосрочных перспектив развития нефтегазовой отрасли показал, что сохранение указанных негативных процессов в условиях объективно обусловленного роста капиталоемкости и текущих затрат приводит к тому, что многие предприятия нефтегазовой промышленности сталкиваются со значительными трудностями как в финансовой, так и в производственной сферах, которые сказываются не только на показателях рентабельности их работы, но и ставят под угрозу их выживание. Кроме того, предприятия нефтегазовой промышленности попадают под влияние ряда факторов, которые являются общими для мировой нефтегазовой отрасли и связаны с чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды, вызванными усилением конкуренции, глобализацией бизнеса, развитием информационных технологий и другими факторами. Поэтому в сложившихся условиях все большее значение начинает приобретать стратегическое управление, применение которого позволяет предприятию, постоянно отслеживая состояние внешней среды, гибко реагируя и проводя своевременные изменения, добиваться создания устойчивых конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Актуальность проблем стратегического управления и планирования деятельности предприятий нефтегазовой отрасли связана с масштабом их функционирования, а также обусловлена необходимостью обеспечения эффективного управления и развития предприятий данной отрасли в современной бизнес-среде, которая характеризуется высоким уровнем нестабильности и неопределенности.

Проведен анализ деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» и предложены рекомендации, которые могут быть использованы в разработке стратегии развития и совершенствования деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ», его дочерних предприятий и в частности ОАО «ЛУКОЙЛ». Применение на практике предложенной ресурсоэффективной стратегии позволит добиться комплексного сокращения издержек за внедрения ресурсосберегающего типа производства на базе научно-технического прогресса и современных форм менеджмента. А реализация предложенной функциональной стратегии управления качеством позволит добиться повышения качества производимой продукции (оказываемых услуг), формирования неценовых конкурентных преимуществ и в целом - повышения финансово-экономической эффективности деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» в частности на основе непрерывного совершенствования внутренних бизнес- и технологических процессов, повышения уровня удовлетворенности потребителей и формирования динамично развивающейся организации (-ий), гибко реагирующей (-их) на запросы клиентов.

Список использованных источников

1. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / - М.: Волтерсклувер, - 2010.- 453с.

2. Басовский, Л.Е. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 216с.

2. Бережнов Г.В. Стратегия развития предприятия в многопрофильной конкурентной среде. - М.: МЕЛАП, 2012-336с.

3. Вершигора, Е.Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е. Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 283с.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент: учебник для вузов / В. Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2007. - 504с.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2012. -252 с.

6. Виханский О. С. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. - 2011. - №3. -С. 105-126.

7. Владимирова Н.М. Стратегия международной компании и внешняя среда// Российское предпринимательство.- 2012. - №12, вып.2.- С.42-46

8. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: учеб. для студентов вузов/- 2е изд. - М.: Изд-во МЕГА-Л, 2011. - 446с.

9. Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2009. - 511с.

10. Гиссин В.И. Управление качеством продукции [Текст]: учебное пособие / В.И. Гиссин. -Ростов -на- Дону: Феникс.2012.- 254 с.

11. Глухов В.В. Менеджмент : учебник для вузов / В. В. Глухов. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2011. - 608с.

12. Городецкий А., Павленко Ю., Френкель А. Демонополизация и развитие конкуренции в российской экономике // Вопросы экономики. - 2011.- №11.– С.5-8.

13. Грант P.M. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н.Футова. - СПб.: Питер, 2011. - 560 с.

14. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство. – М.: Софист, 2012. – 479 с.

15. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. -2-е изд., перераб. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008. - 288 с.

16. Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт ; [пер. с англ. С. Жильцова]. - 6-е изд. - СПб. : Питер, 2011.- 654с.

17. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. – 288 с.

18. Друкер П. Задачи менеджмента в ХХI веке.: пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. - 272 с.

19. Евстигнеева Л. От стандартной экономической теории к экономической синергетике // Вопросы экономики. – 2012. - №10. - С. 25- 35.

20. Евстигнеева Л. Экономический рост: либеральная альтернатива. - М.: Наука, 2012. – 467с.

21. Ефремов В. С. Ключевая компетенция организации как объекта стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011.- №2. - С. 18-23.

22. Ефремов В. С. Развитие компании на основе использования ключевых компетенций // Менеджмент в России и за рубежом. – 2012.- №5. - С. 22-37.

23. Зайцев А.В. Конкурентная стратегия: как преодолеть «пропасть реализации»?//Российское предпринимательство.-2012.-№2, вып.2.- С.53-58

24. Ильин А.И. Планирование на предприятии: учебное пособие, 6-е изд., пер.и доп.,М.: ИНФРА-М, 2011.- 416с.

25. Инновационный менеджмент: учеб. пособие для вузов/ [К.В. Балдин [и др.] / [К.В. Балдин [и др.] — М.: Академия, 2012. — 368с.

26. Казаков В.В. В чем заключается стратегическое мышление?//Российское предпринимательство.-2012.- №12, вып.1.-С.38-43

27. Катькало В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка // Российский журнал менеджмента. - 2012. - №1. - С. 7-30.

28. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестник Санкт-Петербурского университета. - 2012. -№4.- С. 20-42.

29. Клейнер Г. Б. От теории предприятия к теории стратегического управления // Российский журнал менеджмента. - 2009. -№1. - С. 31-56.

30. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. - М.: Дело, 2012. – 568 с.

31. Коршак, А.А. Основы нефтегазового дела: учебник для вузов / А. А. Коршак, А. М. Шаммазов. - Изд. 3-е, испр. и доп. - Уфа: ДизайнПолиграфСервис, 2012. - 528с.

32. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. - СПб: Питер, 2010. – 465с.

33. Мазур И.И. Управление качеством [Текст]: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; под ред. И.И. Мазура.- М.: Высш. шк., 2012. – 334 с.

34. Макарьева В.И. ,Андреева Л.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации - М.: Финансы и статистика, 2011.-264с.

35. Минцберг Г. Школы стратегий. - СПб.: Питер, - 2012. – 336 с.

36. Мосягин И.Ю. Принципы функционирования компании в современных условиях// Российское предпринимательство.-2010.-№12, вып.2.-С.47-51.

37. Мстиславская, Л.П. Основы нефтегазового дела : учеб. пособие для вузов / Л. П. Мстиславская ; Федер. агентство по образованию Рос. Федерации, Рос. гос. ун-т нефти и газа им. И.М. Губкина. - М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2012. - 256с.

38. Орлов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Изумруд, 2012. - 298 с.

39. Парахина, В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент—М.: КноРус, 2009. — 125с.

40. Поплавский, Г.В. Экономика отрасли : учеб. пособие для вузов / Г. В. Поплавский; Федер. агентство мор. и реч. трансп., Гос. мор. акад. им. адм. С.О. Макарова. - СПб., 2012. - 243с.

41. Портер Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – 454 с.

42. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Новое знание, 2012. – 688 с.

43. Сенге П., Клейнер А., Робертс Ш. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций: пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2012. - 624с.

44. Сравнительный менеджмент/ Под ред. С.Э.Пивоварова. Учеб. Пособие. - СПб.: Питер, 2012. – 368с.

45. Титов В.И. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебник.- М.: Дашков и Ко,2011.-352с.

46. Фасхиев А.А. Как скорректировать стратегию при нестабильной внешней среде// Российское предпринимательство.-2012.-№8, вып.1.-С.56-62

47. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. – СПб.: Питер, 2012. – 384 с.

48. Чернова Г.В. Управление рисками : учеб. пособие для вузов / Г. В. Чернова, А. А. Кудрявцев. - М.: Проспект, 2012. - 160с.

49. Цыганов В.В., Бородин В.А., Шишкин Г.Б. Интеллектуальное предприятие: механизмы овладения капиталом и властью (теория и практика управления эволюцией организации) – М.: Университетская книга , 2012.- 768с.

50. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О Нил Д. Стратегическая гибкость / Пер с англ. - СПб.: Питер, 2009. - 384 с.

51. Н.-Г. Олве, К.-Й. Пети, Ж. Рой, С. Рой. Баланс между стратегией и контролем /Пер. с англ. Е.Колотвиной. - СПб.: Питер, 2011. - 320 с.

52. Экономика отрасли / под ред. А.С.Пелиха. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - Ростов-н/Д. : Феникс, 2012. - 446с.

53. Официальный сайт ОАО «Лукойл» [Электронный ресурс].- Электрон. данные. – Режим доступа: http://www.lukoil.ru//

Просмотров работы: 21887