РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Личный портфель

РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Миненко Т.Д. 1, Мищенко М.В. 1
1Институт Технологии и Бизнеса
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

 

Введение

Выживать организации в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе позволяет стратегическое управление. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

Необходимы огромные усилия и большие затраты на то, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению, в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации.

Проблему анализа и разработки конкурентной стратегии рассматривали многие исследователи. Были разработаны различные модели для анализа действующей стратегии, а также для разработки конкурентной стратегии. Однако стратегии (как и модели для ее разработки), единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Борьба за выживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многих участников рынка гостиничных услуг. Чтобы выживать и расширяться, гостиничному предприятию необходимы средства: доход и прибыль. Для гостиничных предприятий источником поступления денежных средств являются клиенты. Гостиница должна уметь привлекать клиентов, добиваться их лояльности и всячески стимулировать расходы на приобретение ими гостиничных услуг. Главная цель стратегии развития индустрии гостеприимства - ориентация на привлечение повторных клиентов и стимулирование дополнительных расходов с их стороны.

Стратегическое управление и планирование определяют цель движения вперед.

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей и путей их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные ее члены будут лишены четкого способа оценки и направления работы предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Поэтому актуальность данной темы выпускной квалификационной работы для предприятий индустрии гостеприимства объясняется тем, что каждое из них на определенном этапе жизненного цикла может столкнуться с ситуациями, требующими пересмотра дальнейшей стратегии развития. Такими ситуациями могут выступать - спад, или отсутствие спроса на предлагаемые услуги; нестабильное финансовое положение; низкая рентабельность производства, или ее отсутствие, и т.д.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка конкурентной стратегии гостиничного предприятия.

Для осуществления поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  1. Изучить методические подходы к разработке конкурентной стратегии.

  2. Проанализировать результаты финансово – хозяйственной деятельности гостиничного предприятия.

  3. Охарактеризовать действующую стратегию развития гостиничного предприятия.

  4. Предложить методический подход к разработке конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия.

  5. Разработать мероприятия по реализации конкурентной стратегии в рамках предложенного методического подхода.

  6. Оценить социально – экономическую значимость предложенных мероприятий.

Объектом исследования является система стратегического управления ООО гостиницы «Надежда».

Предметом исследования выступают методы анализа и разработки конкурентной стратегии предприятия.

Гипотеза выпускной квалификационной работы: анализ конкурентной стратегии развития предприятий индустрии гостеприимства, позволит выявить недостатки и достоинства действующей стратегии и предложить методический подход к разработке усовершенствованной стратегии, при помощи которой гостиничные предприятия будут успешно конкурировать на рынке.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что основные выводы и разработки могут быть использованы для совершенствования конкурентной стратегии гостиничного предприятия.

При написании работы были использованы аналитический, статистический, экономический, экспертный, сравнительный методы исследования, а также моделирование.

В ходе написания работы были использованы труды по стратегическому управлению И. Ансоффа, О.С. Виханского, А. Томпсона, Д. Стрикленда, М. Портера, а также труды Т.А. Богданова, К. Боумена, В.Д. Марковой, Э.А. Уткина, посвященные изучению данной темы выпускной квалификационной работы.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и приложений.

Во введении обосновывается актуальность, ставятся цель и задачи, предмет и объект исследования, выдвигается гипотеза, описываются методы исследования, проводится краткое описание используемых источников.

В первой главе описываются методические подходы к анализу, разработке, реализации конкурентной стратегии предприятия. Даются основные понятия стратегического управления, его сущность, принципы.

Во второй главе проводится анализ организационно – экономической деятельности ООО «Надежда» при помощи ассортиментного анализа, анализа ценообразования, анализа основных экономических показателей, а также анализ и оценка действующей стратегии.

В третьей главе разрабатывается усовершенствованная конкурентная стратегия развития ООО «Надежда», предлагаются мероприятия для внедрения и реализации разработанной стратегии, а также рассчитывается экономическая и социальная значимость предложенных мероприятий.

В заключении формируются основные теоретические, аналитические и практические выводы по исследуемой теме.

1 Методические основы стратегического развитияпредприятия

1.1 Сущность стратегического управления предприятием

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [5, 155].

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

В целом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям [5, 157]. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Отечественные и международные аналитики бизнеса считают, что российский рынок вступил в ту стадию развития, когда отсутствие стратегии предприятия мешает компании на каждом шагу ее деятельности.

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей [7, 96].

Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

  • что, в каком количестве и какого качества производить;

  • как и на какие рынки работать;

  • какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую

очередь [2, 100].

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Растет понимание важности для каждого предприятия наличия гибких долговременных целей, планирования целенаправленного развития в долговременной перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Необходимо сознательное управление изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Понятие «стратегия» («наука и искусство развертывания войск для боя») вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер по укреплению жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Стратегия поведения организации в рыночной экономике должна нести в себе возможность получения преимуществ от изменений и порождаемых ими возможностей [7, 96].

Экономическая сущность стратегии организации состоит в следующем: стратегия - это процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Процесс выработки стратегии включает анализ внешней и внутренней среды организации, постановку целей, выработку стратегии, и не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы. На следующей ступени в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает полученные результаты первого и второго этапов и определяет возможные варианты стратегий, выбирает наиболее предпочтительный вариант и формулирует собственную стратегию. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Управление развитием предприятия может быть реализовано в рамках двух различных подходов: проектно-планового или программного.

Основа проектно-планового подхода - цель, устанавливаемая как проект желаемого состояния предприятия на долгосрочную перспективу. Эта цель может предполагать повышение конкурентоспособности и захват большей доли рынка, переход на другие сегменты рынка, или другие качественные изменения деятельности предприятия, обеспечивающие большую рентабельность или устойчивость. При этом предполагается, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия (т.е. рынка, налогового окружения, запросов работников и т.д.) могут быть спрогнозированы на весь долгосрочный период и, в соответствии с этим прогнозом, можно определить цель стратегического развития [6, 145].

Программный подход исходит не из конечной цели, а из проблем и возможностей их разрешения, существующих на начальный момент развития. Иначе говоря, если при проектном подходе исходят из должного (того, что должно быть), то при программном - из реального (того, что есть) и выбирают такие изменения, чтобы трансформировать реальное в «лучшую» сторону. Конкретные цели, механизмы их достижения и мероприятия программы определяются поэтапно в ходе реализации программы, при этом цель каждого этапа определяется непосредственно перед осуществлением данного этапа на основе анализа текущей ситуации и результатов предыдущего этапа. Заранее определяются лишь концепция и стратегия программы как основания для целеполагания [6, 146].

Таким образом, стратегическое управление - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия - комплексный план для принятия управленческих решений, определяющий границы возможных действий организации. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегия организации - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Правила устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации на реализацию ее стратегий.

1.2 Принципы и методы формирования конкурентной стратегии предприятия

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов [15, 64].

Существует четыре базовых стратегии:

  • ограниченный рост;

  • рост;

  • сокращение;

  • сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий.

Глобальные:

  • минимизации издержек;

  • дифференциации;

  • фокусирования;

  • инноваций;

  • оперативного реагирования.

Корпоративные:

  • стратегия связанной диверсификации;

  • стратегия несвязанной диверсификации;

  • стратегия откачки капитала и ликвидации;

  • стратегия изменения курса и реструктуризации;

  • стратегия международной диверсификации.

Функциональные:

  • наступательные и оборонительные;

  • вертикальной интеграции;

  • стратегии организаций, занимающих различные отраслевые

позиции;

  • стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Рассмотрим некоторые из них более подробно.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная дифференциация предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями. Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса. Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов. Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия. Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии, могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют, прежде всего, наступательные и оборонительные.

К наступательным стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются:

  1. Выбор в зависимости от целей организации [7, 178]. Этот метод сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. Таким образом, допускается возможность получения различных вариантов стратегии, количественно определенных относительно их сильных и слабых сторон. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Например, если одной из важнейших целей организации является защита окружающей среды, то это и будет использовано для оценки вариантов стратегии (например, создание сети магазинов товаров для ухода за животными).

Однако в действительности, даже в тех случаях, когда применяется рациональный подход к выбору стратегии, часто бывает необходимо переопределить цели в свете изменений положения организации относительно факторов среды. Таким образом, данное действие, описываемое как «пострационализация», устанавливает, что цели соответствуют стратегии и, наоборот, стратеги» соответствует целям. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно.

2. Выбор стратегии как прерогатива высшего руководства [7, 179]. Это тоже достаточно распространенный метод выбора конкретной стратегии из серии альтернатив. Обычно серия жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления впоследствии, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, примет решение исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

3. Наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии [7, 180]. Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, — обычное явление при выборе стратегии. Хотя их часто нанимают из-за каких-либо конфликтов внутри организации, широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны сами по себе. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических вариантов для определения их пригодности и сравнение результатов осуществления стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки требует наличия трех основных элементов: мотивации, информации и критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии.

Выделяются следующие критерии оценки стратегии: последовательность осуществления стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для групп влияния, преимущества по отношению к конкурентам.

Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из которых являются следующие: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, бенчмаркинг [8, 132].

Анализ отдачи от стратегии представлен следующими видами оценки: анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.

Анализ затрат и результатов представляет собой попытку дать денежное выражение всем затратам и результатам варианта стратегии. Он позволяет определить, превышают ли результаты данного варианта стратегии расходы по нему, и дает возможность стратегам выбрать альтернативу, которая обеспечивает максимальный чистый доход.

Методы оценки риска осуществления стратегии включают в себя прогнозирование финансовых коэффициентов (коэффициенты финансовой зависимости, коэффициенты ликвидности, коэффициенты рентабельности); анализ чувствительности; матрицы решений; имитационное моделирование.

Определение финансовой осуществимости стратегий включает анализ движения денежных средств, анализ чувствительности, анализ безубыточности. Принципы стратегического управления. Стратегическое развитие фирмы должно базироваться на использовании следующих основополагающих принципов.

1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии говорит о том, что для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективных предвидений. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики ее изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации предполагает, что стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, может вести к ошибочно принятым решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными, поскольку за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но целой организации, с судьбой которой не редко связаны судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего планируемого периода.

Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего исходя лишь из тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на достаточно высокую вероятность стратегической ошибки.

  1. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией утверждает, что для обеспечения успешной деятельности организации необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом эффективная деятельность организации возможна при условии, когда тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

  2. Принцип приоритетности человеческого фактора подчеркивает, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке. Кроме того, нужно, чтобы персонал организации обладал профессиональными качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в наше время.

5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля указывает на то, что понимание персоналом стоящих перед ним задач должно вытекать из четких формулировок стратегии организации. Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. Планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, в этом случае не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, один из основных принципов практического управления организацией — принцип обратной связи и адекватная реакция руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий. Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам указывает на то, что без обеспечения ресурсами (которые включают не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д.) реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью под угрозой.

На стадии выработки стратегии не всегда представляется возможным точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако укрупненные оценки тех ресурсов, с помощью которых принятая организацией стратегия может быть реализована, обязательны. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям подчеркивает, что достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых можно последовательно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологий относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации, технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Даже если организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами, но отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых имеющиеся ресурсы не могут быть в полном объеме задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

Можно сделать вывод, что количество стратегий велико и очень разнообразно, что позволяет каждому предприятию выбрать любую стратегию, или скомбинировать несколько. Главное, чтобы стратегия способствовала достижению поставленных предприятием целей. Выбор стратегии является непростой задачей, поэтому руководство предприятия может как само ее выбрать, так и обратиться в специализированные фирмы, где этим занимаются профессионалы. Сформулированные выше принципы стратегического управления организацией еще раз доказывают необходимость полномасштабного использования технологии выработки, принятия и реализации управленческих решений на стратегическом уровне.

При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации. Также, после выбора стратегии, необходимо оценить ее эффективность.

1.3 Методические подходы к организации процессов по реализацииконкурентной стратегии предприятия

Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, миссия, видение, цели, разработка стртатегии и реализация стратегии, которые логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, поэтому управленческий управление нельзя считать целостным, если отсутствует хотя бы одно звено «стратегической цепочки». В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Структура стратегического управления

Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

  • получение ресурсов из внешней среды (вход);

  • превращение ресурсов в продукт (преобразование);

  • передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение двух ее составляющих:

  • внешней среды организации;

  • внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.

Анализ внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

  • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

  • организация управления;

  • производство, включающее организационные, операционные и

технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

  • финансы фирмы;

  • маркетинг;

  • организационная культура.

Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

Миссия – основополагающий документ, в котором фирма описывает вид своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

Этот документ необходим для осуществления как внутренней, так и внешней деятельности фирмы:

  • внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание;

  • подлежащих реализации целей, помогает выработке единой;

  • позиции, которая призвана способствовать формированию;

  • внутрифирменной культуры;

  • во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

Миссия – это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Ясная и образная формулировка миссии –это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

В качестве достаточно удачно сформулированных стратегических миссий можно привести следующие.

Видение – это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

  • предлагаемые товары и услуги;

  • клиенты;

  • месторасположение;

  • технологии;

  • отличительные качества и конкурентные преимущества;

  • философию фирмы;

  • социальную ответственность;

  • предварительные долгосрочные цели.

Завершается эта часть стратегического управления процессом установления стратегических целей.

Стратегические цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

Цель должна формулироваться предельно четко, однозначно и не оставлять возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам, представленным на рисунке 1.3.

Приведенная ниже классификация целей не является исчерпывающей, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно отражает состав основных разновидностей целей фирмы.

Сформулированные цели в последующем воплощаются в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

Рисунок 1.3 - Классификация целей организации

Стратегические цели – это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

Если в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

Формирование миссии, видения и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии – это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии – это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

  • определение того, что и по каким показателям проверять;

  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с

принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

  • выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в

результате проведенной оценки;

  • осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля над реализацией стратегий эти задачи приобретают определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.

Для различных отраслей промышленности и любых стратегий можно разработать базовые стратегические карты, или так называемые шаблоны. Шаблон – это отправная точка при разработке стратегической карты, перекраиваемый впоследствии для конкретной организации.

Наличие шаблонов помогает менеджерам должным образом сформулировать стратегические цели и повысить степень их понимания сотрудниками. Шаблоны облегчают конкретизацию качественного предложения продукции организации ее потребителям, а также способствуют более глубокому осознанию того, что внутренние процессы и компетентность сотрудников должны быть взаимоувязаны с этим качественным предложением.

Рисунок 1.4 - Шаблон стратегической карты

Шаблоны способствуют развитию причинно-следственного мышления руководителей, при котором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии. Они полезны также при анализе или перепроектировке уже разработанной стратегической карты представленной на рисунке 1.4.

В заключение отметим, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для себя. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

2 Стратегический анализ деятельности ООО «Надежда»2.1 Организационно – экономическая характеристика ООО «Надежда»

Наименование предприятия: ООО «Приско Рент», гостиничный комплекс «Надежда».

Юридический адрес: Россия, приморский край, 692900, г. Находка, ул. Пограничная, 27.

Почтовый адрес: Россия, Приморский край, 692904, г. Находка, Административный городок ПМП, корпус 3.

Организационно правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью.

ИНН/КПП: 2508096994 / 250801001.

ОГРН: 1112508000483.

Виды деятельности: услуги размещения, услуги питания.

Дополнительные: конференц – зал, тренажерный зал, услуги сауны.

Гостиничный комплекс открылся в июле 2009 года, категория бизнес – класс 3 звезды. Номерной фонд гостиницы состоит из 34 номеров различных категории: «Люкс», «Стандарт улучшенный», «Стандарт», «Студия двухместная».

Гостиничный комплекс «Надежда» расположен в центре города, в парковой зоне с видом на бухту Находка и в непосредственной близости от автовокзала, центральной площади, административного и делового центра города.

К услугам гостей сауна, уютное кафе, тренажерный зал. На каждом этаже есть гладильные комнаты, на первом этаже гостиницы можно воспользоваться факсом, необходимой оргтехникой. Возле гостиницы имеется бесплатная охраняемая парковка.

В каждом номере предусмотрены: кондиционер, спутниковое телевидение, бесплатный интернет (WI FI) , холодильник, набор посуды, чай и кофе, одноразовые гостевые наборы, завтрак входит в стоимость номера.

Большинство номеров имеют вид на море.

К услугам гостей:

  • финская сауна из дуба Абаши и бассейна площадью 20 кв.м.;

  • уютное кафе;

  • тренажерный зал;

  • сейфовые ячейки;

  • услуги прачечной;

  • конференц-залы;

  • охраняемая парковка.

Гостиница «Надежда» оказывает услуги по организации семинаров, конференций, деловых встреч в конференц-залах различного уровня, находящихся на территории Административного городка, где расположена гостиница.

Философия гостиницы оправдывать доверие гостей, оказывать радушный прием, соответствовать стандартам гостеприимства.

Миссия – предоставление исключительно комфортного и роскошного отдыха.

Организационная структура - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Главной задачей организационной структуры гостиницы «Надежда»

является установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Сущность организационной структуры данной компании состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только директором, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Организационная структура гостиница «Надежда» является линейной и представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура гостиницы «Надежда»

Сущность организационной структуры данной компании состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только директором, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Данная гостиница является небольшим предприятием, с четкой системой единоначалия, ясно выраженной ответственностью каждого работника, а, значит, данная структура управления ей подходит.

Трудовые отношения, в том числе трудовая дисциплина работников

данной организации, регулируются Трудовым кодексом и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации.

Численность работников составляет 16 человек.

При приеме на работу, каждый кандидат проходит строгий отбор. Прежде чем приступить к работе в гостинице каждый служащий должен ознакомиться с правилами поведения сотрудников гостиницы.

Данные Правила включают три основные цели:

  • изложить базисные ценности и философию компании, ее долгосрочные

и краткосрочные цели;

  • объяснить сотрудникам, что руководство компании ожидает от них и

какие обязательства оно берет на себя;

  • предоставить справочную информацию, облегчающую сотрудникам

профессиональную и социальную жизнь в компании.

Ответственность за принятие управленческих решений, как форма обеспечения безопасности, лежит на высшем звене управления. Подразделения являются звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вместе они имеют одну общую цель – удовлетворение потребностей гостя.

Финансовое положение гостиницы «Надежда» достаточно устойчиво, о чем свидетельствуют финансовые показатели, представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Финансово-экономические показатели гостиницы «Надежда» за 2010 – 2012 гг.

Наименование показателя

2010 год, тыс.руб

2011 год, тыс.руб

2012 год, тыс.руб

Темпы роста, %

2011 г. / 2010 г.

2012 г. / 2011 г.

Выручка

10459

11670

17600

111,57

106,20

Себестоимость реализованной продукции

6500

4300

3700

66,15

86,04

Валовая прибыль

3959

7370

13900

186,15

188,60

Фонд заработной платы

640

670

700

104,68

104,47

Прибыль от продаж

3319

6700

13200

198,86

199,01

Коммерческие расходы

600

570

610

95

107

Прочие расходы

50

35

23

70

65,71

Прибыль до налогообложения

2269

6095

12567

187,62

196,18

Чистая прибыль

1807

4876

10050

169,83

196,11

Уровень загрузки номеров гостиницы

55,2

58,6

64,3

106,15

109,72

По данным таблицы 2.1 прослеживается положительная динамика по всем показателям.

Следует отметить, что значительное увеличение прибыли произошло в 2012 году, за счет снижения себестоимости на услуги.

Уровень загрузки номеров гостинцы так же увеличился, что повлекло за собой больший объем продаж и увеличение прибыли.

Проанализировав финансово-экономические показатели можно сделать вывод что компания имеет устойчивое положение, и с каждым годом увеличивает объем продаж гостиничных услуг. Положение данной гостиницы стабильно.

Для получения более объективной картины состояния гостиницы «Надежда» проведем анализ финансовой устойчивости и рентабельности в сравнении с нормативными показателями [16,23] и представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели финансовой устойчивости и рентабельности гостиницы «Надежда»

Наименование показателя

Формула расчета

Рекомендуемые значения в отечественной практике

2010 год

2011 год

2012 год

Темпы роста, %

2011 г. / 2010 г.

2012 г. / 2011 г.

Показатели финансовой устойчивости

Коэффициент автономии

Источники собственных средств / сумма активов

0,5-0,6

0.3

0.42

0.45

112,5

111,1

Коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств

Заемные средства / собственные средства

≥ 1

0.7

0.8

0.8

114

100

Показатели рентабельности

Коэффициент рентабельности капитала

Прибыль до налогообложения / стоимость капитала (совокупного)

≥ 0.15

0.06

0.067

0.074

111,66

110,44

Продолжение таблицы 2.2

Наименование показателя

Формула расчета

Рекомендуемые значения в отечественной практике

2010 год

2011 год

2012 год

Темпы роста, %

2011 г. / 2010 г.

2011 г. / 2010 г.

Коэффициент рентабельности собственных средств

Прибыль до налогообложения / сумма собственных средств предприятия

≥ 0.2

0.03

0.05

0.12

166,6

240

Коэффициент рентабельности продаж

Прибыль до налогообложения / выручка от реализации продукции

≥ 0.3

0.1

0.17

0.24

116,66

141,17

Коэффициент рентабельности по текущим затратам

Прибыль до налогообложения / себестоимость реализованной продукции

≥ 0.4

0.14

0.2

0.32

142,85

160

Анализ коэффициентов финансовой устойчивости показывает, что степень финансовой независимости гостиничного комплекса «Надежда» в отчетном году сохранялась высокой. Общество в 2011 году смогло сохранить устойчивое финансовое состояние. Предприятие в целом функционирует успешно. Более половины имущества представлено собственным капиталом.

В динамике коэффициенты финансовой устойчивости меняются положительно.

Как видно из расчетов коэффициентов рентабельности по всем показателям прослеживается положительная динамика. Рост показателей вызван увеличением объема продаж и выручки и соответствует нормативным показателям.

Результаты рассчитанных коэффициентов свидетельствуют об эффективной политике ведения хозяйственной деятельности фирмы.

Анализ финансовой устойчивости за отчетный период свидетельствует об уменьшении зависимости от заемного капитала, и увеличению собственных финансовых ресурсов на предприятии.

В целом финансовое состояние гостиничного комплекса «Надежда» расценивается как вполне устойчивое.

2.2 Маркетинговый анализ деятельности ООО «Надежда» 2.2.1 Анализ ассортиментной политики

Для анализа ассортимента проведем АВС анализ. Данный метод является способом ресурсного исследования, заключающийся в разделении продукции на категории A, B и C, составляющие в структуре продаж 80, 15 и 5% соответственно, и предполагающий различные подходы к управлению этими товарными группами.

Идея анализа АВС состоит в том, чтобы из всего множества однотипных объектов выделить наиболее значимые с точки зрения обозначенной цели. Таких объектов, как правило, немного, и именно на них необходимо сосредоточить основное внимание и силы.

В основе данного метода лежит правило Парето (20/80), согласно которому лишь пятая часть (20%) от всего количества объектов, с которыми обычно приходится иметь дело, дает примерно 80% результатов. Вклад остальных 80% объектов составляет только 20% общего результата.

Для проведения АВС – анализа, выбраны ассортимент услуг и объем продаж за 2012 в качестве критериев.

На основе данного анализа удастся выяснить, какая ассортиментная позиция приносит больше прибыли, а какая имеет для компании наименьшую эффективность. Какие услуги стоит развивать, а на какие стоит обратить особое внимание и как, без ущерба для компании от них отказаться или заменить другими.

АВС - анализ ассортимента услуг гостиницы «Надежда» представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – АВС - анализ ассортимента услуг гостиницы «Надежда»

Ассортимент

Объем продаж за 2012 год

(тыс.руб.)

Удельный вес продаж, %

Удельный вес продаж нарастающим итогом, %

Удельный вес ассортимента, %

Удельный вес ассортимента нарастающим итогом, %

Группа

Кафе

17520

47,11

47,11

10

10,00

А

Сейфовые ячейки

7400

19,90

67,01

10

20,00

А

Студия двухместная

2920

7,85

74,86

10

30,00

А

Стандарт

2190

5,89

80,75

10

40,00

В

Тренажерный зал

1800

4,84

85,59

10

50,00

В

Стандарт улучшенный

1460

3,93

89,51

10

60,00

В

Финская сауна из дуба Абаши и бассейна площадью 20 кв.м.

1400

3,76

93,28

10

70,00

В

Услуги прачечной

1100

2,96

96,24

10

80,00

С

Люкс

1000

2,69

98,92

10

90,00

С

Конференц-зал

400

1,08

100,00

10

100,00

С

итого

37190

         

Для наиболее наглядного представления данных таблицы 2.1 построим гистограмму, в которой будет отображаться доля прибыли в объеме продаж каждой ассортиментной позиции и представим на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 – Доля прибыли в объеме продаж каждой ассортиментной позиции

Данный рисунок отражает, сколько процентов прибыли, дает каждая ассортиментная позиция.

Таким образом можно сделать вывод что услуги входящие в группу А (30%) дают 74,86% прибыли. Это связано с тем, что услуги активно пользуются спросом у клиентов данной гостиницы.

Группа В (40 %) приносит 18,42% прибыли и также пользуются спросом. Это недорогая, малодоходная и востребованная позиция.

Группа С (30 %) приносит 6,72% прибыли. Это означает, что данная продукция почти не востребована и приносит меньше всего прибыли.

На основе данного анализа удалось выяснить, что наибольшую прибыль приносит группа А, компании следует обратить внимание на данную группу услуг, развивать их и совершенствовать, а именно услуги кафе.

Группа В является малодоходной, но имеет больший объем продаж. Услуги входящие в данную группу стоит также развивать. Такие услуги как тренажерный зал и финская сауна покупают как правило в дополнение к услугам входящим в группу А, а именно к «Стандарт» и «Студия двухместная». Следовательно услуги группы В стоит постоянно обновлять и совершенствовать.

Услуги входящие в группу С являются наименее востребованными. Данную группу стоит рассмотреть особо. Провести маркетинговые исследования, чтобы выяснить причину непопулярности, а также развивать и улучшать, использовать средства массовой информации для привлечения внимания клиентов.

Для получения более объективной картины анализа ассортимента построим двухмерную модель Матрицу БКГ.

Она разработана Бостонской консалтинговой группой, это самый распространенный инструмент анализа современного менеджмента был создан Брюсом Хендерсоном, основателем Бостонской консалтинговой группы.

Матрица БКГ строится следующим образом. По горизонтальной оси откладывается доля продаж продукта в компании (по отношению к общему объему продаж). По вертикальной оси откладываются темп роста продаж этого продукта (по отношению к предыдущему периоду). Квадранты матрицы БКГ называются: дойные коровы, звезды, вопросительные знаки (также для этого квадранта встречаются названия трудные дети и дикие кошки) и собаки.

Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать темп роста стратегических хозяйственных подразделений и объем продаж, представленный в таблице 2.4.

Для удобства присвоим номера каждой ассортиментной позиции и отразим в таблице 2.4.

Таблица 2.4. - Исходные данные и расчеты для построения матрицы БКГ

№

Ассортимент

Объем продаж за 2012 год (тыс.руб.)

Доля продаж %

1

Кафе

17520

47,11

2

Номера

7570

20,35

3

Сейфовые ячейки

7400

19,9

4

Тренажерный зал

1800

4,84

5

Финская сауна

1400

3,76

6

Услуги прачечной

1100

2,96

7

Конференц-залы

400

1,08

 

Итого

37190

100

На основании полученных данных можно построить матрицу БКГ для каждой ассортиментной позиции. В матрице наглядно представлено, какая ассортиментная позиция имеет наибольший объем продаж и какую долю рынка занимает. Позиционирование ассортимента на матрице БКГ приведено на рисунке 2.2.

После построения матрицы БКГ, необходимо сопоставить результаты АВС – анализа и БКГ и сделать выводы по результатам обоих анализов.

Рисунок 2.2 - Позиционирование ассортиментных позиций на матрице БКГ

В целом, подводя итог по анализу матрицы, следует сказать, что в настоящий момент на предприятии лидирующие позиции ассортимента заняли кафе, так как объем продаж по данному виду услуг самый большой.

В группе «дойные коровы» находятся 4 ассортиментные позиции, у которых наблюдается стабильный сбыт в малом объеме продаж.

Ассортиментные позиции в группе «собаки» стоит активно совершенствовать.

С помощью полученных результатов анализов АВС и БКГ удалось получить объективную картину ассортимента услуг и выяснить, какие виды услуг являются наиболее эффективными для дальнейшего планирования деятельности гостиничного комплекса «Надежда». Мы видим, что услуги кафе занимают лидирующие позиции среди всего предоставляемого ассортимента (имеют наибольший объем продаж, входят в группу А, а также занимает позицию «звезды»), хотя и являются не основными.

2.2.2 Анализ методов ценообразования

Ценообразование – это процесс образования и формирования цены на товар (услугу), характеризуемый, прежде всего методами и способами установления цен в целом, относящимися ко всем товарам. От правильности выбора метода ценообразования, зависит достижение целей компании и ее развитие в будущем [12, 719].

Комплексный анализ влияния различных фактов на уровень цен и выбор оптимального метода ценообразования обеспечивают увеличение прибыли.

Выбор конкретной методики зависит от того, какие цели организация поставила перед собой, каковы ситуация на рынке и потребительские характеристики производимых и реализуемых товаров. Каждый из методов ценообразования имеет свои преимущества и недостатки и по-разному влияет на уровень цены. Шевчук Д.А выделяет основные методы ценообразования, которые используются в практике рыночного ценообразования и делит их на четыре группы: методы, ориентированные на затраты, методы, ориентированные на спрос потребителей, параметрические методы и методы, ориентированные на конкурентное окружение [15, 240].

Методы, основанные на учете затрат, отражают ориентацию на продавцов, являются традиционными и довольно распространенными, что обусловлено наличием необходимой информации у предприятий, простотой расчетов, возможностью определить нижнюю границу цены, позволяющей возместить понесенные расходы. Можно условно выделить пять вариантов формирования цены, ориентированных на затраты:

  • на основе полных издержек («издержки +»);

  • на основе предельных издержек (маржинальных издержек, сокращенной себестоимости, прямых затрат);

  • на основе дохода с оборота;

  • на базе рентабельности инвестиций;

  • с учетом безубыточности.

Ценообразование, ориентированное на спрос потребителей. Многие специалисты считают, что спрос является единственным фактором, который должен учитываться при обосновании цены. Предприятия, ориентирующиеся на такой подход к ценообразованию, применяют метод потребительской оценки, в основе которого лежит ощущаемая потребителем значимость товара и готовность заплатить за нее определенную сумму денег, т.е. потребительская оценка товара потенциальным покупателям и его восприятие цены. При таком подходе предприятие исходит из того, что потребитель сам определяет соотношение между ценностью товара для него лично и его ценой, сравнивая с ценами на аналогичные товары, представленные на рынке.

Параметрические методы ценообразования базируются на определении количественной зависимости между ценами и основными потребительскими свойствами товара, входящего в параметрический ряд. Параметрический ряд представляет собой группу товаров, которые однородны по функциональному назначению, конструкции, технологии изготовления, но имеют различия в потребительских характеристиках. Эти методы используются при обосновании цен на новые изделия, а также для выявления соответствия уровня предполагаемой цены, рассчитанной на базе издержек производства, ценам, сложившимся на рынке.

Методы ценообразования, ориентированные на конкурентное окружение, применяют предприятия, работающие на рынке чистой или олигополистической конкуренции.

Гостиница «Надежда» применяет калькуляционный метод формирования цен. Данный метод наиболее часто используется в практике гостиничного и туристского бизнеса. Во-первых, предприятие больше знает об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, руководство упрощает для себя проблему ценообразования. Ему не приходится часто корректировать цены в зависимости от колебаний спроса. Во-вторых, метод уменьшает ценовую конкуренцию, так как все предприятия социально-культурного сервиса и туризма рассчитывают цену по одному и тому же принципу «средние издержки плюс прибыль», поэтому их цены очень близки друг к другу. В-четвертых, он гарантирует гостинице возмещение затрат.

Основу калькуляционного метода составляет подход «средние издержки плюс прибыль, которая заключается в начислении наценки на себестоимость гостиничной услуги». В данном случае цена гостиничной услуги (Цу, руб.) определяется по формуле (1):

Цу = Зу + Нс + НДС, (1)

где Зу - себестоимость гостиничной услуги, в рублях;

Нс - сумма наценки, в рублях (соответствует нормативу плановых накоплений (прибыли), обычно составляет 5 – 20%;

НДС - сумма налога на добавленную стоимость, в рублях.

Рассмотрим формирование цен на проживание в номерах в гостинице «Надежда» с помощью калькуляционного метода и представим в таблице 2.5. Для этого возьмем себестоимость услуг, в данном случае берем проживание в номерах за сутки, далее прибавляем сумму наценки, которая составляет 17% в соответствии с нормативом плановых накоплений. Затем прибавляем сумму налога на добавленную стоимость в соответствии с Налоговым кодексом РФ, в данном случае она составляет 18%.

Таблица 2.5 – Формирование цен на проживании в номерах в гостинице «Надежда»

Тип номера

Себестоимость услуги (руб.)

Сумма наценки (руб.)

Сумма налога (руб.)

Общая стоимость (руб.)

Люкс

2600

680

720

4000

Стандарт улучшенный

2210

578

612

3400

Стандарт

1690

442

468

2600

Студия двухместная

2600

680

720

4000

Из таблицы 2.5 видно, что в гостинице «Надежда» устанавливаются относительно невысокие цены на проживание в номерах. В связи с тем, что себестоимость услуг невелика, соответственно, и сумма наценки не очень высокая. Однако сумма налога на добавленную стоимость превышает сумму наценки, это говорит о том, что государство РФ устанавливает довольно высокую процентную ставку.

Цены на услуги в гостинице «Надежда» представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Стоимость услуг в гостинице «Надежда»

 

Ассортимент

Стоимость (руб.)

1

Люкс

4000

2

Студия двухместная

4000

3

Стандарт

2600

4

Стандарт улучшенный

3400

5

Финская сауна из дуба Абаши и бассейна площадью 20 кв.м. (час)

800

6

Услуги прачечной

400

7

Сейфовые ячейки (сутки)

100

8

Конференц-зал (час)

1500

9

Тренажерный зал (час)

100

Ценообразование данного предприятия имеет следующие ошибки:

  • ценообразование чрезмерно ориентировано на издержки;

  • цены слабо приспособлены к изменению рыночной ситуации.

Гостиница «Надежда» использует калькуляционный метод ценообразования. Недостаток такого метода заключается в том, что использование стандартной наценки не позволяет в каждом конкретном случае учесть особенности покупательского спроса и конкуренцию, а, следовательно, определить оптимальную цену.

Данные недостатки вызваны, во многом, наследием плановой экономики, когда цены определялись директивно или только на основе издержек, плохих знаний российских руководителей маркетинга. Поэтому очень важным представляется использование разработанных маркетинговых подходов.

При установлении окончательной цены, руководству компании следует учитывать целый ряд аспектов, таких как психологическое воздействие, влияние разных элементов маркетинга, соблюдение базовых целей ценовой политики, анализ возможной реакции на принимаемую цену.

Подведя общий итог, можно сказать, что калькуляционный метод, которым пользуется предприятие, успел себя оправдать, тем, что он простой и не требует лишних затрат времени.

2.2.3 Анализ методов продвижения и сбыта продукции и услуг

В целях повышения доходов и привлечения новых клиентов, гостиницей «Надежда» проводится широкая рекламная деятельность, которая подразделяется на внутреннюю и наружную.

Наружная реклама осуществляется путем установления рекламных щитов, с помощью телефонных справочников и журналов. Информация о гостинице «Надежда» имеется во всех телефонных справочниках, в интернет-справочнике.

С развитием интернет-технологий становится проще не только дистанционно искать необходимые товары и услуги, но и бронировать номера в гостинице.

Гостиница «Надежда» предоставляет высококлассные услуги сервиса, которые доступны для онлайн-бронирования. Сайт гостиницы «Надежда» разработан и функционирует в соответствии с самыми современными, удобными и доступными интернет-технологиями.

С помощью удобной формы посетитель сайта гостиницы может забронировать любой понравившийся номер в режиме он - лайн. Способ оплаты тоже можно выбрать любой наиболее удобный для посетителя: кредитную карту, электронные деньги, безналичный расчет либо оплату заказа на месте. Весь процесс бронирования занимает не более двух минут, и посетитель получает гарантированный ваучер на заселение и, по выбору, дополнительные услуги.

Сайт гостиницы «Надежда» удобен и прост в навигации, отличается функциональностью и наглядностью. Здесь гость сайта может получить всю интересующую его информацию о других сервисах гостиничного комплекса: кафе, сауне, тренажерном зале, парковке и прочих услугах. А так же найти полезную информацию об условиях размещения, дополнительных услугах, вакансиях, специальных предложениях, посмотреть фото-галерею и отзывы в гостевой книге. Гостиница «Надежда» создает комфорт для своих постояльцев даже в сети интернет.

Телевизионная и радио - реклама гостиницей не осуществляются, так как, в данном случае, считается нецелесообразной и не будет покрывать средств, затраченных на нее.

Что касается внутренней рекламы, то внутри гостиницы, в кафе, тренажерном зале, стоит логотип гостиницы. Различная печатная продукция используется гостиницей «Надежда» для стимулирования продаж непосредственно в офисе. В тот момент, когда клиент колеблется в выборе класса номера, портфелем оказываемых услуг подтолкнуть его к покупке поможет красочный проспект, обрисовывающий все преимущества гостиницы. Различные календари, стенды, брошюры, журналы и каталоги не только привлекают клиента своим внешним видом, но и предлагают более подробную информацию о развлекательных мероприятиях, проводимых в гостиничном комплексе.

Гостиницей «Надежда» также осуществляется скрытая реклама. В частности в источниках СМИ периодически печатаются различного рода статьи, проводятся пресс-конференции, на которые приглашаются властные структуры, корпоративные клиенты, журналисты и где им рассказывается о последних достижениях гостиницы.

Гостиница «Надежда» соперничала с другими гостиницами города в номинации «Лучшее предприятие в сфере туризма». Конкурсная комиссия анализировала уровень предоставляемых услуг, их эксклюзивность, динамику развития заведения за прошедший год и его участие в выставках. Также оценивались информативность представленных на конкурс материалов о гостинице, их оформление. Презентация «Надежды» понравилась жюри, а её услуги признаны соответствующими высоким стандартам, за что гостинице было присуждено третье место.

Конкурс «Лидеры турбизнеса Находки» проводится в нашем городе каждый год, чтобы определить лучшие заведения и работников туристической индустрии, которые непосредственно участвуют в формировании положительного имиджа города. Данный конкурс также нацелен на скрытую рекламу, и используется для получения конкурентного статуса.

Также в гостинице «Надежда» широко применяются различные акции, такие как «Бесплатный трансферт заезжающим гостям с авто и железнодорожного вокзала». Акция действовала месяц до 01.11.2012. Акция «тренажерный зал бесплатный с 17.00 – 20.00». Данная акция также проводилась в течении месяца. С 01. 05.2012 года у гостей гостиницы «Надежда» и посетителей кафе «Надежда» появилась возможность пользования скоростным беспроводным интернетом (Wi Fi) абсолютно бесплатно.

Данные мероприятия позволяют привлекать все большее число клиентов. В гостинице «Надежда» услуги постоянно совершенствуются и действуют различные акции. Все это максимально обеспечивает комфорт гостям.

По данным, предоставленным компанией, наблюдается увеличение сбыта услуг, в период проведения акций, на 7%. Динамику сбыта услуг и увеличение прибыли за 2010 – 2012 годы можно проследить на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Динамика сбыта услуг в гостинице «Надежда» в период с 2010 - 2012 гг., тыс. руб.

На данном рисунке мы можем наблюдать положительную динамику сбыта услуг. Это связано с эффективностью выбранных методов сбыта и продвижения.

В сбытовой политике основное предпочтение компания отдает информационным мероприятиям, таким как проведение различных акций и участие в конкурсах, что позволяет обеспечить получение конкурентного статуса компании и привлекать еще большее число клиентов. Все методы сбыта используемые в компании являются эффективными и обеспечивают положительную динамику сбыта услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что данная компания занимает устойчивое положение, услуги пользуются спросом.

2.3 Анализ и оценка конкурентной среды ООО «Надежда»

Для анализа макросреды проведем PEST – анализ, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

PEST анализ (иногда обозначают как STEP) это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Проанализируем макросреду гостиничного комплекса «Надежда» и оценим её влияние на компанию.

Для проведения PEST – анализа определим факторы и представим их в четырехпольной матрице в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Факторы для проведения PEST – анализа

Политические факторы:

Экономические факторы:

Экологические проблемы;

Отсутствие стабильной и проработанной нормативно-правовой базы;

Европейское/международное законодательство;

Регулирующие органы и нормы;

Правительственная политика;

Торговая политика;

Финансирование, гранты, инициативы;

Уровень инфляции;

Налогообложение;

Платёжеспособный спрос;

Специфика туристического бизнеса;

Потребности конечного пользователя;

Обменные курсы валют;

Инвестиции и климат в отрасли;

Заграничные экономические системы и тенденции;

Сезонность, влияние погоды;

Социальные факторы:

Технологические факторы:

Демография;

Структура доходов и расходов населения;

Базовые ценности;

Модели поведения покупателей;

Потребительские предпочтения;

Реклама и связи с общественностью.

Мода и образцы для подражания

Представления СМИ;

Этнос, религия.

Доступ к технологиям, лицензирование и патенты;

Развитие инноваций;

Изменение и адаптация новых технологий;

Далее, на основе данных предоставленных экспертами, сведенных в таблице 2.8, определим важность каждого фактора и его влияние на компанию и представим результат в таблице 2.8.

Таблица 2.8 – Расчет коэффициента весомости факторов для PEST-анализа

Факторы

Оценка экспертов (руко-водителей компаний)

Сумма ран-гов

Шка-ла по-рядка

Отклонение от среднего арифмети-ческого

Квадрат отклоне-ния от среднего арифме-тического

Коэффициент весомости

1

2

3

4

         

Регулирующие органы и нормы

1

2

3

1

7

2

1

1

0,3

Экологические проблемы

2

3

1

2

8

3

0

0

0,3

Ужесточение госконтроля за деятельностью

3

1

2

3

9

4

-1

1

0,4

Продолжение таблицы 2.8

Факторы

Оценка экспертов (руко-водителей компаний)

Сумма ран-гов

Шка-ла по-рядка

Отклонение от среднего арифмети-ческого

Квадрат отклоне-ния от среднего арифме-тического

Коэффициент весомости

Уровень инфляции

1

3

3

2

9

4

-1

1

0,4

Платежеспособный спрос

2

1

1

3

7

2

1

1

0,3

Потребности конечного пользователя

3

2

1

1

7

2

1

1

0,3

Демография

1

2

2

3

8

3

0

0

0,2

Структура доходов и расходов населения

2

1

1

2

6

1

2

4

0,2

Бренд, репутация компании

3

3

3

1

10

5

-2

4

0,6

Новые продукты и услуги

1

3

3

2

9

4

-1

1

0,4

Развитие технологий

2

1

1

3

7

2

1

1

0,3

Замещающие технологии

3

2

1

1

7

2

1

1

0,3

Коэффициент конкордации – 0,89, выше среднего, значит мнения экспертов можно принимать.

Таблица 2.9 – Результат проведения PEST – анализа

Группа факторов

События/факторы

Опасность/

Возможность

Вероятность события/проявление фактора

Важность фактора

Влияние на компанию

Отклонение

Политические

1. Регулирующие органы и нормы;

2. Экологические проблемы;

3. Ужесточение госконтроля за деятельностью.

Улучшение

Ухудшение

Ухудшение

Возможность

Угроза

Угроза

0,3

0,3

0,4

+20

-15

-20

6

-4,5

-8

Итого

     

1,0

   

Экономические

1. Уровень инфляции;

2.Платежеспо-собный спрос;

3. Потребности конечного пользователя.

Ухудшение

Улучшение

Улучшение

Угроза

Возможность

Возможность

0,4

0,3

0,3

-20

+10

+15

-8

3

4,5

Продолжение таблицы 2.9

Группа факторов

События/факторы

Опасность/

Возможность

Вероятность события/проявление фактора

Важность фактора

Влияние на компанию

Отклонение

Итого

     

1,0

   

Социальные

1.Демография;

2.Структура доходов и расходов населения;

3.Бренд, репутация компании;

Улучшение

Улучшение

Улучшение

Возможность

Возможность

Возможность

0,2

0,2

0,6

+10

+15

+30

2

3

18

       

1,0

   

Технологические

1.Новые продукты и услуги

2.Развитие технологий

3.Замещающие технологии

Улучшение

Улучшение

Улучшение

Возможность

Возможность

Возможность

0,4

0,3

0,3

+20

+10

+20

8

3

6

Итого

     

1,0

   

На основе проведенного анализа удалось выяснить, что наиболее негативное влияние на деятельность гостиницы оказывают политические и экономические факторы, потому что законодательство в сфере гостеприимства не проработано и в наименьшей степени содействует развитию гостиничной сферы, а налогообложение препятствует развитию бизнеса из-за больших затрат по этой статье расходов. В то же время уровень жизни населения улучшается и все больше людей хотят пользоваться услугами гостиниц и могут себе это позволить.

Социальные факторы оказывают положительное воздействие, потому как демографический уровень и структура доходов и расходов не претерпевает кардинальных изменений.

Технология также оказывает положительное воздействия, потому что для ведения гостиничного бизнеса компании требуются передовые технологии. Гостиница не привязаны сильно к технологиям, но в какой-то степени зависят от них. Особенно они связаны с медиа-технологиями, которые компания используют при проведении конференций, презентаций и рекламных компаний.

PEST-анализ изучает макросреду, а SWOT-анализ изучает положение бизнес-единицы на рынке относительно конкурентов.

Для получения более объективной картины положения гостиницы «Надежда» на рынке гостиничных услуг проведем SWOT – анализ.

Для выявления угроз и возможностей компании, анализ внешней и внутренней среды. На основании этих исследований был сделан SWOT анализ и составлены матрицы угроз и возможностей для развития гостиничного комплекса «Надежда» и представлен в таблице 2.10.

Таблица 2.10 – Анализ угроз со стороны конкурентных сил

Вероятность реализации угроз

Последствия угроз

Разрушительные

Тяжелые

Легкие

Высокая

1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.

2. Спад в экономике

1. Рост темпов инфляции.

2. Низкий уровень доходов большей части населения.

 

Средняя

1. Вход на рынок конкурента и строительство им новой гостиницы.

2. Снижение уровня цен

1. Эффективная реклама фирм конкурентов.

2. Появление новых видов услуг у конкурентов.

3. Изменение законодательства (в частности, налогового).

1. Новые виды услуг у конкурентов.

Низкая (малая

вероятность)

1. Отказ постоянного туроператора работать с данной гостиницей

1. Расширение услуг конкурентов.

 

Анализ угроз со стороны конкурентных сил показал, что основной угрозой является сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды и спад в экономике, что повлечет за собой падение сбыта и снижение уровня цен на услуги гостиницы.

Также угрозой является появление новых конкурентов, что можно избежать путем наращивания доли рынка, и увеличением сбыта услуг.

С учетом возможных угроз со стороны конкурентных сил, была составлена матрица возможностей компании и представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Анализ возможностей компании

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.

1. Разорение и уход фирм конкурентов.

2. Выход на новые рынки.

1. Регулярное вкладывание средств в рекламную продукцию.

Средняя

1. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений.

2. Разработка новых видов услуг

1.Расширение клиентской базы.

2. Расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами.

1.Обучение кадров.

2. Повышение уровня сервиса.

Низкая

1. Разорение и уход фирм-конкурентов.

1. Расширение сети за счет аренды (менеджмент выкупа) других гостиниц, в том числе на побережье.

1. Возможность взятия в аренду пляжного участка.

Анализ возможностей показал, что наиболее благоприятное влияние на положение фирмы окажут такие направления как: рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке, модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений и разработка новых видов услуг.

Также благоприятное воздействия окажут расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами.

Все перечисленные возможности существенно помогут данной фирме успешно развиваться на рынке предоставления гостиничных услуг.

Исходя из полученных данных, была составлена матрица SWOT- анализ и представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 - Матрица SWOT – анализа

 

Возможности

Угрозы

Внешняя среда

Внутренняя среда

1. Рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.

2. Модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений.

3. Разработка новых видов услуг.

4.Расширение клиентской базы.

5. Расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами.

6.Обучение кадров.

7. Повышение уровня сервиса.

1. Сворачивание деловой активности по причине глобальных изменений внешней среды.

2. Спад в экономике

3. Вход на рынок конкурента и строительство им новой гостиницы.

4. Снижение уровня цен

5. Эффективная реклама фирм конкурентов.

6. Появление новых видов услуг у конкурентов.

Сильные стороны

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

1.Привлекательное расположение гостиницы.

2. Удобство подъездных путей

3. Устойчивые связи с туроператором,

4. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции

5. Высокий уровень квалификации персонала

6. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия

7.Комплекс дополнительных услуг

8. Наличие парковки и бесплатного интернета.

1. Использовать имидж и мощности компании, для выхода на новые рынки или сегменты рынка.

2. Разработка новых услуг.

3. Привлечение к сотрудничеству новых туроператоров и турагентств.

4. Учитывать пожелания и повышать внимания к клиентам.

5. Повышение уровня сервиса.

6. Разработка новых акций и спецпредложений.

7. Использование эффективной рекламы.

8. Обучение персонала иностранным языкам.

1. Увеличение темпов инфляции, спад в экономике приводит к реальному сужению емкости внутреннего и внешнего рынка.

2. Удержать клиентов от перехода к конкуренту по

средствам разработки и проведения акций.

Продолжение таблицы 2.12

   
 

Возможности

Угрозы

Слабые стороны

«Слабость и возможности»

«Слабость и угрозы»

1.Отсутствие маркетинговой службы и, как следствие, отсутствие ясной стратегии поведения на рынке гостиничных услуг.

2. Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками.

1. Новый рынок может отказаться от использования услуг компании.

2. Конкуренты предложат новые дополнительные услуги.

3. Конкуренты улучшат качество обслуживания.

4. Конкуренты станут использовать новые информационные технологии.

1. Появившийся конкурент может предложить рынку аналогичные услуги, по более низким ценам.

Рассмотрев угрозы и возможности, были разработаны рекомендации для устранения слабых мест.

В целях устранения угроз со стороны конкурентных сил было предложено разрабатывать новые виды услуг, новых акций и специальных предложений, что в свою очередь привлечет новых клиентов и поможет удержать уже имеющихся клиентов.

В целом анализ конкурентоспособности показал, что гостиница «Надежда» занимает устойчивое положение, и имеет ряд возможностей для улучшения своих конкурентных преимуществ.

Для оценивания конкурентоспособности компании будем использовать аналитический метод оценки конкурентоспособности предприятия через интегральный показатель. Достоинства данной группы методов заключается в простоте расчетов при имеющейся информации, а также достаточно легком сравнении параметров анализируемого предприятия и образца-аналога. Недостатком данной группы методов является субъективное влияние на оценку КС со стороны экспертов, а также трудности, связанные с ограниченной доступностью необходимых данных о деятельности оцениваемого предприятия.

Интегральный показатель конкурентоспособности товара — обобщенная численная характеристика конкурентоспособности товара; отношение группового, интегрированного показателя качества или технических параметров изделия (например, мощность, энергопотребление) к сводному показателю экономических параметров, включающему, например, цену, величину издержек производства и обращения [12, 55].

В основе лежит расчет единичных и групповых показателей, на базе которых определяется интегральный показатель конкурентоспособности. Состоит из 4 этапов:

1. Выбирается база сравнения. В качестве базы для сравнения может служить либо лучший из уже существующих на целевом рынке товаров-конкурентов, либо некоторый абстрактный эталон.

2. Выделяются наиболее значимые для потребителя критерии. Значение критерия у базисной модели обозначим Рб, а у сравниваемого образца – Р.

3. По каждому критерию рассчитывается единичный показатель конкурентоспособности (Qi) формула (2):

Qi = Р / Рб (2)

где Рб – значение критерия базисной модели;

Р – значение критерия сравниваемого образца.

4. Внутри каждой группы критериев производят ранжирование показателей по степени их значимости для потребителя и в соответствии с этим присваивают им вес: аni – для потребительских показателей, аэi – для экономических, акi – для показателей качества, аmi– для технических, показано в формуле (2).

Итоговое значение коэффициента конкурентоспособности рассчитывается по формуле (3):

(3)

где КСП - коэффициент конкурентоспособности;

Itn - индекс технических параметров;

Iэn - индекс экономических параметров.

Предложенная методика оценки конкурентоспособности охватывает все наиболее важные оценки деятельности гостиничных предприятий, исключает дублирование отдельных показателей, позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке.

На основе предложенной методики произведем оценку конкурентоспособности гостиница «Надежда».

В качестве конкурентов возьмем основных конкурентов гостиницы «Надежда» и для удобства присвоим номер каждому из них.

1. «Меркурий».

2. «Графская усадьба».

3. «Горизонт».

4. «Надежда.

Критерии при выборе конкурентов следующие: расположенность в различных районах города, сходство в предоставляемых услугах, ориентация на определенный сегмент клиентов, сходство цен на услуги.

Далее представлена таблица 3.6 для расчета индекса технических

параметров. Значимость каждой характеристики оценивается в баллах от 1 – 3.

Далее рассмотрим критерии оценки для технических параметров.

  • качество обслуживания гостей: 1 – низкое; 2 – среднее; 3 – высокое.

  • состояние и оснащенность номеров: 1 – плохое; 2 – удовлетвори-тельное; 3 – отличное.

  • качество дополнительных услуг: 1 – плохое; 2 – удовлетворительно; 3 –отличное.

После определения оценок для каждого критерия, стало возможным рассчитать индекс технических параметров, представленных в таблице 2.13.

Таблица 2.13 - Расчет индекса технического параметра

Технические параметры

Оценка экспертов (руководителей компаний)

Сумма рангов

Шкала порядка

Отклонение от среднего арифметического

Квадрат отклонения от среднего арифметического

Коэффициент весомости

1

2

3

4

         

Качество облуживания гостей

1

3

2

3

8

1

-1

1

0,38

Состояние и оснащенность номеров

2

2

1

2

7

2

0

0

0,33

Качество дополнительных услуг

2

2

1

1

6

3

1

1

0,28

Итого

5

7

4

6

21

   

2

1

Среднее значение суммы рангов

7

       

По данным таблицы можно сделать вывод, что наиболее весомые технические показатели у гостиницы «Графская усадьба». Данная компания имеет ресурсы для предоставления более качественных гостиничных услуг и эффективно их использует.

Гостиница «Надежда» находится на втором месте.

Наихудшие позиции заняли гостиницы «Меркурий» и «Горизонт», это связано с тем, что по параметрам представленным в таблице 2.13 отводится незначительная роль.

Далее для проверки рациональности оценок экспертов рассчитаем коэффициент конкордации по предложенной формуле (4):

(4)

где d - количество экспертов;

m - количество показателей;

s - сумма квадрата отклонения от среднего.

W = 1232*333 * 2 = 0,64

Коэффициент конкордации равен 0,64 - это говорит о том, что мнения экспертов согласованны в большей мере.

Далее рассмотрим критерии оценки для экономических параметров:

- критерии оценки для цены потребления: : 1 - высокая; 2 – средняя; 3 – низкая;

- критерий оценки среднесписочной численности персонала: 1 – больше 25; 2 – больше 20; 3 – больше 15;

- критерии оценки себестоимости продаж: 1– низкая; 2 – средняя; 3 – высокая.

Теперь рассмотрим экономические характеристики в таблице 2.14. Здесь значимость каждой экономической характеристики также оценивается в баллах, затем она переводится в проценты.

Таблица 2.14 – Расчет индекса экономического параметра

Экономические параметры

Эксперты (руководители компаний)

Сумма рангов

Шкала порядка

Отклонение от среднего арифметического

Квадрат отклонения от среднего арифметического

Коэффициент весомости, %

1

2

3

4

         

Цена потребления

3

3

3

3

12

1

- 3,3

11,1

0,46

Среднесписочная численность персонала

2

1

2

1

6

3

2,6

7,1

0,24

Себестоимость продаж

2

2

3

1

8

2

0,66

0,4

0,3

Итого

7

6

8

5

26

   

18,6

1

Среднее значение суммы рангов

       

8,6

       

Из таблицы 2.14 видно, что лидирующую позицию по экономическим параметрам занимает гостиница «Горизонт». Это связано с тем, что в данной гостинице имеется больший номерной фонд, чем у конкурентов, и больший объем продаж. На втором месте гостиница «Меркурий» с также большим номерным фондом, чем у конкурентов.

Самые наихудшие показатели у гостиницы «Графская усадьба» и на последнем месте гостиница «Надежда». Это связано с небольшим объемом продаж по сравнению с фирмами конкурентами, а также с небольшой долей рынка.

Для проверки оценок мнений экспертов, также необходимо рассчитать коэффициент конкордации.

W = 1232*333 * 18,6 = 0,78

Расчет коэффициента показал, что мнения экспертов согласованы в большей мере, так как коэффициент больше 0,5, а значит, что оценка рациональна.

Далее произведем расчет интегрального показателя конкурентоспособности.

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности производится по формуле (5):

(5)

где Iнп – индекс нормативных параметров (если услуга не удовлетворяет требованиям, то услуга считается неконкурентоспособной, Iнп=0; так как в нашем случае все услуги удовлетворяют требованиям, то положим его равным 1);

Используя данные таблиц 2.13 и 2.14 применим формулы (4), (5) и (6). В качестве базового предприятия возьмем «Горизонт».

Таблица 2.15 - Итоговые результаты конкурентоспособности, проведенные индексным методом

Название предприятия

Горизонт

Меркурий

Графская усадьба

Надежда

Результат оценки конкурентоспособности

0,8

0,7

0,5

0,6

Самой высокой конкурентоспособностью среди рассмотренных компаний обладает «Горизонт».

В результате проведенного расчета, мы выяснили, что среди рассмотренных конкурентов, наиболее конкурентоспособна гостиница «Горизонт», далее следуют: «Меркурий», и «Надежда» а затем «Графская усадьба».

Гостиница «Надежда» имеет показатель конкурентоспособности больше 0,5, то есть больше среднего. А значит, компания успешно конкурирует. Это говорит о рациональном использовании ресурсов данной компании.

В ходе анализа и оценки конкурентоспособности, удалось выяснить что гостиница «Надежда» успешно конкурирует и развивается на рынке гостиничных услуг. Это связано с тем, что в данной компании имеются ресурсы, которые она эффективно применяет в целях продвижения сбыта услуг, реконструкции отдельных участков гостиницы (номеров).

Также удалось выяснить, что услуги данной гостиницы пользуются спросом у населения. Компания делает все возможное для того что бы привлечь все большее число клиентов, за счет проведения и постоянной разработки новых акций и спец. предложений.

Из данных PEST – анализа удалось выяснить, какое влияние оказывают факторы внешней среды на деятельность фирмы. Наиболее негативное влияние на деятельность гостиницы оказывают политические и экономические факторы. Положительное влияние оказывают социальные и технические факторы.

С помощью SWOT – анализа удалось выявить угрозы и возможности, оценить сильные и слабые стороны компании и разработать рекомендации для улучшения конкурентных позиций.

В гостинице «Надежда» имеется широкий спектр возможностей для устранения угроз со стороны конкурентных сил, а именно рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке, модернизация технического оснащения номеров и служебных помещений и разработка новых видов услуг.

Также благоприятное воздействия окажут расширение круга сотрудничества с различными турагенствами и туроператорами.

По данным оценки конкурентоспособности удалось выяснить уровень конкурентоспособности, который равен 0,6. Такой уровень выше среднего (0,5). Для повышения уровня конкурентоспособности компании следует использовать выявленные возможности в ходе SWOT – анализа.

В целом компания успешно конкурирует и развивается на рынке гостиничных услуг.

2.4 Оценка действующей стратегии ООО «Надежда»

На сегодняшний день ГК «Надежда» действует на основе стратегии дифференцированного роста. Достоинство данной стратегии в том, что со временем осмысление компанией сферы деятельности своего бизнеса может измениться. Корпоративные стратегические решения могут стать фундаментом, благодаря которому компания будет способна преодолеть ограничения, накладываемые жизненным циклом отрасли, и достигнуть долгосрочного роста и процветания.

Согласно стратегическому плану развития ООО «Надежда», миссией предприятия признается предоставление исключительно комфортного и роскошного отдыха.

Стратегическими целями ООО «Надежда» в этой связи являются:

1. Обеспечение роста продаж;

2. Изыскание новых сегментов сбыта продукции - поиск новых категорий клиентов;

3. Увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;

4. Развитие сети «поставщиков» - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых партнеров.

С помощью SNW – анализа, ООО «Надежда», составленного на основе наблюдений и мнений работников, представляется возможным оценить степень эффективности действующей стратегии на данном этапе развития предприятия.

SNW - анализ – анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Таблица 2.16 – SNW - анализ

Фактор

S (сильная)

N (ней-тральная)

W (слабая)

Комментарии

1. Текучесть кадров

   

х

Увеличение заработной платы и повышение мотивации труда

2. Уровень жизни

 

х

 

Повышение заработной платы

3. Возраст персонала

 

х

 

Проведение профориентации среди учащихся, повышение заработной платы

4. Ценовая политика

 

х

 

Увеличение цен за счет высокого качества продукции

5. Зарплата

 

х

 

Дальнейший рост заработной платы

6. Технология

х

   

Разработка инновационных технологий, увеличение скорости их внедрения

7. Ассортимент

 

х

 

Разработки в расширении ассортимента

8. Оборудование

х

   

Дальнейшее снижение уровня износа оборудования

9. Поставщики

 

х

 

Разработка маркетинговой стратегии

Продолжение таблицы 2.16

Фактор

S (сильная)

N (ней-тральная)

W (слабая)

Комментарии

10. Качество

х

Дальнейшее улучшение качества предоставляемых услуг

11. Объем

х

Разработки в расширении ассортимента

12. Структура

х

Оптимальная структура управления

13. Кадры

х

Обучение персонала, повышение квалификации

14. Управление

х

Отсутствие лишних звеньев управления

15. Прибыль

х

Поддержание и увеличение

16. Инвестиции

х

Формирование инвестиционной стратегии, привлечение дополнительных источников средств

17. Потребители

х

Выход на новые рынки, используя благоприятную экономическую ситуацию региона

18. Рынок

х

Проведение исследования рынка

19. Ценности

х

Улучшение качества жизни работников

20. Условия работы

х

Модернизация производства

21. Условия жизни

х

Повышение зарплаты, разработка социальных программ

Итого

6

12

3

Как видно из анализа, самыми слабыми сторонами управления предприятием является инвестиционная политика и маркетинговая политика: не большой ассортимент предоставляемых услуг, не высокий уровень объема продаж, отсутствие регулярной рекламы. Сильными сторонами являются кадровая политика (низкая текучесть кадров, высокий уровень квалификации персонала, регулярные тренинги, контроль за наймом сотрудников, мотивация, условия труда), а также инновационная политика (высокая технологическая база, новое оборудование).

Действующая стратегия не совсем подходит для компаний, которые только вышли на рынок, какой и является ООО «Надежда». Для «молодых» компаний приоритетней занять устойчивое положение для уже имеющихся услуг, а дополнительные услуги надо внедрять постепенно, не в ущерб основным.

Приоритетными стратегическими целями развития ООО «Надежда» должны стать:

  • обеспечение роста продаж гостиничных услуг;

  • увеличение доли рынка;

  • изыскание новых сегментов сбыта услуг;

  • регулярная маркетинговая деятельность;

  • расширение ассортимента дополнительных услуг.

Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.

На основе проведенных анализов, можно сделать вывод, что конкурентная стратегия ГК «Надежда» имеет как сильные стороны (эффективная ценовая политика, ассортиментная политика, высокие технические показатели), так и слабые (маркетинговая политика). Следовательно, ООО «Надежда» необходима разработка оптимальной стратегии, учитывающей как достоинства, так и недостатки действующей стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции ООО «Надежда» на рынке.

3 Разработка конкурентной стратегии ООО «Надежда»3.1 Методический подход к разработке конкурентной стратегии ООО«Надежда»

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая. Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки. В таблице 3.1 предоставленны некоторые из них.

Таблица 3.1 – Модели разработки стратегии

Для разработки конкурентной стратегии ООО «Надежда» будет использоваться метод, основанный на экспертных и статистических оценках. В качестве экспертных оценок будут взяты данные из, проведенных во второй главе, SWOT-анализа и матрицы БКГ. За основу статистических данных используются данные из отчета о прибылях и убытках (Приложение А). После проведенных расчетов построим матрицу Дженерал Электрик МакКинзи и определим, какую конкурентную стратегию необходимо выбрать для более успешного развития ООО «Надежда».

Первым шагом в разработке стратегии является определение потенциальных угроз и возможностей. Определим возможности и угрозы для каждой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) ООО «Надежда» на основе четырех балльной шкалы оценок (в качестве эксперта выступал директор ООО «Надежда»). Для оценки были выбраны следующие стратегические зоны хозяйствования: СЗХ 1 – услуги питания, СЗХ 2 – услуги размещения, СЗХ 3 – услуги сауны, СЗХ 4 – прочие услуги (тренажерный зал, конференц-зал, услуги прачечной и др.).

Таблица 3.2 – Оценка потенциальных угроз

Потенциальные угрозы

СЗХ 1

СЗХ 2

СЗХ 3

СЗХ 4

Форс-мажорные обстоятельства

3

2

3

2

Угрожающие перемены в законодательстве и политике

2

2

2

1

Появление более крупного конкурента

4

3

4

4

Забастовки

1

0

0

1

Изменение потребительского спроса

3

3

3

3

Инфляция

3

4

3

4

Снижение качества услуг

3

2

3

2

Срывы в поставке

3

4

4

3

Итого

25

25

24

24

Средний балл

2,5

2,5

2,4

2,4

Коэффициент угроз

2,45

Нормативное значение

3,6

Коэффициент потенциальных угроз – 2,45, значит степень влияния внешних факторов, на которые организация не может влиять, невелика. Но эти факторы не стоит упускать из виду и постоянно отслеживать.

Таблица 3.3 – Оценка потенциальных возможностей

Возможности

СЗХ 1

СЗХ 2

СЗХ 3

СЗХ 4

Выход на новые рынки

3

4

4

3

Расширение спектра услуг

3

4

4

3

Повышение качества услуг

4

4

4

2

Повышение квалификации персонала

4

3

3

4

Вертикальная интеграция

3

3

3

4

Горизонтальная интеграция

1

4

3

4

Репутация

3

3

4

4

Ноу-хау

3

4

3

4

Ускоренность конкурентов

2

3

3

2

Итого

30

36

35

33

Средний балл

3

3,6

3,5

3,3

Коэффициент возможностей

3,35

Нормативное значение

2,8

Возможности – факторы, которые способствуют деятельности организации. Их коэффициент – 3,35, степень возможностей для развития предприятия довольно велика, и эти факторы необходимо использовать в полной мере.

Следующим этапом разработки стратегии является определение тенденций объема продаж, себестоимости и прибыли расчетным методом и экспертным.

Рисунок 3.1 – Экстраполяция объема продаж, себестоимости и прибыли

Из графиков видно, что предполагаемые объемы продаж и прибыли по мнению экспертов больше, чем расчетные. Эксперты считают, что имеющиеся возможности (определенные выше), можно использовать в большей степени и увеличивать объем продаж с каждым годом на 15%. Так как расчетные значения и значения экспертов в значительной степени рознятся, были рассчитаны средние значения, учитывающие и расчеты и экспертов (контрольный результат), то есть будем считать, что при внедрении новой стратегии объемы продаж и прибыли увеличатся до данного результата.

Для анализа стратегии воспользуемся матрицей Дженерал Электрик Мак Кинзи где определяющими факторами являются конкурентный статус компании и привлекательность стратегических зон хозяйствования.

Привлекательность рассчитывается по формуле (6):

Р = L*G+B*R+Y*Q-H*T (6)

где L, B, Y, H – показатели перспектив роста, рентабельности, возможностей и угроз соответственно;

G, R, Q, T – соответствующие весовые коэффициенты.

Таблица 3.4 – Расчет привлекательности СЗХ

Показатели

Значения

Весовые коэффициенты

СЗХ 1

СЗХ 2

СЗХ 3

СЗХ 4

СЗХ 1

СЗХ 2

СЗХ 3

СЗХ 4

Возможности (Y*Q)

2,6

2,4

2,6

1,8

0,27

0,25

0,27

0,19

Угрозы (H*T)

2,2

2,6

2,1

3,9

0,18

0,25

0,37

0,18

тенденции роста (L*G)

4,5

3,2

3

2,5

0,36

0,30

0,24

0,27

тенденции рентабельности (B*R)

3,2

2,3

3,4

2,4

0,26

0,22

0,23

0,21

Привлекательность СЗХ 1 = 2,6; СЗХ 2 = 1,4, СЗХ 3 = 1,8 и СЗХ 4 =0,9. Можно сделать вывод, что в ГК «Надежда» наиболее привлекательными являются услуги питания, а наименее привлекательны прочие услуги.

Конкурентный статус предприятия (фирмы) складывается из следующих составляющих : уровень стратегических капиталовложений (В), эффективность действующей стратегии (М), уровень потенциала фирмы (С).

Уровень стратегических капиталовложений определяет какая доля общих затрат идет обеспечение рыночной позиции, обеспечение управленческой, рыночной и сбытовой деятельности. В данном случае уровень стратегических капиталовложений – 0,3.

Эффективность действующей стратегии – 0,79.

Оценка уровня потенциала фирмы определяется пятью основными показателями, которые оцениваются по пяти балльной шкале на текущий момент времени и сводятся в таблицу 3.5.

Таблица 3.5 – Определение стратегического потенциала фирмы

Функции, составляющие потенциал

Текущий потенциал, Cf

Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии, Copt

Норматив потенциальных возможностей, Cf/Copt

1.Общее управление

4

4

1

2.Финансовое управление

3

5

0,6

3.Маркетинг

3

4

0,75

4.Производство

3

4

0,75

5.НИОКР

5

5

1

Общий норматив потенциальных возможностей

0,82

Таким образом: КСФ = В*М*С = 0,3*0,79*0,82 = 0,19. Данное значение соответствует среднему значению (0,125) матрицы Дженерал Электрик МакКинзи, значит, СЗХ будут занимать средние позиции соответственно привлекательности каждой из них.

Завершающим этапом выбора стратегии развития предприятия является построение матрицы Дженерал-Электрик МакКинзи, состоящая из 9 квадрантов, каждому из которых соответствует соответствующая стратегия, определяющаяся уровнем конкурентного статуса фирмы и привлекательностью СЗХ. Матрица представлена в приложении А.

Из матрицы видно, что имеющиеся СЗХ разместились в различных квадрантах, в зависимости от привлекательности. Поэтому мы не можем применить одну стратегию для всех СЗХ.

Самой привлекательной услугой ГК «Надежда» является услуга питания, а самой не привлекательной – прочие услуги (тренажерный зал, сейфовые ячейки, услуги прачечной, конференц зал и др.). В значительной степени это зависит от того, что комплекс в большей мере направлен на развитие услуг размещения и сопутствующие им услуги питания.

Важным является то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий – процедура необходимая. Так как не существует универсальной, пригодной на все случаи жизни стратегии, то предлагается совместить несколько стратегий, которые будут подходить для каждого вида услуг и дополнять друг друга. Таким образом за основу принята комбинированная стратегия, включающая стратегию из каждого квадранта матрицы, в который попала та или иная, выбранная для анализа СЗХ.

Представим разработанную стратегию в виде «блока подстратегий».

Рисунок 3.2 – Структура комбинированной стратегии

Цель данной стратегии – увеличение прибыли, путем предоставления роскошного и комфортного отдыха. Это основная цель, которая содержит также ряд подцелей, представленных на рисунке 3.3.

Комбинированная стратегия

Рисунок 3.3 – Методический подход к разработке стратегии

Таким образом, была разработана конкурентная стратегия гостиничного комплекса «Надежда», которая ставит перед нами цель – увеличение прибыли за счет предоставления комфортного и роскошного отдыха. В свою очередь, для достижения цели ставятся задачи, решение которых и приводит нас к выбору мероприятий для внедрения и реализации разработанной стратегии.

3.2 Разработка мероприятий в рамках реализации конкурентной стратегии

Для реализации разработанной конкурентной стратегии развития гостиничного комплекса «Надежда» были предложены следующие мероприятия, которые помогут достигнуть поставленных целей:

1. Специальные предложения.

2. Оборудование летнего кафе.

3. Дополнительные услуги: солярий, массажный кабинет.

4. Осуществление рекламной деятельности.

Для выбора приоритетного мероприятия был использован метод попарного сравнения, представленный в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Результаты попарного сравнения предложенных мероприятий

 

Спец.пред-ложения

Летнее кафе

Доп. услуги

Реклама

Итого

Рейтинг

Спец.предложения

х

0

0

1

1

3

Летнее кафе

1

х

1

1

3

1

Доп.услуги

1

0

х

1

2

2

Реклама

0

0

0

х

0

4

По результатам попарного сравнения, в качестве базового мероприятия будет рассмотрена организация летнего кафе. Для этого необходимо провести ряд шагов: краткое описание проекта, составление организационного плана, производственного плана и плана маркетинга.

Описание.

Летнее кафе на базе кафе гостиничного комплекса «Надежда». В городе данная категория предприятий общественного питания не занята и в летнее время года жители и гости города не имеют возможности провести свободное время в комфортной обстановке на свежем воздухе и насладиться легким летним меню. Поэтому организация летнего кафе актуальна.

Предлагается построить крытое деревянное летнее кафе на 26 посадочных мест. Период работы с 1 мая – 30 сентября. График работы с 10:00 до 00:00.

Организационный план.

Так как летнее кафе предлагается организовать на основе уже имеющегося кафе, то организационная структура не потерпит кардинальных изменений: в штат сотрудников добавится 6 человек (4 – бармена-официанта, 2 - охранника). Уборку помещения, приготовление блюд будут производить работники, выполняющие соответствующие обязанности в «основном» кафе, за дополнительную плату.

Сроки реализации проекта представлены в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - График выполнения работ по реализации проекта

Наименование работ

Сроки выполнения

октябрь

ноябрь

декабрь

январь

февраль

март

апрель

май

Сбор документов

               

Эскизный план кафе

               

Строительство помещения

               

Приобретение оборудования

               

Подбор персонала

               

Открытие кафе

               

Как видно из графика, наибольшие затраты времени уйдут на сбор необходимых документов, а именно:

- согласовать проект в комитете по товарному рынку городской администрации;

- согласовать проект в Главном управлении архитектуры, градостроительства и регулирования земельных отношений;

- согласовать проект в комитете по благоустройству города и ГИБДД (в отдельных случаях);

- подать заявку в земельный отдел администрации района на использование земельного участка и заявление на имя главы города;

- согласовать ассортимент и получить разрешение на торговлю в Роспотребнадзоре.

Производственный план.

Таблица 3.8 – Затраты на основное оборудование

Оборудование

Количество, (шт)

Цен, (руб.)

Стоимость, (руб.)

Сбор документов

-

-

13 000

Эскизный план кафе

-

-

15 000

Внутренняя отделка

-

-

82 500

Помещение

24 кв. м.

4 500

108000

Холодильное оборудование д/мороженного

1

15 000

15 000

Холодильное оборудование д/напитков

1

12 000

12 000

Витрина - стеллаж

1

3 000

3 000

Барная стойка

1

6 000

6 000

Стойка для разливного пива

1

25 000

25 000

Микроволновая печь

1

2 000

2 000

Столы

6

2 500

15 000

Стулья

24

625

15 000

Итого

36

70 625

311 500

Таким образом первоначальные затраты на открытие летнего кафе составляют 311 500 рублей.

Таблица 3.9 – Затраты на оплату труда основных производственных рабочих.

Должность

Кол-во

Заработная плата, (руб.)

Итого, (руб.)

Итого за сезон, (руб.)

ЕСН, (руб.)

Официант-бармен

4 чел.

14 520

58080

290 400

87 120

Охранник

2 чел.

12 360

24720

123 600

37 080

Продолжение таблицы 3.9

Должность

Кол-во

Заработная плата, (руб.)

Итого, (руб.)

Итого за сезон, (руб.)

ЕСН, (руб.)

Уборщица (совмещение)

2 чел.

3 000

6 000

30 000

9 000

Итого

8 чел

29 880

88 800

444 000

133 200

Оплата поварам будет рассчитываться как 10% от стоимости приготовленного блюда.

Предполагаемое меню будет состоять из:

  • прохладительные напитки;

  • мороженное;

  • холодные закуски;

  • вторые блюда;

  • чипсы, орешки, морепродукты (сушеные);

  • пиво.

Таблица 3.10 – Себестоимость основного меню

Наименование

Себестоимость, (руб.)

Предполагаемый объем продаж в месяц, (шт.)

Наценка, (%)

Вторые блюда

75

450

250

Прохладительные напитки

15

3000

140

Мороженное

20

1000

30

Пиво

35

1350

70

Холодные закуски

55

620

250

прочее

50

2100

70

Итого

250

8520

 

За основу наценок были рассмотрены средние (нормативные) наценки для летних кафе, и для привлечения клиентов выбраны минимальные проценты наценок.

Описание производственного процесса представлено на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 – Схема производственного процесса

Таким образом общие затраты на производственный план составляют 888 700 рублей.

Маркетинговый план. Цель плана маркетинга для ООО «Надежда» - привлечь клиентов не только для посещения летнего кафе, а для использования всего комплекса предоставляемых услуг. Маркетинговая стратегия – чрезмерная реклама. Чтобы «захватить сознание» жителей и гостей города, планируется произвести обильную рекламную деятельность (но она не должна превышать 1 месяца, иначе произойдет обратный эффект и люди перестанут воспринимать рекламу).

Предлагается осуществить TV – рекламу (бегущая строка на телеканалах СТС и ТНТ), реклама на неоновом щите на центральной площади и на баннерных щитах в районе автовокзала и ж/д вокзала.

Таблица 3.11 – Расчет затрат на проведение рекламы

Затраты

Периодичность

Кол-во,

(шт.)

Стоимость, (руб.)

Аренда баннерного щита

-

2

40 000

Разработка

-

2

15 000

печать

-

2

3 000

Реклама на неоновом щите

3 раза в час

-

21 000

Реклама на TV

2 раза в час

-

15 620

Итого

   

94 620

Общие затраты на реализацию летнего кафе составляют 406 120 рублей. Первоначальные инвестиции достаточно не велики и предприятие может воплотить проект в жизнь используя исключительно собственные средства, не прибегая к заемным.

3.3 Оценка социально-экономической эффективности реализации конкурентной стратегии ООО «Надежда»

Для оценки экономической эффективности внедряемой стратегии необходимо рассчитать период окупаемости проекта и его рентабельность. Как показывает практика, летнее кафе должно окупаться максимум за сезон, а его рентабельность должна быть не менее 30% – 35 %.

Таблица 3.12 – Общая структура затрат

Статья затрат

Стоимость, (руб.)

Затраты на открытие

406 120

Постоянные затраты:

156 290

Заработная плата

88 800

Электроэнергия

10 000

Хоз.инвентарь

5 000

Вывоз мусора

500

Текущий налог

51 990

Итого

562 410

Таблица 3.13 – Структура планируемой прибыли от реализации (2014 г: май – сентябрь)

 

Себестоимость, (руб.)

Предполагаемый объем продаж в месяц, (шт.)

Наценка, (%)

Выручка, (руб.)

Прибыль, (руб.)

Вторые блюда

75

450

250

118125

84375

Прохладительные напитки

15

3000

140

108000

63000

Мороженное

20

1000

30

26000

6000

Пиво

35

1350

70

80325

33075

Холодные закуски

55

620

250

119350

85250

прочее

50

2100

70

178500

73500

Итого

250

8520

 

630300

345200

Чистая прибыль составит 188 910 рублей.

Период окупаемости: 406 120/188 910=2,1 месяца.

Рентабельность проекта: 76%.

Соотношение себестоимости продукции и планируемой прибыли от реализации представлено на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5 – Соотношение прибыли и затрат предложенного мероприятия

Далее, с учетом ставки дисконтирования – 21%, рассчитаем экстраполяцию объема продаж, затрат и прибыли на 2014 – 2017 годы и представим на рисунке 3.6

Рисунок 3.6 – Экстраполяция затрат, объема продаж и прибыли на 2014 – 2017 гг.

Из графика видно, что в будущем предвидится получение компанией сверх прибыли.

Социальная значимость проекта.

С появлением летнего кафе у жителей и гостей города появится возможность провести свободное время в приятной обстановке, а также провести деловые переговоры в тихой атмосфере.

Также появятся новые рабочие места с последующими налоговыми и социальными выплатами.

Таблица 3.15 – Поступления в бюджет

Выплаты

Ставка (%)

ФЗТ/мес.(руб.)

Сумма/мес.(руб.)

Сумма/год(руб)

НДФЛ

13

88 800

11544

57720

Соц. платежи

30

88 800

26640

133200

Итого

     

190920

Можно сделать вывод, что разработанная стратегия повысит конкурентоспособность ООО «Надежда», а предложенные мероприятия по ее реализации способствуют повышению прибыли, то есть достигается поставленная цель разработанной комбинированной стратегии. Также данные мероприятия имеют значимость не только для самой компании, но и значительно пополняют бюджет города.

Заключение

В качестве цели выпускной квалификационной работы была разработка конкурентной стратегии гостиничного предприятия ООО «Надежда». Данная цель была достигнута путем решения поставленных задач.

Были изучены методические основы к разработке конкурентной стратегии. В результате чего мы выяснили, что успешной стратегией деятельности организации будет являться своевременный учет возможности как положительного, так и отрицательного развития фирмы на целевом рынке и оценки вероятных последствий. Искусство менеджера состоит в том, чтобы в хорошем положении организации увидеть возможное плохое, а из плохой ситуации попытаться извлечь максимальную экономическую выгоду для компании. В этом случае определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.

В ходе работы удалось проанализировать результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Надежда» и сделать выводы о том, что ГК развивается успешно, о чем свидетельствуют основные финансовые показатели.

При помощи ассортиментных анализов АВС и БКГ, удалось увидеть, что лидирующие позиции занимают услуги питания, хоть и явяются дополнительными.

При формировании цен на услуги, используется калькуляционный метод ценообразования. Он основывается на подходе «средние издержки плюс прибыль». Данный метод подходит для данной компании, так как он прост и не требует больших затрат времени.

Анализ конкурентоспособности показал, что ГК «Надежда» занимает не последнее место на рынке гостиничных услуг города Находка, что свидетельствует о рациональном использовании, имеющихся у предприятия, ресурсов.

В сбытовой политике основное предпочтение компания отдает информационным мероприятиям, таким как проведение различных акций и участие в конкурсах, что позволяет обеспечить повышение конкурентного статуса и привлекать большее число клиентов.

Была охарактеризованна действующая стратегия развития ГК при помощи SNW – анализа, анализа привлекательности стратегических зон хозяйствования и других анализов. Были выяленны недостатки (инвестиционная политика и маркетинговая: не большой ассортимент предоставляемых услуг, отсутствие регулярной рекламной деятельности) и достоинства (кадровая и и инновационная политика: низкая текучесть кадров, высокая технологическая база) действующей стратегии, предложен методический подход к разработке конкурентной стратегии ООО «Надежда».

На основе выявленных недостатков и достоинств действующей стратегии, была разработана комбинированная стратегия, которая ставит цель – повышение прибыли, путем предоставления роскошного и комфортного отдыха. Для достижения данной цели были предложены следующие мероприятия: специальные предложения, организация летнего кафе, дополнительные усуги, осуществление рекламной деятельности.

По результатам попарного сравнения предложенных мероприятий, в качестве базового была рассмотрена организация летнего кафе на базе гостиничного комплекса «Надежда». Был разработан организационный план, производственный план и план маркетинга, оценена социально – экономическая эффективность данного мероприятия, в результате чего мы наблюдаем получение компанией сверх прибыли, то есть достигается цель разработанной комбинированной стратегии.

В целом можно считать цель выпускной квалификационной работы достигнутой.

Список источников

  1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер. – СПб.: «Питер», 2007. – 365 с.

  2. Абрютина М.С. Экономика предприятия: учебник для вузов / М.С. Абрютина. – М.: Дело и сервис, 2007. – 432 с.

  3. Айчук В.А. Интенсификация: принятие решений / В.А. Айчук. – СПб.: Питер, 2007. - 420 с.

  4. Акулов В.Б. Теория организации / В.Б. Акулов. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. - 590 с.

  5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер Ком, 1999. – 536 с.

  6. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – М.: Экономика, 2006. - 519 с.

  7. Богданова Т.А. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Т.А. Богданова. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 310 с.

  8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. – М.: Юнити, 2006. - 513 с.

  9. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 165 с.

  10. Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения / А.Г. Венделин. – М.: Экономика, 2007. - 115 с.

  11. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы / Х. Виссема. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 592 с.

  12. Виханский О. С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарика, 1998. – 364 с.

  13. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии / В.А.Горемыкин. – М.: Трикста, 2006. - 415 с.

  14. Гражданский Кодекс РФ. Часть I: федеральный закон от 21 октября 1994 г. №51 – ФЗ // собрание законодательств РФ. – 2007. – №32. – Ст. 3301.

  15. Гурков И.Б. Основы менеджмента / И.Б. Гурков. – М.: Институт международного права и экономики. Триада, Лтд, 2006. - 270 с.

  16. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации / И.Б. Гурков. – М.: ТЕИС, 2007. - 239 с.

  17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. – Спб.: «Питер», 1999. – 365 с.

  18. Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: Справочник / Г. Б. Клейнер. – М.: КОНСЭКО, 2008. - 312 с.

  19. Кнорринг В.И. Теория, практика управления и искусство управления / В.И. Кнорринг. – М.: ЭКМОС, 2008. - 231 с.

  20. Королев В.И. Менеджмент / В.И. Королев. – М.: Экономист, 2007. - 223 с.

  21. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 486 с.

  22. Масютин С.А. Стратегический маркетинг на российском предприятии / С.А. Масютин, В.П. Касилов // ЭКО: Экономика и орг. пром. пр-ва. – 2009: № 10. – С.71 – 75.

  23. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон. – М.: Дело, 1998. – 235 с.

  24. Мильнер Б.Е. Теория организации / Б.Е. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 270 с.

  25. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг. – СПб.: «Питер», 2008. - 509 с.

  26. Нагапетъянц Н.А. Прикладной маркетинг / Н.А. Нагапетьян. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 236 с.

  27. Попов В.М. Сборник Бизнес-планов: Современная практика и документация. Отечественный и зарубежный опыт / В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 336 с.

  28. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. – М.: ЮНИТИ, 2011. - 615 с.

  29. Поршнева А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 432 с.

  30. Прозоровский С.А. Международный маркетинг / С.А. Прозоровский. – М.: Благовест-В, 2005. – 465 с.

  31. Серяков С.Г. Экономическая теория: микроэкономика, макроэкономика: Конспект лекций / С.Г. Серяков. – М.: Юристъ, 2010. – 231 с.

  32. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности / Б.И. Синецкий. – М.: ЮРИСТЪ, 2009. – 536 с.

  33. Томсон А. Стратегический менеджмент / А. Томпсон. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 564 с.

  34. Уткина Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткина. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», ЭКМОС, 1998. – 321 с.

  35. Цынечко В.Н. Руководителю - о принятии решений / В.Н. Цынечко. – М.: Финансы и статистика, 2007. - 620 с.

  36. Юкаева B.C. Управленческие решения / В.С. Юкаева. - М.: Дашков и Кo, 1999. – 236 с.

  37. Яновская З.П. Менеджмент организации / З.П. Яновская. – М.: ИНФРА-М, 2009. - 420 с.

  38. Яровлева Э. Б. Управленческие системы. Проблемы теории и практики управления / Э.Б. Яровлева. – К.: Инпресс, 2009. - 560 с.

  39. Arnoldo С. Нах. The Strategy Concept and Process. England: Avebury, 1994. – 356 р.

  40. Hoffman R., Becker D. A Strategic Management Simulation. Homewood, 1989. – 542 р.

  41. Wootton S., Home Т., Strategic Planning: The Nine Step Programme. Kogan Page, 1997. – 426 р.

Приложение АМатрица Дженерал Электрик МакКинзи

высокая

ЗВЕЗДА 1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка. 1.1. Стратегия проникновения; 1.2. Стратегия развития рынков. 2. Стратегия интеграции: расти в пределах индустриальной цепочки. 3. Наступательные стратегии. 4. стратегии диверсификационного роста (провести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объёма новых продаж)

ЗВЕЗДА-ДИКИЕ КОШКИ 1. Интенсивный рост: расти в пряеделах базового рынка. 1.1. стратегия развития рынков 1.2 стратегия развития через товары; 2. Стратегия интеграции: расти в пределах индустриальной цепочки. 3. наступательные стратегии (провести значительные инвестиции для получения высокой доли объема новых продаж)

ДИКИЕ КОШКИ 1. Интенсивный рост: расти в пределах базового рынка. 1.1. стратегия проникновения 1.2. стратегия развития рынков 1.3. стратегия развития через товары (провести значительные инвестиции для получения сверхвысокой доли объёма новых продаж)

средняя

ЗВЕЗДА-ДОЙНАЯ КОРОВА 1. интенсивный рост 1.1. стратегия проникновения 1.2. стратегия развития рынков 2. стратегия интеграции: расти в пределах индустриальной цепочки 3. наступательная стратегия 4.стратегия диверсификационного роста (использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории "Звезд", "Диких кошек")

1. стратегия интеграции: расти в пределах 2,88 СЗХ 3 индустриальной цепочки 2. оборонительные стратегии 3. стратегии диверсификационного роста (фокусировать усилия на специальном сегменте рынка, котором можно охранить лидирующее положение)

ДИКИКЕ КОШКИ-СОБАКИ 1.1 Стратегия проникновения: развивать продажи товаров на существующих рынках. 1.2 стратегия развития рынков 2. Оборонительные стратегии (Сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение. Повысить краткосрочную прибыльность.)

низкая

ДОЙНАЯ КОРОВА 1. стратегия интеграции 2. оборонительные стратегии 3. диверсификационный рост (Поддержать лидирующее положение по цене. Использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории "Звезд", "Диких кошек")

ДОЙНАЯ КОРОВА-СОБАКА 1. стратегия развития через товары 2. стратегия интеграции: расти в пределах индустриальной цепочки. 2.1 Стратегия интеграции "назад" 2.2 стратегия интеграции "вперед" 2.3 стратегия горизонтальной интеграции 3. стратегия сокращения.

МАЛОПРИБЫЛЬНЫЙ ПРОДУКТ (СОБАКА) 1. стратегия сокращения 1.1 стратегия сбора урожая 1.2 стратегия ликвидации 1.3 стратегия сокращения расходов 1.4 стратегия отсечения лишнего. Стратегия "сворачивания"

0,512 Высокий

0,125 средний

0,016 низкий

Просмотров работы: 56531