РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Колос Н.А. 1, Мищенко М.В. 1

1Институт Технологии и Бизнеса

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Актуальность выпускной квалификационной работы заключается в том, что в современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и стабильность их предпринимательского успеха. Именно поэтому в последнее столетие так вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация персонала, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами компании – вот важнейший вопрос в современном бизнесе.

Как известно, работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации труда.

Одним из наиболее значимых внутренних факторов, влияющих на эффективность работы предприятия, является способность руководителя с помощью управленческих приемов и методов оказывать влияние на коллектив в целом или на его отдельных членов. Комплекс таких мер и приемов называется мотивация персонала.

От способности руководителя применять в определенных ситуациях те или иные методы воздействия на коллектив зависят многие показатели деятельности предприятия: производительность труда, качество выполняемых работ, взаимоотношения в коллективе, конфликтность, а также другие, связанные как с производственной деятельностью предприятия, так и с установлением определенного социально-психологического климата в коллективе.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет к снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

В связи со всем вышеперечисленным, выбранная тема выпускной квалификационной работы: «Разработка рекомендаций по созданию эффективной системы мотивации персонала организации» является актуальной.

Цель выпускной квалификационной работы – разработать ряд рекомендации и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

1. Рассмотреть методические основы мотивации труда персонала.

2. Определить место и значение управления персоналом в системе повышения эффективности труда.

3. Рассмотреть подходы к оценке эффективности мероприятий по стимулированию персонала.

4. Провести анализ состава и структуры, методов стимулирования персонала компании ООО «ККС».

5. Дать оценку эффективности существующей системе мотивации персонала и основные проблемы в подходах к мотивации и управления персоналом.

6. Разработать систему стимулирования персонала и рекомендации по совершенствованию организационно – административных, экономических и социальных – психологических методов управления в компании ООО «ККС» для эффективного управления мотивацией персонала.

7. Оценить социально – экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования являлась система мотивации персонала ООО «ККС». Предметом исследования являлись: методы анализа и оценка мотивации персонала исследуемой компании.

Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ООО «ККС» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится и увеличение прибыли компании в целом.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (философской, социально-экономической, культурологической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа, наблюдение за трудовым поведением служащих и руководителей, а также анкетирование и опрос работников компании.

Выпускная квалификационная работа представлена введением, тремя главами, заключением, списком источников и приложениями.

Во введении показана актуальность выбранной темы, цель работы, задачи, поставленные для достижения цели, практическая значимость работы, методы исследования, применяемые в работе, краткое содержание работы.

Первая глава работы посвящена теоретическим основам мотивации. В ней дано понятие мотивации, рассмотрены основные методы мотивации, взаимодействие системы мотивации труда персонала и эффективной деятельности предприятия, рассмотрены подходы к оценке эффективности мероприятий по стимулированию персонала.

Во второй главе проведен анализ системы мотивации труда в компании ООО «ККС»: проведен анализ состава и структуры персонала, дана оценка эффективности системы стимулирования труда персонала.

В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию существующей системы мотивации и стимулирования персонала в компании ООО «ККС», разработаны основные элементы системы мотивации персонала, дана социально – экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий.

В заключении подведены итоги предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации в компании ООО «ККС».

Методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, таких как: ШапироС.А., Галенко В.П., Волгин А.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И., Зайцева О.А., Радугин А.А., Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. и другие.

Для практической части работы использовались данные бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, результаты анкетирования и опросов, трудовой Кодекс Российской Федерации, Положения о премировании, Положение об оплате труда.

1 Теоретические основы организации мотивации труда персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации труда персонала

Руководство организации может разработать хорошие планы, найти оптимальные производственные и организационные подходы, использовать самое современное оборудование и самые лучшие технологии. Однако все это не даст желаемых результатов, если члены организации не будут должным образом работать, не будут стремиться, своим трудом способствовать достижению организацией намеченных целей.

Готовность человека хорошо выполнять свою работу является одним из важнейших факторов успешной деятельности любой организации. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации.

Рассмотрим ряд определений мотивации. В словаре – справочнике менеджера понятие мотивации трактуется как состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимают устойчивые установки на те, или иные социальные ценности [5, 32].

Мотивация – это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей [14,27].

По мере развития технологии и углубления специализации труда специалисты в области управления стали искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте. Результаты исследований поведения человека в труде позволили создать две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные. Краткое содержание теорий приведено в таблице 1:

Таблица 1 – Основные положения теорий мотивации

Название теории, автор	Принципиальные положения теории мотивации
Теория экономического человека А.Смита [1, с.27]	Доминирующая роль социально – экономических условий, которые влияют на эффективность труда и определяют методы мотивации.
Поведенческая теория управления Э. Мэйо[1, с.27]	Методы мотивации связаны с результатами психологических исследований, побуждающих стимулов труда человека.
Теория потребностей Маслоу[1, с.28]	Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.
Теория Мак Кленда[1, с.29]	Используются потребности: власти, успеха и принадлежности, которые можно удовлетворять вознаграждениями.
Теория Герцберга[1, с.31]	Выделены факторы, которые действуют на работу и влияют на удовлетворение потребностей: ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
Теория ожиданий [12, с.112]	Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели и удовлетворяет свои потребности за счет достижения цели.
Теория справедливости [12, с.114]	Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения затраченным усилиям и сравнивают с тем, что получили другие работники за аналогичную работу.
Модель Портера – Лоулера[12, с.117]	Основана на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками полученного вознаграждения. Результативность труда порождает удовлетворенность размером вознаграждения

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений, называемых потребностями, описаны в работах А. Маслоу, Д. Кленда, Ф. Герцберга. Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторыГерцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям безопасности и уверенности в будущем. Его факторы мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из трех потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой [37, 55].

Современные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания (теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Лоулера).

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события [33,125].

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого им вознаграждения [21, 115].

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли [37,72].

Хотя эти теории расходятся по ряду вопросов, но они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации явно имело эволюционный, а не революционный характер. Однако эти теории можно использовать эффективно при решении современных задач управления персоналом предприятия.

Движущая сила процесса мотивации труда – возникновение потребностей. Потребности – это то, что находится внутри человека. Это что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого человека [10,121].

Важным аспектом анализа потребностей является иерархия. Условием возникновения интеллектуальных и духовных потребностей является функционирование физиологических систем человеческого организма. Опыт показывает, что иерархия потребностей является преимущественно индивидуальной или групповой.

Выделяется пять типов потребностей (физиологические, безопасности и защите, социальные, уважении и признании, самовыражении), которые образуют иерархическую структуру и определяют поведение человека.

При классификации потребностей должны учитываться не только их виды, но и уровни удовлетворения. Иерархия потребностей по А. Маслоу представлена в виде пирамиды на рисунке 1.

Рисунок 1 - Иерархия потребностей

Вообще поведение человека формируется слаженным стабильным взаимодействием стимулов и мотивов. Стимулы представляют собой внешние воздействия, побуждающие субъект действовать определенным образом. Можно предложить высокие стимулы, но, если они не согласуются с внутренними мотивами человека, то будут безрезультатны, или, в лучшем случае, их результаты окажутся намного ниже ожидаемых. Проходя через сознание, стимулы трансформируются во внутренние побудительные причины, иначе говоря, в мотивы поведения человека. Причем между мотивами и стимулами – целая гамма опосредуемых звеньев – это интересы, ценностные ориентации, социальные ожидания, возможности и способности их реализации и др. При определенных условиях они становятся мотивами действий. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом «стимул (лат. stimulus, остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - побуждение к действию, побудительная причина» [34, 55].

Стимул – внешняя побудительная причина к какой – либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера – создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективного значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы [46, 212].

Таким образом, нами было изучено понятие сущности мотивации труда, перечислен ряд определений мотивации, рассмотрены содержательные и процессуальные теории мотивации. Выявлено, что мотивация является побуждением к деятельности, с целью удовлетворения определенных потребностей. Мотивация осуществляется в несколько этапов: возникновение потребностей, выявление потребностей в сознании, формирование мотива к деятельности по удовлетворению потребностей.

1.2 Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала — это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [9, 114].

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относится анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п.[47, 124].

Классификация методов мотивации может быть разделена: на организационно распорядительные (организационно - административные), экономические и социально-психологические, которые являются широко распространенными. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления и представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Классификация методов управления мотивацией персонала

В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами;

Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество [9, 98].

- организационно – административные методы, основанные на директивных указаниях;

Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно – распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [36, 111].

- социально – психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка, экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями.

Материальное стимулирование, регулирующее поведение людей на основе использования различных видов денежных поощрений и проявляется в следующих формах: заработная плата, участие в акционерном капитале, участие в прибыли, дополнительные выплаты и компенсации, надбавки и прочее.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие виды: материальное и нематериальное стимулирование. Данные методы представлены в виде схемы на рисунке 3.

Рисунок 3 – Методы материального и нематериального стимулирования

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Она является главным источником повышения благосостояния работающего населения, поскольку составляет три четверти их доходов.

Расходы на оплату труда состоят из:

- основной заработной платы – вознаграждение за выполненную работу всоответствии с установленными нормами труда. Она устанавливается в виде тарифных ставок (окладов) и сдельных расценок для рабочих и должностных окладов для служащих;

- дополнительной заработной платы – вознаграждения за труд сверх

установленной нормы, за трудовые успехи и изобретательность и за особые условия труда, в нее входят доплаты, надбавки, гарантийные и компенсационные выплаты, премии, связанные с выполнением производственных функций;

- других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений по итогам работы за год, премии по специальным системам и положениям, компенсационные и другие денежные и материальные выплаты. Система бонусов выражается в виде разовых выплат из прибыли. Это как правило полугодовой, годовой, рождественский бонус, связанный со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Есть бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет и т.п;

- система участия в прибыли представляет собой выделение части прибыли на формирование поощрительного фонда и распространяется на категории персонала, способного реально воздействовать на прибыль.

Все системы материальных стимулов должны быть построены таким образом, чтобы в них обязательно содержались все социальные программы – страхование, пенсионные выплаты, оплата всех видов отпусков, временной нетрудоспособности, всех льгот, надбавок и прочего.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Нематериальное стимулирование труда включает в себя:

- социальное стимулирование (страхование, медицинское обслуживание, путевки);

-социально-психологическое или моральное стимулирование (общественное признание, престиж в компании);

- творческое стимулирование ( повышение квалификации);

-стимулирование свободным временем (свободное время, дополнительные отпуска).

Моральное стимулирование (общественное признание) – стимулирование труда, регулирующего поведение работника на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания работника и способствующее повышению его престижа [29,12].

Методами морального стимулирования являются: вручение наград, грамот, вымпелов, размещение фотографий на досках почета, публичные поощрения.

Стимулирование свободным временем – стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости [11, 24].

Нематериальное стимулирование труда включает в себя: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда.

Организационное стимулирование – стимулирование труда, регулирующее поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой в организации. Организационное стимулирование предполагает наличие творческих элементов в труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе, творческие командировки [51, 268].

Считается, что по своей природе материальные и нематериальные формы стимулирования равноценны. Степень их воздействия зависит от уровня развития экономики, традиций общественного строя, а также материального положения, пола и возраста каждого конкретного человека. Известно, например, что молодое поколение предпочитает материальное стимулирование.

В нашем обществе, где еще помнят о пустых лозунгах, порой несправедливых соцсоревнованиях, распределение благ в зависимости от положения в иерархии и других советских атрибутах стимулирования труда, сложно представить нематериальное вознаграждение как эффективный инструмент мотивации. Однако, по мнению отечественных экспертов, в ближайшее десятилетие следует ожидать уравнивания материальных и нематериальных стимулов по причине смены поколений и ожидаемого экономического развития страны. А пока наиболее актуальной проблемой остается эффективная организация материального вознаграждения персонала компании.

Таким образом, в организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников.В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение и социально – психологических методов мотивации.

1.3 Взаимодействие системы мотивации труда персонала и

эффективность деятельности предприятия

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата [10, 365].

Поэтому, говоря о проблеме эффективности управления персоналом, необходимо выяснить, что представляют собой затраты и что понимается под экономическим эффектом.

Каждому предприятию для осуществления производственной деятельности необходимы трудовые ресурсы.

Стоимость труда включает в себя оплату выполненной работы, премии и другие денежные вознаграждения, стоимость выплат в натуральной форме, расходы предприятий на социальное обеспечение, профессиональное обучение культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт) включая налоги, начисляемые на фонд оплаты труда (НДФЛ, ECH). Стоимость труда будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, дополнительных затрат на переподготовку кадров, организацию отдыха и т. д.

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с pядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства представляет собой также текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы - это труд, выраженный в затратах времени (человекочасы, человекодни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость) [3, 305].

Конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же большое богатство, как и новейшее оборудование и передовые технологии.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях, эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

При соизмерении затрат и результатов в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить.

Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики.

Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств.

В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.

Таким образом, эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. [12, 115]. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации.

1.4 Оценка эффективности мероприятий по стимулированию персонала

Стимулирование и мотивацию персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Для этого нужно знать в каком направлении двигаться, какие изменения и в какой области системы стимулирования проводить и т.п. Система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки эффективности системы стимулирования труда.

Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью – опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Это не обмен мнениями, а получение информации от одного лица – опрашиваемого. В отличии от беседы, роли участников интервью различны: опрашиваемый выступает, как объект исследования, другой, как субъект [25, 253]. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и ее воздействии. Рассматриваемые методы приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Классификация методов оценки стимулирования персонала

Методы обследования	Методы обоснования	Методы анализа
Интервьюирование	Метод сравнений	Системный анализ
Анкетирование	Метод оценки экономической эффективности системы премирования	Функционально –стоимостной анализ
		Экспертно-аналитический метод
		Оценка качественного состава персонала

Анкетирование – это система логически последовательных методических и организационно – технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления [25, 112].

К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии.

Метод сравнений позволяет сравнивать существующую систему стимулирования труда на предприятии с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Об эффективности системы стимулирования системы труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

При оценке эффективности системы премирования необходимо дать ей качественную оценку с точки зрения выполнения ею своего функционального назначения. Для этого выявляется: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 – 10% тарифной ставки, должностного оклада) [10, 214].

Количественная оценка эффективности системы премирования дается с позиций выгодности ее премирования для работодателя. Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд); сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким – либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя; определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд); сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью (Аэ) системы премирования в рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П) и рассчитывается по формуле (1) [32, 319]:

Аэ = Эд – П, (1)

где Аэ - абсолютная эффективность; Эд – показатель премирования; П - величина выплачиваемых премий.

Показатель абсолютной эффективности используется для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей и рассчитывается по формуле (2) [32, 319]:

Эд = Эн = Уд – Уб, (2)

где Эд, Эн - показатель премирования; Уд - период оценки эффективности; Уб - уровень выполнения показателя, принимаемый за базу.

При расчете экономического эффекта длительно действующих систем премирования наиболее целесообразно брать средний уровень выполнения показателя в базисный период. При расчете экономической эффективности расходы на премирование надо брать вместе с приходящимися на премии отчислениями во внебюджетные федеральные фонды (пенсионный фонд, фонд социального страхования, медицинского страхования).

Таким образом, по системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд больше нуля, Аэ больше нуля), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль и является эффективной с материальной точки зрения[32, 321].

К методам анализа относятся: системный анализ, функционально – стоимостной анализ и экспертно – аналитический метод оценки ( метод экспертных оценок), метод Паттерн.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой

(другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину [32,74]. Суть метода – в следующем. Системный анализ состояния системы стимулирования труда преследует несколько целей:

- определение настоящего положения системы стимулирования;

- выявление изменений в состоянии системы стимулирования в пространственно – временном разрезе;

- выявление основных факторов, вызывающих изменения в состоянии системы стимулирования;

- прогноз основных тенденций будущего состояния системы стимулирования.

Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Достоинства данного метода оценки – его проведение не требует непосредственного участия рабочих предприятия, соответственно меньше затрат, нужно только анализировать документацию по показателям.

Функционально – стоимостной анализ системы стимулирования труда (ФСА) – это метод технико – экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности [32, 71].

Экспертно – аналитический метод – один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов – экспертов [15, 175].

Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962 – 1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:

- изучаемая проблема расчленяется на ряд подпроблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;

- проблемы, подпроблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;

- определяются коэффициенты важности каждой задачи, каждого элемента;

- выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению.

В качестве примера еще одного метода оценки эффективности системы стимулирования персонала, можно привести формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности по формулам (3,4,5):

Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) вычисляют

по формуле (3):

Эт = ЗнхР (Кт1 - Кт2), (3)

где Зн - затраты на новичка; Зот - затраты на отбор персонала;Рот - количество отобранных кандидатов;Р - среднесписочная численность работников;Кт - коэффициент текучести равен числу уволенных работников Рув/Р.

Эффект от обучения с последующим совмещением профессий

вычисляют по формуле (4):

Зоб = Ззпх Реп х N - Зоб, (4)

где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц;Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям;N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность;Зоб - затраты на обучение.

Эффект от увеличения производительности труда (за месяц) вычис-

ляют по формуле (5):

Эп = РхДмх (П2 - П1), (5)

где Р - количество работников;Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников.

4. Эффект воздействия программы обучения работников на производительность труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле (6)[21, 101]:

E=P х N х V х K – N х Z, (6)

где P - продолжительность программы обучения на производительности труда и другие факторы результативности;N - количество обученных работников;V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;K - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (например, рост результативности труда, выраженный в долях);Z - затраты на обучение одного работника.

Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

- срок окупаемости затрат на персонал;

- размер прироста доходов;

- минимизация текущих затрат;

- максимизация прибыли;

- минимизация издержек за счет затрат на персонал.

Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

Таким образом, в результате изучения теоретико – методических основ понятия сущности организации мотивации труда персонала, можно сделать следующие выводы:

- мотивация – это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей;

- был перечислен ряд определений мотивации, рассмотрены содержательные и поведенческие теории мотивации, приведены и проанализированы методы и виды мотивации персонала, понятия стимулирования персонала. В системе ценностей предприятия, управление мотивацией труда, должно стать основой, выбраны оптимальные методы мотивации персонала и их комбинации, чтобы усилия работника стали наиболее результативными и эффективными;

- для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо обладать определенными мотивационными ресурсами. Такими ресурсами, должны стать принципы социального партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и грамотная социальная политика, проводимая на предприятии;

- для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящий к условиям работы конкретной организации.

2 Анализ и оценка системы мотивации труда персонала в

компании ООО «ККС»

2.1 Организационно - экономическая характеристика компании ООО «ККС»

Общество с ограниченной ответственностью «ККС» является юридическое лицо – коммерческая организация, уставный капитал которого создан в целях извлечения прибыли.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «ККС». Компания располагается в бизнес центре Восточного порта по своему юридическому адресу 692941, п.Врангель–1, ул. Внутрипортовая,23, офис, 38.

Транспортно-экспедиторская компания «ККС» находится на рынке услуг с 1996 года. За этот отрезок времени компания зарекомендовала себя ответственным и надежным партнером, и уверенно закрепилась на рынке морских перевозок Приморского края.

Основной вид деятельности компании ООО «ККС» – это экспедирование экспортных, импортных и каботажных грузов, которые приходят в 20 - футовых и 40 - футовых контейнерах и обрабатываются в Восточном порту. Последний находится в непосредственном соседстве с Японией и имеет равно близкое расстояние от всех крупнейших торговых центров Восточно - Азиатского рынка, находящихся в Корее, Китае, Гонконге, Сингапуре и Японии. Это обуславливает основные направления перевозок на которых работает компания.

ООО «KKС» - это развивающаяся организация, которой управляет квалифицированный и ответственный персонал, с уважением относящийся к потребностям клиентов. Cпециалисты компании готовы провести с клиентами консультации по организации перевозок, а также предоставить всю необходимую документацию. Компания самостоятельно наладила работу с местной клиентурой, услугами компании пользуются как российские, так и зарубежные фирмы, как крупные, так и молодые начинающие коммерческие структуры.

Данная компания работает на упрощенной системе налогообложения и предоставляет такие услуги как: экспедирование импортных, экспортных и каботажных грузов в контейнерах, а также таможенная очистка груза под печать клиента.

Компания «KKС» на рынке сравнительно давно, поэтому для сохранения своего имиджа и привлечения новых грузопотоков на первое место ставит качество предоставляемых услуг, тем более, что конкурентов у нее не менее пятидесяти. Чтобы занять достойное место среди транспортно-экспедиторских фирм края и региона в целом компании приходилось бороться с конкурентами за клиентуру.

С первого дня существования руководство компании придерживается демократического стиля управления, который предусматривает открытый рынок продаж, конкуренцию по критерию цен – потребительские качества, инфраструктуру, ориентированную на клиента и соответствующую требованиям получения доходов.

Управляющие воздействия на объект передается только одним доминантным лицом в компании - директором, который получает официальную информацию от всех подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.

В компании соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности. Организационная схема компании ООО «ККС» является линейной, что представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «KKС»

Все обязанности и полномочия в компании распределены, в связи с чем, создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личной ответственностью за конечные результаты деятельности своего подразделения видны в деятельности фирмы.

Структура предъявляет очень высокие требования к директору, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

В обязанности директора входит: осуществлять оперативное управление компанией, осуществлять текущую финансовую и хозяйственную деятельность компании, обеспечивать исполнения решений Собрания участников, заключать все виды договоров, представлять компанию во всех государственных и иных организациях.

Директору подчиняется заместитель директора. В обязанности заместителя директора входит: организация и контроль за работой всех отделов компании, а также проверка выставляемых на оплату счетов.

Хозяйственная деятельность предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Для наиболее полной оценки деятельности предприятия необходимо рассмотреть ряд финансовых показателей, которые позволяют дать более точную и подробную оценку финансового состояния компании.

Основные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «ККС» на рынке экспедиторских услуг приведены в таблице 3.

Таблица 3 - Основные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «ККС»

Наименование показателей	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, 2011/2010гг,%	Темп роста, 2012/2011гг,%
Выручка от реализации, тыс. руб.	13150	14550	18829	111	130
Среднесписочная численность работников, чел.	27	31	35	115	113
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	4580	5860	8820	128	151
Затраты, тыс.руб.	5010	5740	7900	115	138
Прибыль, тыс.руб	3560	2950	2109	83	71
Рентабельность продаж, руб.	0,27	0,20	0,11	74	55
Стоимость основных фондов, тыс. руб.	1280	1560	1980	122	127
Оборотные средства, тыс. руб.	1120	1356	1585	121	117
Фондоотдача, руб.	4,4	3,9	3,1	89	79
Фондовооруженность, руб.	48,2	55,4	62,9	115	114
Фондоемкость, руб.	0,11	0,17	0,23	155	135

Представленные данные в таблице 3 свидетельствует о том, что выручка в 2011 году составила 14 млн. 550 тыс. рублей, что на 1 млн. 400 тыс. рублей (11%) больше чем в 2010 году. Данный показатель в 2012 году возрос на 4 млн. 279 тыс. рублей, что на 30% больше по отношению к 2011 году. Также из таблицы показателей хозяйственной деятельности компании видно, что за период с 2010 года по 2012 год произошло увеличение среднесписочной численности сотрудников с 27 человек до 35 человек, данное увеличение составило 30%.

За анализируемые периоды 2012 года по отношению к 2010 году наблюдается рост фонда оплаты труда с 4 млн. 580 тыс. рублей до 8 млн. 820 тыс. рублей, что составило 93%. Данное увеличение показателя обосновано ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников.

На ряду с этим, в компании значительно возросли затраты на заработную плату, аренду помещений с 5 млн. 010 тыс. рублей в 2010 году до 7 млн. 900 тыс. рублей в 2012 году, что составило 58%. Это связано с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов, поднятие цен на ГСМ и прочее. Несмотря на данные показатели, компания остается в 2012 году в прибыли, хотя она и значительно снизилась по отношению к 2010 году, на 59%.

Показатели финансового состояния в компании ООО «ККС» показывают пропорции между различными статьями отчетности. Анализ и оценка финансового состояния предприятия осуществляется на основании данных бухгалтерской отчетности, а именно на основании данных Бухгалтерского баланса (форма №1) и Отчета о прибылях и убытках.

После изучения организационной – экономической характеристики компании Общество с ограниченной ответственностью «ККС» было выявлено, что организационная структура предприятия является линейной. Недостаток такой схемы - высокая загруженность руководства.

Компания ООО «ККС» охватывает достаточно обширную сферу деятельности экспедиторского бизнеса и работает в разных направлениях: отправка грузов железнодорожным, автомобильным и морским транспортом. Имеет определенный ассортимент оказываемых услуг для потребителя, занимает свою нишу на рынке и сформированный и закрепленный имидж.

Управление компанией осуществляет директор, все сотрудники компании имеют четко поставленные функциональные обязанности, руководство компании придерживается демократического стиля управления персоналом.

Что касается экономических показателей, то в целом за исследуемый период наблюдается рост всех хозяйственных показателей, хоть и незначительный, кроме прибыли и рентабельности продаж. Для повышения показателя рентабельности продаж, прибыли компании необходимо работать над затратной политикой компании и увеличивать объемы продаж услуг. Увеличить прибыль компании можно за счет: повышения конкурентоспособности экспедиторских услуг; роста количества продаж дополнительных услуг, повышения притока новых клиентов, за счет отличных рекомендаций.

2.2 Анализ состава и структуры персонала компании ООО «ККС»

В первую очередь количественная характеристика персонала измеряется таким показателем, как среднесписочная численность сотрудников. Среднесписочная численность на момент проведения анализа составляет 35 человек и распределяется следующим образом: 6 человек – высший руководящий состав (директор, заместитель директора, начальники отделов, главный бухгалтер), менеджеры отделов – 23 человека, водители – 4 человека, 1 человек – механик гаража, 1 человек – уборщик помещений.

Рациональное использование персонала компании является основным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности персоналом в компании является изучения их движения. Для проведения анализа состава и структуры персонала компании используем ряд показателей, которые отражены в таблице 4.

Таблица 4 – Показатели структуры персонала ООО «ККС»

Показатель

Критерий

2010 год

2011 год

2012 год

Темп роста

Кол-во чел.

Кол-во чел

Кол-во чел.

2011г/2010г,%

2012г/2011г,%

По полу:

мужчины

116

110

женщины

111

120

По возрасту:

от 20 до 25

133

125

от 26 до 35

100

125

от 36 до 50

143

100

старше 50 лет

100

По стажу работы:

до 1 года

от 1 года до 2 лет

160

125

от 2 лет до 5 лет

111

120

более 5 лет

100

По уровню образования:

среднее

100

незаконченное высшее

166

120

высшее

110

113

Среднесписочная численность персонала

115

113

Из данных таблицы 4 видно, что среднесписочная численность сотрудников в компании ООО «ККС» за анализируемый период увеличилась на 8 человек, 30%. Средний возраст работников – 35 лет. По стажу работы произошло увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет по отношению к 2010 году. Количество работников со стажем более 5 лет осталось неизменным, это говорит о том, что костяк «старых» работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: водители и обслуживающий персонал. Менеджеры компании имеют высшее образование, несколько человек получают образование в данный период, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

В рамках данного исследования был проведен анализ состояния трудовых ресурсов ООО «ККС». Состояние кадров в организации может быть определено с помощью следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров (Квк) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период (Рув) к среднесписочной численности работников ( Р) за тот же период и вычисляется по формуле (7):

Квк = Рув/Р, (7)

где Рув – уволенные по всем причинам за данный период; Р – среднесписочная численность персонала.

2. Коэффициент приема кадров (Кпк) определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период (Рпк) и среднесписочной численностью (Р) и вычисляется по формуле (8):

Кпк = Рпк/Р, (8)

где Рпк – принятые на работу за данный период; Р – среднесписочная численность персонала.

3. Коэффициент стабильности кадров (Кск) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления деятельностью компании в целом, так и в отдельных отделах и вычисляется по формуле (9):

Кск = (1- (Рув + Рп) /Р), (9)

где Рув - уволившиеся с предприятия по собственному желанию или инициативе администрации; Рп - принятые на работу за данный период; Р - среднесписочная численность персонала.

4. Коэффициент текучести персонала (Утк) оценивается соотношениемчисла работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или инициативе администрации (Рув) и среднесписочного числа работников (Р) и вычисляется по формуле (10):

Утк = Рув/Р, (10)

где Рув - уволившиеся с предприятия по собственному желанию или инициативе администрации; Р - среднесписочная численность персонала.

Для анализа динамики текучести персонала в компании используем исходные данные движения персонала за 2010 - 2012 гг., они представлен в таблице 5:

Таблица 5 – Исходные данные движения персонала компании ООО «ККС»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Среднесписочная численность персонала	27	31	35
Принятые работники	2	4	4
Уволенные работники	3	2	3

Полученные данные по движению персонала в компании ООО «ККС» отразим в таблице 6.

Таблица 6 – Анализ динамики текучести персонала в компании ООО «ККС»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Темп роста, 2011/2010 гг.,%	Темп роста, 2012/2011гг.,%
Коэффициент выбытия персонала (Квк)	0,11	0,06	0,08	54,5	133,3
Коэффициент приема персонала (Кпк)	0,07	0,12	0,11	171	91,7
Коэффициент стабильности персонала(Кск)	0,82	0,81	0,8	98,8	100
Коэффициент текучести персонала (Утк)	0,11	0,06	0,08	54,5	133,3

В результате полученных данных видно, что коэффициент выбытия значительно снизился за период 2011/ 2010 гг. и составил - 0,05 , а по отношению 2012 года к 2011 году повысился на 33%. Что касается коэффициента приема персонала, то за период с 2011/2010 году он повысился на 71%, а в отношении 2012/2011 гг. снизился на 8,3%. Можно сделать вывод, что коллектив компании достаточно стабилен в своем движении, динамика коэффициента стабильности составила 98,8 % в 2011 году по отношению к 2010 году, а по отношению 2012 года к 2011 году 100%.

Таким образом, среднесписочная численность на момент проведения анализа составляет 35 человек, коллектив достаточно молодой – средний возраст сотрудников 35 лет, сотрудники грамотные, имеющие высшее образование или получающие его. Проведенные анализы текучести персонала показали относительную стабильность в коллективе.

Необходимо отметить, что текучесть персонала для любой предпринимательской организации – признак надвигающихся проблем, следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя коэффициента стабильности персонала возникают серьезные опасения, поскольку нежелание сотрудников работать в компании является очевидной проблемой. Поэтому необходимо регулярно проводить анализ причин увольнения сотрудников компании. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Поэтому руководству компании «ККС» необходимо контролировать данные показатели и стремится к стабильности, которая существует на сегодняшний день и не допустить снижение данных показателей. Только зная факторы потребностей своих сотрудников, причины их недовольств и неуверенности в своей защищенности, руководитель сможет сохранить стабильный, полноценный коллектив, который будет приносить хорошие результаты для достижения поставленных перед компанией целей.

2.3 Анализ методов стимулирования персонала ООО «ККС»

Целью анализа действующей системы стимулирования персонала в компании ООО «ККС» является создание представления о ее недостатках и, таким образом, возможности их целенаправленного исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников. Основным принципом анализа системы мотивации является предельная объективность. Данные анализа, должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себе работники действие системы и на сколько их реакция на это действие соответствует ожиданиям. Как результат - отдача от них, удовлетворенных или нет существующей системой, чтобы их действия в процессе трудовой деятельности были продуктивными, полезными и результативными для всей компании в целом.

Для выявления всего вышеперечисленного, необходимо провести анализ существующей системы стимулирования в компании. Рассмотрим каждую группу методов стимулирования более подробно. В управлении персоналом ООО "ККС" применяются следующие группы методов:

Административно - организационные методы управления:

а) регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций;

б) использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью компании.

Управлять процессом в компании - это значит оптимально распределять цели и задачи между отделами и каждым отдельным работником компании. Структура управления, таким образом, определяется составом органов управления предприятием, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Закрепляется она Уставом ООО «ККС» и документально оформляется специальными положениями о видах услуг, должностными инструкциями всех уровней управления.Распоряжения отдаются в основном в устной форме, а наказания в письменной. При этом наказание является очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимаются персоналом однозначно негативно.

Экономические методы управления:

а) материальное стимулирование труда работников: основная заработная плата;

б) фиксированные премиальные в каждом месяце.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ компания самостоятельно устанавливает вид системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Фирма использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада;

- доплат;

- премий;

- дальневосточного коэффициента;

- районного коэффициента.

Заработная плата сотрудникам выплачивается два раза в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли и поэтому уверены в своем стабильном положении.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, предприимчивости в оказании услуг клиентам. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по обслуживанию клиентов согласно заявок. Основным условием начисления премий работникам является выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями. Премия в компании является фиксированной, что в свою очередь, не является достаточным стимулом работников к стремлению делать что большее для компании, чем входит в их непосредственные должностные обязанности.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации.

Конкретный размер снижения премии определяется директором компании и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Социально-психологические методы управления:

а) развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания;

б) стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых в компании следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места необходимой офисной мебелью, обеспечение всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением.

В компании есть традиция – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование торжеств, особых событий компании, проведением различных корпоративных вечеров.

В организации ООО «ККС» работникам выделяются беспроцентные ссуды, например, для покупки какой – то дорогостоящей вещи.

Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляются подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного автотранспорта. Это является также немаловажным приложением к бюджету сотрудника.

Также в ООО «ККС» предоставляется оплата за услуги мобильной связи и интернета, все работники подключены к корпоративной программе сотового обслуживания.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но к сожалению само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.

Все методы стимулирующих средств, которые используются в компании объединим и представим в виде таблицы 7.

Таблица 7 - Перечень стимулирующих средств, применяемых в компании ООО «ККС»

Форма стимулирования	Основное содержание
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную повременную + надбавки (РК, ДВ) и дополнительную (премии, доплаты)
Социальный пакет	Выплата всех льгот, оплата отпусков,больничных листов, материальная помощь.
Ссуды	Предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд.
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительных отгулов, гибкого графика работы.
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов с полным обслуживанием личного транспорта.
Оплата сотовой связи и интернета	Выделение средств на услуги оператора сотовой связи и интернета.
Внутренняя культура	Поздравления с днем рождения, юбилеями, государственными праздниками.

В рамках вышесказанного было проведено первое анкетирование среди сотрудников компании. Инструментом сбора информации для выявления приоритетных факторов мотивации послужила анкета, в которой перечислены 35 (приложение А) наиболее часто упоминаемых факторов мотивации. Целью анкетирования явилось установление значимости факторов мотивации труда путем их выбора для определения мотивационной структуры персонала в данной организации и предпочтительности и важности элементов этой структуры.

Для персонала и руководителей, как для людей занимающихся важной работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством и достойно оплачиваться.

Руководство компании ООО «ККС» осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения и некоторых стимулирующих методов мотивации. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны.

Для того чтобы определить степень значимости факторов мотивации труда в ООО «ККС» был проведен письменный опрос сотрудников компании. В ходе опроса были охвачены 10 сотрудников компании.

Анкетирование проводилось анонимно, вследствие чего, респонденты были относительно свободны в суждениях. Необходимо было отметить не более 8 наиболее важных для каждого сотрудника фактора из предложенного перечня. На основании результатов проведенного анкетного опроса сотрудников, было получено распределение факторов мотивации работниками по уровням пирамиды Маслоу. В ходе данного анализа было выявлено, что наиболее значимыми для работников организации в настоящее время являются такие факторы как: высокая заработная плата, продвижение, признание и сама работа, престиж организации, похвала руководства. Распределение факторов представлено в таблице 8, где выглядит следующим образом:

Таблица 8 - Распределение факторов мотивации работниками компании ООО «ККС» по уровням пирамиды Маслоу

№ фактора	Содержание фактора	кол-во выборов
	Физиологические потребности
7	Возможность выбора времени отпуска	1
18	Приятное окружение	5
24	Режим работы, совместимый с жизнью семьи	5
26	Экономические льготы	1
35	Возможность выбирать свой рабочий график	2
	Общее кол-во	14
	Потребности в безопасности
4	Строгое определение должностных обязанностей	2
5	Безопасность должности	1
11	Перспектива определенной карьеры	1
19	Организация серьезная и прочная	3
33	Социальные льготы	4
	Общее кол-во	11
	Потребность принадлежности к социуму
1	Высокая компетентность и эффективность	1
23	Уважение рассмотренных индивидов как личностей	1
	Общее кол-во	2
	Потребность в уважении, признании
6	Престиж организации	8
10	Возможность продвижения и повышения	1
14	Уважение за качество работы	4
20	Высокая зарплата	8
29	Убежденность в полезности и значимости своей работы	1
30	Публичная похвала начальника	1
	Общее кол-во	23
	Потребность в самореализации
6	Престиж организации	1
15	Свобода в работе	3
21	Реальные возможности образования и личного развития	5
25	Должность со значительной ответственностью	1
32	Удовольствие от хорошей работы	3
		13

В таблице 8 представлены данные, анализ которых позволяет обозначить значимость первичных и вторичных факторов мотивации. Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно – 6, 15, 21, 25, 32) – означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных сотрудников.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус в организации, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника – соответственно номера – 6, 10, 14, 20, 29, 30 – выбрало 36,5%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды Маслоу) предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в безопасности по Маслоу у работников составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что организация, в которой они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 22,2% сотрудников компании, можно предположить, что такие факторы мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов – женщин.

Проведенное анкетирование позволяет сделать следующие выводы: в ходе анализа также было зафиксировано, что все респонденты организации уделяют большое значение заработной плате - это характерно в настоящее время для российской экономики, так как квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение. Дальнейший анализ показал, что все опрошенные уделяют немаловажное значение такому фактору мотивации как: возможность реализовать свои идеи.

Полученные данные представлены схемой на рисунке 5.

Рисунок 5 – Распределение факторов мотивации работниками ООО «ККС» по уровням пирамиды Маслоу

Однако, анализируемый перечень используемых в компании стимулов, является достаточно стандартным для большинства организаций и не учитывает личный вклад каждого отдельного работника в результаты деятельности организации. Установленный стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов, но и тормозит производительность труда сотрудников, т.к. они, зная о сумме фиксированного ежемесячного вознаграждения, не стремятся увеличивать свои показатели.

Что касается психологического климата в коллективе, то он не всегда является благоприятным для продуктивной деятельности, не редки конфликты. Не очень хорошо работают коммуникативные связи между отделами и руководством. Для улучшения морального климата в компании было бы желательно повысить информированность работников о положении дел в организации и перспективах развития, коллективное взаимодействие и участие руководства компании в некоторых конфликтных ситуациях.

Таким образом, управление персоналом компании ООО «ККС» осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально - психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается с использованием экономических методов. Наиболее значимыми для работников организации в настоящее время являются такие факторы как: высокая заработная плата, продвижение, признание и сама работа, престиж организации, похвала руководства.

Истинные мотивы персонала, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но овладев современными методами стимулирования труда, зная потребности и желания своих сотрудников, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией и достижения общей цели – извлечения максимальной прибыли компании.

2.4Оценка эффективности существующей системы мотивации

персонала в компании ООО «ККС»

При оценке экономической эффективности существующей системы используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Одним из важнейших объективных требований успешного развития производства является опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом средней заработной платы. Из этого вытекает одна из важнейших задач, выявление темпов развития производительности труда и темпов роста заработной платы. Для сопоставления темпов роста производительности труда и средней заработной платы используется показатель средней заработной платы, исчисленной с учетом выплат из фондов материального поощрения.

Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде: динамики средней производительности труда, для этого необходимо сопоставить динамику средней заработной платы и динамику производительности труда в таблице 9.

Таблица 9 – Соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы компании ООО «ККС»

Показатели

2010 г.

2011г.

2012 г.

Темп роста, 2011/10 гг.,%

Темп роста, 2012/11гг.,%

Выручка от реализации, тыс. руб

13150

14550

18829

111

130

Прибыль, тыс.руб

3560

2950

2109

Затраты, тыс.руб.

5010

5740

7900

115

138

Фонд оплаты труда, тыс. руб

4580

5860

8820

128

151

Уровень фонда оплаты труда, в % к обороту

34,8

40,3

116

117

Производительность труда одного работника, руб. / чел.

487

470

538

111

Среднесписочная численность работников, чел.

113

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб.

120

116

Из полученных данных в таблице 9 видно, что производительность труда в 2010 году на одного человека составляла 487 тыс.рублей, в 2011 году незначительно снизилась и составила 470 тыс. рублей (3%), а вот в 2012 произошло увеличение этого показателя до 538 тыс. рублей (на 11%) . Средняя заработная плата поднялась с 15 тыс. рублей в 2010 году до 18 тыс. рублей (20%), в 2012 году она составила 21 тыс. рублей (16%). В свою очередь фонд оплаты труда возрастает больше по отношению к увеличению производительности труда и составляет в 2010 году 4 млн. 580 тыс. рублей до 5 млн. 860 тыс. рублей (28%) и в 2012 году достиг 8 млн. 820 тыс. рублей (51%). Увеличение фонда оплаты труда связано с увеличением среднесписочного состава компании и увеличением среднемесячной заработной платы. Данные показатели достаточно тревожные, поскольку прибыль с каждым годом падает, а затратная составляющая растет.

Использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т. п., на их величину оказывает влияние не только личный фактор деятельности, мобилизованный через мотивацию персонала, но также организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Сопоставление динамики производительности труда и средней заработной платы осуществляется сравнением соответствующих индексов. Основным показателем, характеризующим соотношение темпов роста производительности труда и его оплаты, является коэффициент опережения и вычисляется по формуле (11):Копереж = - коэффициент опережения, (11)

где Iw - индекс производительности труда; Iзп – индекс средней заработной платы.

Определение суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда заработной платы в связи с изменением отношений между темпами роста производительности и его оплаты рассчитаем по формуле (12):

, (12)

где ФЗП – фонд заработной платы; Iзс – индекс средней заработной платы; Iпв - индекс производительности труда.

Для определения соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда в компании ООО «ККС» рассчитаем ряд этих показателей: индекс заработной платы, индекс производительности труда и коэффициент опережения. Полученные результаты отразим в таблице 10.

Таблица 10 – Соответствие темпов роста заработной платы и производительности труда компании ООО «ККС»

Наименование показателя

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Темп роста, 2011/2010гг.,%

Темп роста 2012/2011гг.,%

Численность персонала, чел.

114

113

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

4580

5860

8820

128

151

Средний уровень заработной платы, руб.

120

117

Производительность труда, тыс.руб./чел.

487

470

538

114

Индекс средней заработной платы (Iсз)

1,0

1,2

1,16

120

Индекс производительности труда (Iпв)

1,0

0,97

1,11

114

Коэффициент опережения

1,0

0,808

0,956

120

Сумма экономии(перерасхода) фонда оплаты труда, тыс. руб.

+1123

+380

Из данных таблицы 10 видно, что индекс средней заработной платы выше, чем индекс производительности труда. Индекс средней заработной платы составляет в 2011 году 1,2, а в 2012 году 1,16, в свою очередь индекс производительности труда в 2011 года был 0,97, в 2012 году 1,11. Это говорит о том, что существует определенный перерасход фонда заработной платы, в 2011 году он составил +1123 тыс. рублей, а в 2012 году показатель суммы перерасхода фонда оплаты труда снизился до +330 тыс. рублей. Коэффициент опережения заработной платы над производительностью труда с 0,808 в 2011 году повысился до 0,956 в 2012 году.Если темп роста заработной платы опережает темп роста производительности труда, то такая модель стимулирует рост производительности труда, но порождает инфляцию. Слишком высокие темпы роста заработной платы нарушают связь между затратами труда и его оплатой, что так же приводит к снижению его производительности.

Рассмотренная система мотивации на первый взгляд кажется удовлетворительной для самих сотрудников, в таких условиях работникам фирмы предоставлено поле деятельности для получения соответствующего вознаграждения и казалось бы они должны быть довольны. Однако, это не совсем так, система мотивации персонала в компании несовершенна. Сотрудники работают – получают вознаграждения: премии, моральное удовлетворение от выполненной работы, не работают в соответствии с требованиями – не получают таких преимуществ.

Анализ деятельности компании показал, что не проводится ни каких мероприятий по улучшению положения и поиску новых резервов экономического стимулирования. Применяются несовершенные методы управления, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности экспедиторского бизнеса. Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования компании для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Очень верный шаг поставить роль организационно – административных методов мотивации персонала на более высокий уровень, например роль должностной инструкции, чтобы инструкция считалась не просто формальностью, а практическим приложением к выполнению предоставленной работы. Здесь важно, чтобы ответственность, возлагаемая на сотрудника была соизмерима с его оплатой труда, и при этом чтобы сотрудник не терял ощущения важности ответственности. Потому что при слишком завышенной оплате труда может работать такой принцип: платят много – значит дорожат, а если дорожат – значит не уволят. Это очень опасная ситуация, которую необходимо заметить и вовремя разрешить. Необходимо большее значение придавать приказам и распоряжением, издаваемым в компании, а руководству контролировать и следить за их надлежащим исполнением и соблюдением. Требуется разработка и внедрение таких важных положений для компании, как положение о премировании и положение об оплате труда, это позволит четко прописать и быть понятными работникам компании возможных денежных выплат и премий и экономических стимулов в целом.

Роль социально – психологических методов слишком мала и не способствует благоприятному психологическому климату в компании, что приводит к возникновению конфликтов и конфликтных ситуаций среди персонала. Не маловажным преимуществом мотивации в компании ООО «ККС» могло бы являться расширение использования социально-психологических факторов при стимулировании персонала, например мнения сотрудников о работе компании. Это даст возможность обратной связи между подчиненными и руководителями, что говорит о полноценно действующем системном подходе в компании. Обратная связь быстро показывает реакцию на проведенные изменения в работе, в компании и в целом в деятельности фирмы, что позволит руководству предпринимать меры по совершенствованию деятельности компании в различных направлениях, что в свою очередь приведет к повышению конкурентоспособности компании, а значит и к увеличению общей выручки. Для этого, необходимо периодически проводить анкетирование персонала, чтобы выявлять потребности и пожелания своих сотрудников, владеть психологической ситуацией в компании.

Для этих целей мы провели опрос на исследование удовлетворенности трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие около 70% (21 человек) коллектива и были получены следующие результаты, которыепредставим в виде таблицы 11:

Таблица 11 – Результаты опроса персонала «ККС» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сферы	Общее количество баллов коллектива	Доля, %
Коллеги	210	8
Начальник	302	12
Деятельность	254	10
Условия труда	218	9
Организация и руководство	134	5
Мое развитие	118	5
Оплата труда	116	5
Защищенность рабочего места	330	13
Режим работы	320	13
Социальный пакет	246	10
Совместимость работы с личной жизнью	180	7
Оценка достижений	92	4
Итого	2520	100

По результатам данных опроса удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников «ККС», делаем следующие выводы: такой основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (5%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (5%), работники не видят своего развития в компании и возможности карьерного роста. Начальник компании удовлетворяет коллектив – 302 балла (12%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (5%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (13%), «режим работы» (13%).

По данным таблицы 11, построим диаграмму, из которой будет наглядно видно процентное соотношение сфер в области трудовой деятельности персонала, которые в большей или меньшей степени удовлетворяют сотрудников компании ООО «ККС», рисунок 6.

Рисунок 6 – Диаграмма удовлетворенности персонала своей деятельностью в компании ООО «ККС»

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «ККС» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала в компании нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций менеджмента. Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ООО «ККС»: повышение роли организационно - административных методов управления, применение новых стимулирующих форм оплаты труда, расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. Для этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в соответствии со складом характера и типом личности.

Соответственно, в результате исследования и оценки системы мотивации персонала компании ООО «ККС» можно сделать вывод, что необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационно – административных подходов предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение об оплате труда.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей компании, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками фирмы, материальный стимул.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотношение затрат и результатов, готовность к риску.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с компанией, повышение трудовой активности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела компании, участие в прибылях.

5. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, планерки, совещания, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия, обратная связь.

6. Повышение роли социально – психологических методов. Создание новой социальной программы. Изучение темперамента своих сотрудников. Инструменты: социальная программа, обратная связь между руководителем и подчиненными, анкетирование, опросы, тестирование, корпоративная культура.

Достигаемые цели: функциональное разделение труда и формирование отделов с учетом темперамента и характера личности, положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия, устранение конфликтов в компании, сплоченность коллектива для эффективного функционирования всей системы.

3.Совершенствование системы мотивации персонала в компании

ООО «ККС»

3.1 Разработка методического подхода к совершенствованию системы

мотивации персонала ООО «ККС»

В результате проведенного анализа мотивации работников компании ООО «ККС» становится ясно, что для более эффективного функционирования компании и ее сотрудников необходимо осуществление ряда мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

Для совершенствования существующей системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На этапе анализа была обобщена полученная информация о существующей системе мотивации, выделены основные факторы труда, вызывающие неудовлетворенность у сотрудников компании, а также преобладающие трудовые ценности. Для более эффективного совершенствования существующей системы мотивации необходимо максимально использовать имеющиеся в организации позитивные моменты и постараться наиболее оперативно устранить факторы, вызывающие неблагоприятные для сотрудников и компании в целом последствия.

Разработка программы совершенствования системы мотивации будет осуществляться, основываясь на следующих принципах: устранение существующих проблем, оптимального совмещения организационно-административных и материальных методов, принципов компенсационной политики компании, экономической эффективности, способствовать развитию таких качеств сотрудников как, творческий подход и активный поиск дополнительных возможностей для процветания компании, формирование нового социального пакета, стабилизация психологического климата. Учитывая все эти принципы, представим разработанную программу совершенствования системы мотивации в компании ООО «ККС» в виде схемы, рисунок 7.

Рисунок 7 – Алгоритм реализации эффективной системы мотивации персонала ООО «ККС» (составлено автором)

Рассмотрев организационно - административные методы управления в ООО «ККС» можно отметить, что для совершенствования данной системы необходимо определить рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала. При исследовании методов управления персоналом в компании видно, что актуальность данной проблемы, и отношение к ней должно состоять в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, должен являться очень важным моментом в работе коммерческой фирмы, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование организации.

В компании эти методы могут служить средством прямого воздействия на процесс ведения экспедиторского бизнеса, что позволит координировать выполнение ими отдельных функций или решения общей задачи. Это создаст благоприятные условия для существования и развития управляемой системы, окажет целенаправленное воздействие на объект управления.

Недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируются на достижение заданной результативности, а не на ее безграничный рост, поощряют исполнительность, а не инициативу. Непосредственным исполнителям устанавливаются только цели, ограничения и общая линия поведения, в рамках которых они сами ищут оптимальные способы решения проблем, при этом линия поведения оговорена в методических инструкциях.

Заработная плата и премиальные выплаты – главный стимулирующий вид управления персоналом. Для того, чтобы умело им распорядиться, важно грамотно закрепить нормы, регулирующие систему денежных выплат и премирования. Все это можно сделать, составив положение о премировании и положение об оплате труда. Данные положения не должно стать формальными документами, они должны отражать реальную практику компании по назначению, расчету и выплате заработка, премий и быть полезным инструментом управления. Получить выгоду от стимулирующих денежных выплат руководитель сможет только в том случае, если любое действие по назначению или отказу от назначения премии он проведет в рамках действующего законодательства. Для этого целесообразно внедрить в компании «ККС» положения о премировании и положение об оплате труда.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «ККС» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов компании, а так же эффективностью труда самого работника.Существующая в компании система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжать использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Экономическое или материальное стимулирование – это прежде всего заработная плата и она важна для всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. Зарплата – материальный аспект. Простота, логичность и доступность форм и систем труда обеспечивает широкую информированность о сущности системы оплаты труда. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация. Исполнители должны четко представлять, в каком случае размер заработной платы, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится.

Проведенный анализ анкетирования подтверждает, что заработная плата выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в компании ООО «ККС», поэтому задачи организации системы оплаты труда в фирме, должны состоять в дифференциации размеров заработной платы, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы:

-зависимость заработной платы от эффективности, производительности и качества выполняемых услуг каждого сотрудника с целью обеспечения заинтересованности работников в результатах своей работы;

- размер премии должен быть понятен, ожидаем и зависеть от участия в доходах компании (например, за привлечение новой клиентуры), за сверхурочную работу (работа в выходные и праздники или собственная инициатива);

- внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях;

- исключение уравнительности в оплате работников.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам в крупных компаниях, довольно широк: - оплаченные праздничные дни; - оплаченные отпуска; - оплаченные дни временной нетрудоспособности; - оплаченное время перерыва на отдых; - оплаченное время на обед; - медицинское страхование на предприятии; - дополнительное пенсионное страхование на предприятии; - страхование от несчастных случаев; - предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; - страхование туристов от несчастных случаев; - помощь в повышении образования;- участие в распределении прибылей.

И это еще далеко не весь перечень социальных благ, которыми может обеспечить эффективно функционирующая компания своих сотрудников.

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в компании «ККС» видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства компании. Разработка нового социального пакета позволит удовлетворить потребность работников в безопасности, а также решить некоторые материальные проблемы своих сотрудников.

Как видно из проведенного нами анализа в компании ООО «ККС» конфликты очень часты и они носят отрицательный характер для деятельности компании, т.к. отнимают значительное время и нарушают трудовой процесс.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в компании, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат в компании «ККС». Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Можно выделить и предложить три основных направления усовершенствования использования социально - психологических методов в мотивации персонала в компании:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

- развитие системы управления конфликтами;

- формирование и развитие организационной культуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная программа совершенствования системы мотивации в компании ООО «ККС», позволит решить ряд проблем в системе управления персоналом, усовершенствовать использование всех методов воздействия: организационно – административных, экономических и социально – психологических.

После разработки основных элементов совершенствования системы мотивации в компании ООО «ККС», следующим этапом будет процесс внедрения и реализации разработанной программы, затем дана оценка экономической эффективности предложенной программы и выявлено - насколько данная программа достигла желаемого результата. В случае благополучного внедрения, реализация предлагаемых мероприятий позволит улучшить мотивацию сотрудников и повысить эффективность их работы, что в свою очередь приведет к существенному росту доходов компании.

3.2Разработка основных элементов системы мотивации персонала

ООО «ККС»

3.2.1Совершенствование организационно – административных методов

управления

Рассмотрим поэтапно разработанную программу создания эффективной системы мотивации в компании ООО «ККС» для внедрения ее и решения возникших перед компанией проблем в области стимулирования персонала:

Одними из главных моментов по устранению проблем и соответственно по совершенствованию применения организационно - административных методов в организации будет следующее:

1. Проблема: к характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. Однако в целом прямые воздействия в конечном счете ведут к пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому непониманию.

Рекомендация: в решении данной проблемы наиболее эффективными будут прямые методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задачи и создания стимулирующих условий. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством. Необходимо рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала. Для этого необходимо разработать положение о премировании и положение об оплате труда, которые должны быть доведены до каждого сотрудника компании и отражать конкретные формы оплаты труда, применяемые для тех или иных специалистов компании, суммы и проценты премиальных вознаграждений, годовые выплаты и прочее.

Положение о премировании (приложение Б) и Положение об оплате труда (приложение В) должно включать в себя:

- общие положения;

- показатели форм выплаты заработной платы, премирования (виды премий);

- условия выплат заработной платы, премирования;

- порядок расчета и утверждения размера формы заработной платы и премии;

- назначения и выплаты заработной платы и премии;

- источники заработной платы и премирования;

- перечень показателей, в связи с которыми премия не назначается.

Обозначая тот или иной вид премии, не следует руководствоваться общими фразами. Конкретные показатели премирования должны быть четко перечислены, дифференцированы по категориям работников, по отделам. Премия является компенсацией не просто за выполнение своих ежедневных трудовых обязанностей, а за более профессиональный и эффективный труд, за лучшую организацию процесса, что позволяет работнику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет прописан в твердой сумме или как процентное отношение к некоторой базе. Более подробно остановимся на конкретных премиальных выплатах ниже.

2. Проблема: в связи с тем, что деятельность ООО «ККС» ведется в различных направлениях экспедиторских услуг, то административные методы воздействия на работников компании, которые выступают в форме обязательных предписаний (приказов, распоряжений, методических инструкций) поступают не всегда своевременно. Зачастую сотрудники отказываются от своих действий, так как не получали соответствующих инструкций.

Рекомендация: для решения этой проблемы необходимо обеспечение своевременной информацией всех сотрудников компании. А это делается либо непосредственно через рабочие собрания и планерки, либо персональными звонками. Необходимо регулярное провидение планерок, например три раза в неделю, на которых бы освещались все текущие дела компании. Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Сотрудники должны нести ответственность за невыполнение предписаний перед собственником и возможность применения к ним мер взыскания при недобросовестном выполнении распоряжений.

Таким образом, помимо существующих методов управления персоналом необходимо разработать и внедрить дополнительные, такие как:

- положение о премировании;

- положение об оплате труда;

- регулярное проведение планерок, совещаний;

- привлечение специалиста к увеличению объемов обработанных им грузов при помощи сдельно – прогрессивной оплаты труда;

- экономическая заинтересованность сотрудников в годовых прибылях компании.

Исходя из вышесказанного, схема соотношения организационно – административных и экономических методов управления в компании «ККС» будет выглядеть следующим образом, рисунок 8.

Курсивом выделены рекомендуемые для внедрения в новую систему мотивации методы управления персоналом.

Рисунок 8 – Схема соотношения методов управления компании

ООО «ККС»

На основании вышеизложенного руководству компании ООО «ККС» для полной реализации предложенных мероприятий в области организационно – административных методов необходимо следующее:

1. Активнее, в зависимости от ситуации, применять разнообразные методы управления, а именно сочетать организационно-административные методы с экономическими.

2. Научиться, путем анализа ситуации в организации, правильно и грамотно, подбирать и применять организационно-административные методы.

3.2.2 Совершенствование экономических методов управления

Проведенный выше анализ анкетирования подтверждает, что оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в компании ООО «ККС», поэтому задачи организации системы оплаты труда, должны состоять в дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной, соответственно ценности результатов их работы. Поэтому необходимо произвести моделирование системы оплаты труда в компании.

Проблема: когда сотрудник компании ежедневно приходит в офис и выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем компании и не стремится вносить личный вклад в ее развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положением вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

Решение: разработка новой премиальной системы, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повыситсяи чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в компании. Разработаем систему оплаты труда для АУП (начальник отдела) и представим схематически на рисунке 9:

Повременно - премиальная

Рисунок 9 – Система материального стимулирования труда начальника отдела компании ООО «ККС»

Из схемы рисунка 9 видно, что начальник отдела помимо получения своей ежемесячной премии имеет возможность получить весомую премию в конце года. Компания будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за привлечение новой клиентуры и совершения новых сделок, которые позволят повысить грузопоток компании и возможность специалистам отделов обрабатывать большее количество контейнеров. Исходя из вышеперечисленных критериев и схем, заработная плата начальника отдела компании «ККС», который например, совершил в течение года две новые сделки, будет выглядеть следующим образом:Должностной оклад - 12850 рублей; стаж работы в компании – 12 лет; районный коэффициент 30%, дальневосточный коэффициент 30%, количество отработанных дней – 21, ежемесячная премия 40% от оклада, премия за участие в прибыли – (новый привлеченный клиент, рационализаторское предложение) 20% от каждой выполненной сделки. Заработная плата за 1 месяц (декабрь): Оклад = 12750 рублей;Районный коэффициент: * 30% = 3825 рублей;Дальневосточный коэффициент: 15850 * 30% = 3825 рублей;

Ежемесячная фиксированная премия: 40% от оклада = 5100 рублей;

Премия за участие в прибыли: по 20% с каждой совершенной сделки – (40% за привлечение двух новых клиентов) = 50000 рублей.Начислено: 12750 + 3825 + 3825 – (13% подоходный налог 2652) + 5100 + 50000. Итого на руки в конце года 72848 рублей.Что касается специалистов отделов, то здесь было бы целесообразней заменить повременно – премиальную форму оплаты труда на сдельно – прогрессивную. Компания ежемесячно платит фиксированную премию сотруднику (40% от оклада), что не совсем рационально для организации, т.к. не все работают одинаково продуктивно, а премия высокая, соответственно чистая прибыль компании падает, т.к. бывают месяца, когда грузопоток ниже, чем в предыдущие Поэтому необходимо заменить существующую форму оплаты труда на более рациональную при данном виде деятельности, рисунок 10.

Сдельно - прогрессивная

Рисунок 10 – Система материального стимулирования специалиста

отдела компании ООО «ККС»

Из системы материального стимулирования специалиста, рисунок 10, видно, что для специалистов отдела будет определена норма обработанных ими контейнеров и те контейнеры которые будут обработаны сверх нормы будут оплачиваться по другой привлекательной для них ставке. Таким образом, у сотрудника будет заинтересованность в увеличении количества обработанных им контейнеров, что в свою очередь повысит его доход, а для компании повысится производительность его труда.

Составим соотношение темпа роста заработной платы при повременно – премиальной оплате труда с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц 2012 года с аналогичными показателями за месяц 2013 года, но уже со сдельно – прогрессивной оплатой труда, таблица 12. Для этого используем данные 2012 года по количеству обработанных контейнеров каждым специалистом отдела.

Таблица 12 – Соотношение темпа роста заработной платы и темпа роста выручки от реализации услуг за месяц по отношению 2013 года к 2012 году

Спец-т	Кол-во,обраб-х контейнеров 2012г, шт,	Прогноз. кол-во обраб-х контейнеров 2013г, шт	Средняя заработная плата за мес. 2012г, руб.	Прогноз.заработная плата за мес. 2013г, руб.	Темп роста з/п, 2013/12гг.,%	Валовая прибыль за мес., 2012г, руб	Прогноз валовая прибыль за мес., 2013г, руб	Темп роста выручки от реализации услуг, 2013/ 12гг.,%
1	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
2	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
3	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112
4	26	25+4	21000	24000	110	184600	205900	112
5	23	25	21000	20000	95	163300	177500	109
6	22	24	21000	19200	91	156200	170400	109
7	24	25+1	21000	21000	100	170400	184600	108
8	27	25+5	21000	25000	119	191700	213000	111
9	25	25+3	21000	23000	109	177500	198800	112

По полученным прогнозным данным отразим графически соотношения темпа роста зарабатной платы с темпом роста выручки от реализации услуг за месяц по отношению 2013года к 2012 году и представим в виде диаграммы на рисунке 11.

Рисунок 11- Прогнозное соотношение роста заработной платы с ростом выручки от реализации услуг за месяц в компании ООО «ККС

Из рисунка 11 видно, что при изменении формы оплаты труда с повременно - премиальной на сдельно – прогрессивную, произошло и изменение темпов роста заработной платы. Темп роста заработной платы не будет опережать темп роста выручки от реализации услуг и валовой прибыли, как это было ранее, в анализируемых базисных годах.

Соответственно, изменение формы оплаты труда положительно отразится на прибыли компании, т.к. специалисты будут заинтересованы повышать свою норму труда, чтобы получать оплату с повышенным коэффициентом сдельных расценок за каждый обработанный сверх нормы контейнер, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.

Теперь рассмотрим на конкретном примере, заработок специалиста оперативного отдела при сдельно – прогрессивной оплате труда:

Норма обработки контейнеров в месяц – 25 штук по ставке 800 рублей за контейнер. Коэффициент увеличения сдельных расценок составляет 0,2, т.е каждый обработанный им контейнер сверх нормы будет оплачиваться по ставке 1000 рублей за контейнер.

Соответственно, при обработке специалистом, например 35 контейнеров в месяц, его заработная плата будет выглядеть следующим образом:

Стаж работы 7 лет.

25 контейнеров * 800 рублей = 20000 рублей;

Районный коэффициент 30% = 6000 рублей

Дальневосточный коэффициент 30% = 6000 рублей

10 контейнеров * 1000 рублей = 10000 рублей.

Начислено: 20000 + 6000+6000 – 13% (подоходный налог 4160 рублей) + 10000

Итого на руки: 37840 рублей.

Таким образом, при внедрении предложенной материальной системы управления, следует ориентироваться и делать главный упор на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли и изменением более рациональной формой оплаты труда специалистов отделов – сдельно - прогрессивной. Основные условия эффективности применения данных систем: 1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем.Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей. 2. Определение размера заработной платы должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах. Первоначальной основой создания новой системы материального стимулирования могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных бонусов за рационализаторские предложения, например привлечение новой клиентуры и работа с уже имеющимися клиентами по повышению их грузопотоков, а также использование новой для компании формы оплаты труда, как сдельно - прогрессивная.

3.2.3 Совершенствование социально – психологических методов управления

Нередко руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовое бремя. Такая ситуация складывается из-за того, что социальная политика, проводимая в более сильных компаниях, опережает развитие самой компании. Одним из важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Сотруднику компании необходимо соответствовать требованиям и грамотно выполнять свои должностные обязанности, а за это работодатель предоставляет сотруднику определенный набор социальных благ.

Проблема: в компании «ККС» данный социальный пакет состоит из самого необходимо перечня, который достаточно узок, так как организация не готова финансово расширять эти возможности, из-за небольшой прибыли.

Решение: в целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника. Соответственно, чем выше производительность труда каждого работника, активного участия в доходах компании, тем появляется большая возможность создания дополнительного фонда для формирования нового более весомого социального пакета, таблица 13.

Таблица 13 - Возможный социальный пакет работников компании ООО «ККС»

Социальные выплаты	Размер (руб)
Обучение в высшем учебном заведении (один раз в год)	до 50%
Медицинская страховка	до 20000
Кредит на неотложные нужды ( не чаще, чем раз в три года)	до 50000
Рождение ребенка	30000
Брак	25000
Доплаты при несчастных случаях	до 30000
Оплата путевок на санитарно-курортное лечение	до 50%
Оплата абонементов в спортивно – оздоровительные комплексы	до 5000
Приобретение подарков на праздники	до 5000
Уход на пенсию	до 25000
Оплата мобильного телефона	до 1000
Итого:	220000

Предложенный социальный пакет сформировал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой компании, лояльность к ней со стороны сотрудников. Но ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая усилий со стороны сотрудников, было бы не совсем справедливо. Поэтому при формировании дополнительного премиального фонда от участия сотрудников в прибылях компании даст возможность реализовать данный социальный пакет.

Рассмотренные выше меры по совершенствованию системы мотивации персонала в компании ООО «ККС» неизбежно требуют и усовершенствования психологических концепций управления персоналом.

Можно выделить и предложить два основных направления усовершенствования использования психологических методов в мотивации персонала в компании для решения существующих проблем в данной области мотивационной политики, рисунок 12.

Рисунок 12 – Система совершенствования психологических методов

управления компании ООО «ККС»

1. Проблема: при возникновении конфликтной ситуации в коллективе, когда компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму [18,27].

Рекомендация: следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

Рекомендации: на этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом.

Рекомендации: доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Управленческому персоналу ООО «ККС» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов.

Для этого можно использовать следующие группы методов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;

- методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих сотрудников);

- методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешения: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

2. Проблема: недостаточно высокая организационная и корпоративная культура в компании.

Рекомендации: основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в ООО «ККС»:

1. Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, при этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Таким образом, опираясь на все предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы мотивации персонала, руководству компании ООО «ККС» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

- рациональное соотношение организационно-административных и экономических методов стимулирования персонала;

- установить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премировании, положение об оплате труда;

- связать социальные услуги с производственными результатами работника;

- дать оценку индивидуальному вкладу каждого сотрудника в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

- регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления;

- обеспечить возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением;

- заменить форму оплаты труда специалистам отдела с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную;

- дать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к объединению в достижении общих целей;

- создать благоприятный психологический климат в компании, повысить организационную культуру.

3.3 Оценка социально – экономической эффективности предложенных

мероприятий компании ООО «ККС»

После предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации необходимо выяснить насколько эти методы будут эффективны.Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Таким образом, мотивация носит двухстороннюю направленность - с одной стороны удовлетворяет потребности компании, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

Затраты на все предложенные мероприятия не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, дополнительные премиальные фонды – на реализацию нового социального пакета и выплаты годовой премии всем сотрудникам).Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда — это производительность персонала на протяжении цельного процесса. Планируемый процент отчислений, основанный на заключении начальником отдела новой сделки для компании, будет раcпределен следующим образом: 20% лично сотруднику, которые будут выплачиваться в конце года по результатам наработки от данной сделки, остальная часть результата – 40% на формирование общего премиального фонда, который будет использоваться на осуществление нового социального пакета и прочих премиальных выплат, оставшиеся 40% пойдут на развитие компании в целом. Представим распределение данного финансового дохода в виде схемы, рисунок 13.

Рисунок 13 – Распределение финансового дохода от участия сотрудников в прибыли компании ООО «ККС»

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса на данные услуги при существующем процессе позволит увеличить объемы оказанных услуг в сфере экспедирования.

Реализация предложенной программы при заключении новых сделок начальниками отделов и увеличении объемов обработанных контейнеров специалистами отделов, даст прирост выручки от реализации на 2 млн. 240 тыс. рублей в год, что на 12% выше по отношению к 2012 году. Общий фонд оплаты труда ООО «ККС» уменьшится на 18% по отношению к 2012 году, но в свою очередь сформируется дополнительный фонд в размере 1 млн. 681 тыс. рублей для выплат годовых премий и социального пакета. Производительность труда составит 602 тыс.рублей/чел. по отношению к 2012 году 538 тыс. руб/чел., и как итог - прибыль увеличится на 50% , таблица 14.

Таблица 14 - Прогноз эффективности внедрения новой материальной системы компании ООО «ККС»

Показатели	Фактич. 2012 г, тыс.руб.	План, 2013г тыс.руб.	Темп роста, 2013/2012,%
Выручка от реализации услуг, тыс.руб.	18829	21069	112
Среднесписочная численность работников, чел.	35	35	100
Прирост фонда оплаты труда за счет сформированного премиального фонда, тыс.руб.		1681	-
Общий фонд оплаты труда, тыс.руб.	8820	8120	92
Производительность труда, тыс. руб/чел.	538	601	112
Затраты, тыс. руб	7900	8100	103
Прирост объемов прибыли, тыс.руб	2109	3168	150
Рентабельность продаж	0,11	0,15	136

Из прогнозных данных эффективности внедрения системы участия работников в прибыли и изменении формы оплаты труда на сдельно – прогрессивную, видно, что данные мероприятия позволят сократить падение прибыли в компании и увеличить ее объем с 2 млн. 109 тыс. руб в 2012 до 3 млн. 168 тыс. руб. (50%) в 2012 году.

Для планирования показателей общей прибыли компании на последующие годы будем использовать метод простой экстраполяции - средний абсолютный прирост. Экстраполяция – это наиболее проработанный и самый распространенный метод прогнозирования. Суть данного метода заключается в определении тенденции развития объекта на основе данных о прошлом и настоящем и продлении данной тенденции в будущее:

Средний абсолютный прирост находится по формуле (13):

Уi +1 = Д y + yn, (13)

где Уi + 1 - планируемая величина;Д у - средний абсолютный прирост;y n - последнее значение фактора в ряду.

Для прогнозирования показателя на основе экстраполяции возьмем достоверные данные по его динамике за несколько предыдущих периодов времени. Чем больше имеется данных, тем лучше мы можем понять закономерность изменения показателя во времени, тем надёжней будет полученный нами прогноз, таблица 15:

Таблица 15 – Прогнозирование среднего абсолютного прироста прибыли компании ООО «ККС» методом простой экстраполяции

Год

Прибыль, тыс.руб

2010

3560

2011

2950

2012

2109

2013

3168

2014

4571

2015

5974

2016

7377

2017

8780

Отразим полученные результаты абсолютного прироста прибыли на 5 будущих лет графически на рисунке 14:

Рисунок 14 – Средний абсолютный прирост прибыли ООО «ККС»

Для сравнения различных аппроксимирующих кривых используем величину достоверности аппроксимации (R^2). Данная величина может принимать значения от 0до1. Чем значение ближе к 1, тем лучше выбранная линия тренда описывает изменение показателя во времени. В нашем случае, максимальное значение R^2=0,9492 соответствует полиноминальной линии (параболе).

Далее для определения эффективности внедрения предлагаемых мероприятий используем показатель чистого дисконтированного дохода (NPV) или интегрального экономического эффекта (Эинт), который определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу или превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами. Величина этого показателя вычисляется по следующей формуле (14):

Эинт = ЧДД (NPV) = Р-К = (Pt-Kt)хбt, (14)

где t=Tn;Р - экономические результаты за расчётный период, руб.;К - затраты на проведение мероприятий за расчётный период, руб.;Тn -начальный шаг (начальный год расчетного периода);Тk - конечный шаг (конечный год расчетного периода);Pt - экономические результаты, достигаемые на t-ом шаге, руб.; Kt - затраты, осуществляемые на t-ом шаге, руб.;бt - коэффициент дисконтиро-вания (в расчетах примем его значение исходя из нормы дисконтирования -21% в пересчете на шаг (инфляция 8%, ставка рефинансирования ЦБ РФ 10%, риски 3%).

Таблица 16 – Результаты расчетов NPV (чистого дисконтированного дохода) от мероприятий

Год	Ставка дисконта,%	Доход, тыс. руб	Расход, тыс. руб	Чистый поток, тыс.руб	Дисконт	NPV, тыс. руб.
2013	21%	21069	17901	3168	1	3168
2014	21%	24237	17901	6336	0,826	5233
2015	21%	28808	17901	10907	0,683	7449
2016	21%	34782	17901	16881	0,564	9520
2017	21%	42159	17901	24258	0,467	11328
2018	21%	50939	17901	33038	0,386	12752
Итого:		201994	107406	94588		49453

В приведенной таблице 16, показан денежный поток предложенных мероприятий. Приведены потоки на каждом шаге, поток нарастающим итогом и дисконтированный поток на каждом шаге и нарастающим итогом.

По полученным расчетам чистого дисконтированного дохода (NPV) строим график, состоящий из 6 шагов и представим в виде рисунка 15.

Рисунок 15 – График чистого дисконтированного дохода от мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «ККС»

По графику на рисунке 15 видно, в абсолютных цифрах, что прибыльность программы совершенствования мотивации персонала, с учетом дисконтирования, уже происходит на 1 шаге.Чистый доход проекта составляет 49 млн. 453 тыс. рублей. Чистый дисконтированный доход (NPV) проекта равен дисконтированному потоку нарастающим итогом на 6 шаге и составляет 12 млн. 752 тыс. рублей. Так как эффект дисконта остается положительным, то предложенную программу можно считать экономически целесообразной.

Но это только прогнозные данные, как в экономической, так и неэкономической эффективности, нельзя точно сказать, как совершенствование мотивации отразиться на персонале, т.к. человек осуществляет определенные действия в соответствие с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил.

Таким образом, подводя итоги по третьей главе и опираясь на все выше предложенные мероприятия по совершенствованию эффективной системы стимулирования персонала, руководству компании ООО «ККС» следует придерживаться следующих направлений мотивации труда и управления персоналом:

1. При разработке и усовершенствовании экономических методов управления компанией управленческому персоналу ООО «ККС» необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в управлении достигается при сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

2. Чем будет лучше система экономического стимулирования, тем более четко она должна быть прописана в административных актах, распоряжениях, приказах, инструкциях, положении о премировании, положении об оплате труда и тем более понятнее должна быть доведена до рядового сотрудника руководством.

3. Следует развивать горизонтальные связи между отделами компании, которые носят как формальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недостаток информации и способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации.

4. Регулярно проводить анкетирование среди сотрудников компании, выявляя тем самым их пожелания и стремления.

5. Необходимо компенсировать затраты усилий сотрудников справедливым вознаграждением. Заменить форму оплаты труда для специалистов отделов с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную, что по прогнозным данным к 2017 году увеличит общую прибыль компании.

6. Вести новую премиальную систему, в которой исполнитель должен четко представлять, в каком случае размер заработной платы и премий, т.е. уровень их материального благосостояния, повыситсяи чего ждет от него компания, чтобы это желание было обоюдным и согласованным

7. В целях увеличения экономической отдачи от социального пакета компания должна пытаться связать социальные услуги с производственными результатами работника.

8. Создать благоприятный психологический климат в компании при помощи организационной культуры и участия руководства в решении конфликтных ситуаций, учитывать типы темперамента своих сотрудников.

9. Руководитель компании должен стать примером такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагает развитие у подчиненных чувство уважения к руководству, друг к другу, соблюдении моральных принципов и сопричастности к делу и целям компании и решению общеорганизационных вопросов, нацеленных на общий успех.

Заключение

Эффективная работа компании - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до каждого сотрудника, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной выпускной квалифицированной работы было разработать ряд рекомендации и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО «ККС».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности компании, влияние данной системы на достижение ее целей.

В первой главе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории А.Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теории ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера. В организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д.Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Во второй главе были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, рассмотрены состав и структура компании, дана оценка существующей системы мотивации. В компании трудится 35 человек. Численность работников в компании растет, с небольшим процентом текучести. Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, бухгалтерских отчетов, проведенного опроса, анкетирования, тестирования, нами были выявлены следующие проблемные зоны – прибыль компании с каждым годом падает, показатели рентабельности тоже, затратная составляющая растет. Большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается недостаточно хорошо, несмотря на постоянную индексацию заработной платы, соответственно сотрудники привыкли получать фиксированный доход и не стремятся к увеличению прибылей компании. В целом, показатели несовершенства существующей системы мотивации в компании «ККС» таковы: нет разработанного положения о премировании, положения об оплате труда, которое бы позволило сотрудникам четко понимать их перспективы в дополнительном заработке.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности, слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала. Разработана программа совершенствования эффективной системы мотивации персонала, главный упор в которой делался на участие сотрудников компании в прибыли и изменение формы заработной платы с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную. Затем произведен прогнозный расчет социально-экономической эффективности от ее внедрения, который показал, что чистый доход проекта к 2018 году составит 49453 млн. рублей, соответственно предложенную программу можно считать экономически целесообразной.

Несомненно, одним из основных стимулов для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. При этом, было бы серьезной ошибкой, не учитывать такие важные стимуляторы, как эмоциональная атмосфера в компании, социальная защищенность, повышение квалификации за счет компании. И это только основные критерии мотивации, на самом деле их гораздо больше. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Таким образом, можно считать, что цель выпускной квалификационной работы достигнута.

Список источников

1. Андреева Т., ЮртайкинЕ. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала / Т. Андреева[Электронный ресурс]/ Исследовательско - консультационная фирма.– Электронный журн. - 2009. - № 2. – Режим доступа:hppt://www.altrc.ru

2. Андреева Э. Эффективность социального пакета / Э. Андреева //Кадровик. - 2008. – № 5. - С. 24 - 30.

3.Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации / О. Е. Алехина // Управление персоналом. – 2007. - № 1. - С. 50-52.

4. Бакина С. И. Оплата труда: организация, учет, налогообложение / С. И. Бакина. - М.: Вершина, 2007. – 157с.

5.Бланк И.А. Словарь-справочник менеджера / И.А. Бланк. – М.:Ника – Центр, 1998. – 480с.

6. Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих / Л.И. Бородкин [Электронный ресурс] / Рынок ценных бумаг. – Электронный журн. – 2012. - № 10. – Режим доступа:hppt://www.hist.msu.ru

7.ВарданянИ.С. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования / И. С. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - №4. - С. 42-46.

8.Верхоглазенко В. Мост между интересами / В. Верхоглазенко // Маркетолог.- 2009. - №1. - С. 23-25.

9.Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. - М.: МГУ, 2005.– 588с.

10.Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. – М.:Юнити, 2006. – 541с.

11.ВолодинА. Что побуждает нас работать: теория мотивации труда / А. Володин // Банковские технологии.- 2006.- № 10. - С. 29-31.

12.Галенко В.П., Страхова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий/ В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич – М.: Ника – Центр, 2008. – 324с.

13.Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала / В. Гагарский // Региональный выпуск. - 2008. - № 3. - С. 18-20.

14.Гришанина Н. В. Основы менеджмента / Н. В. Гришанина Г. С. Лопашина – М.: Юнити, 2004.- 425 с.

15.Давыдов А. В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А. В. Давыдов. –М.: Новосибирск, 2007. – 213с.

16.Дерибизова Л. Текучесть кадров: как рассчитать ее экономический ущерб / Л. Дерибизова // Служба кадров. – 2006. - № 1. - С. 48-51.

17.Деловая репутация: от системы к результату // Управление компанией. - 2007. - № 2. - С. 7-8.

18.Дубинников И. «Звездная» мотивация / И. Дубинников // Справочник по управлению персоналом. -2006. - №7. - С.17-22.

19.Иванова С. В. Самомотивация и ее развитие. Самоменеджмент / С. В. Иванова // Справочник по управлению персоналом. - 2005. - №3. - С. 68.

20.Заработная плата / под ред.Н. З. Ковязиной. - М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2007. – 211с.

21. Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. – М.: Юнити, 2006-298с.

22.Захарченко Е.Н. Новый словарь иностранных слов/ Е.Н. Захарченко, Л.Н. Комарова, И.В. Нечаева – М.: «Азбуковник», 2003. – 655с.

23.Звонова Е. На работу, как на праздник / Е. Звонова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7. - С. 6-7.

24.Жуков А. Л. Регулирование и организация оплаты труда / А. Л. Жуков. - М.: МИК, 2007. - 335 с.

25.Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? / С. В. Иванова – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288с.

26.Кабанов В. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему мотивации персонала промышленной организации / В. Кабанов // Управление персоналом. - 2008.- №4. - С.26–28.

27.Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда / В.П. Кокорев[Электронный ресурс]/ Исследовательско - консультационная фирма.– Электронный журн. - 2008. - № 5. – Режим доступа hppt://www.dcn-asu.ru

28.Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. – 312с.

29.Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №6 - С. 23-25.

30.Масленникова Л. А. Системы оплаты труда: как сделать выбор /Л. А. Масленникова // Российский налоговый курьер. - 2006.- № 5. - С. – 32.

31.Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. - 2002.- № 7. - С. 35-37.

32.Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд – М.:ИНФРА - М, 2009. – 415с.

33.Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.- М.: Вильямс, 2007. —351 с.

34.Менеджмент организации: учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. – М.: Юнити - Дана, 2008. – 215с.

35.Менеджмент / О.С. Виханский, А. И. Наумов.,А.А. Радугин – М.: Ника - Центр,2000. – 364с.

36.Менеджмент: учебник для вузов/под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. – М.: СПб Питер, 2009. – 285с.

37.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: перевод с англ./ О. Литвиновой – М.: Олимп - Бизнес, 2007. – 704 с.

38.Результаты исследования методов мотивации // Управление персоналом. - 2002. -№7 – С. 58 - 60.

39.Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика /Управление компанией//Савченко С.-2008. - №6. -С.15.

40. Сотникова С. И. Основы управления персоналом: учебно-методический комплекс / С. И. Сотникова. –М.: НГУЭУ, 2004. – 148с.

41.Страхова О. А. Организация труда управленческого персонала / О. А. Страхова. – М.: Питер СПб, 2005. – 688 с.

42.Торшина К. Карьера и мотивация / К. Торшина // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С. 43-47.

43.Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Юнити, 2009. – 448 с.

44. Базарова Т.Ю. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Юнити, 2003. - 210 с.

45.Управление персоналом / под общ.ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Дашков и Ко, 2006. – 263с.

46.Управление персоналом организации: учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова- М.: ИНФР, 2002. – 636с.

47. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Уткин - Издательство Тандем, – 2000. – 272 с.

48.Федорова Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова О. Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2005. – 242 с.

49.Хлюнева М. ВМенеджмент в России и за рубежом / М. В. Хлюнева //– 1998. - № 5. – С.3 - 5.

50.Цветаев В. М. Управление персоналом / В. М. Цветаев. – М.: Питер СПб, 2002. - 126 с.

51.Цыпкин Ю. А. Управление персоналом / Ю. А. Цыпкин. – М.: Юнити-Дана , 2001. - 289 с.

52. Шапиро Н.А. Мотивация и стимулирование персонала / Н.А. Шапиро - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

53.Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. –2008. – № 5. – С.106.

Приложение А

Анкета для распределения факторов мотивации cотрудников по уровням пирамиды А. Маслоу:

Ваш пол: а) мужской; б) женский.

1. Высокая компетентность и эффективность.

2. Самоуважение.

3. Реализация через свой труд способностей и достоинств.

4. Строгое определение должностных обязанностей.

5. Безопасность должности.

6. Престиж организации.

7. Возможность выбора времени отпуска.

8. Потребность власти.

9. Потребность в причастности к чему или кому-либо.

10. Возможность продвижения и повышения.

11. Перспектива определенной карьеры.

12.Самовыражение.

13.Потребность успеха.

14.Уважение за качество работы.

15. Свобода в работе.

16. Самостоятельность в принятии решений.

17. Должностной статус.

18.Приятное окружение.

19. Организация серьезная и прочная.

20. Высокая зарплата.

21. Реальные возможности образования и личного развития.

22. Вознаграждение за выслугу лет.

23.Уважение рассмотренных индивидов как личностей.

24. Режим работы, совместимый с жизнью семьи.

25. Должность со значительной ответственностью.

26. Экономические льготы.

27. Многолетняя привычка работать в данном коллективе.

28.Обучение на различных курсах при поддержке фирмы.

29.Убежденность в полезности и значимости своей работы.

30. Публичная похвала начальника.

31.Безопасность и защищенность.

32.Удовольствие от хорошей работы.

33. Социальные льготы.

34. Работа дает возможность выразить себя.

35. Возможность выбирать свой рабочий график.

Приложение Б

Положение о премировании работников

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «ККС»_______________

« » мая 2013 года п.Врангель.

ПОЛОЖЕНИЕ О ПРЕМИРОВАНИИ РАБОТНИКОВ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «ККС»

1. Общие Положения.

1.1. Настоящее Положение о премировании работников ООО «ККС» (далее по тексту - «Положение») разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иным законодательством РФ и устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ООО «ККС».

1.2. Настоящее Положение распространяется на работников, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием, работающих как по основному месту работы, так и на совместителей.

1.3. В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя в смысле, придаваемом настоящим Положением, должностной оклад и постоянные надбавки к нему, установленные руководством компании.

1.4. Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников ООО «ККС» в улучшении результатов работы компании.

1.5. Премирование осуществляется на основе индивидуальной оценки руководства компании труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения компанией уставных задач и договорных обязательств, достижения устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

1.6. Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность руководства и зависит, в частности, от количества и качества труда работников, финансового состояния компании и прочих факторов, могущих оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

2. Виды премий и источники выплаты премий.

2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.

2.2. Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником нормы производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под нормами производственных показателей в данном Положении понимается:

2.2.1. Для работников коммерческих отделов (оперативный отдел, отдел декларирования): объем продаж услуг и связанных с ними доходов, снижение расходов на продажи и услуги, соблюдение договорной дисциплины.

2.2.3. Для работников обслуживающих подразделений: добросовестное выполнение своих обязанностей, обеспечивающих эффективную работу коммерческих отделов.

2.2.4. Для работников бухгалтерского отдела: обеспечение кассовой и финансовой дисциплин, досрочное определение ежемесячных результатов финансово-хозяйственной деятельности с целью управления расходами, своевременная сдача всех видов отчетности и налоговых деклараций.

2.3. При текущем премировании учитывается также выполнение работником трудовых обязанностей за заболевшего сотрудника или по вакантной должности (внутреннее совместительство).

2.4. Возникновение права на текущее премирование.

2.4.1. Работники коммерческих отделов предприятия получают право на текущее премирование в случае выполнения задания по доходам при одновременном получении отделами прибыли.

2.4.2. Работники обслуживающих подразделений предприятия получают право на текущее премирование в случае получения прибыли коммерческими отделами и предприятием в целом.

2.5. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении работников компании:

2.5.1. По итогам успешной работы предприятия за год.

2.5.2. За качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства.

2.5.3. За разработку и личное внедрение мероприятий, направленных на прибыль компании, а также привлечение новой клиентуры, работа со старыми клиентами по увеличению их грузопотоков.

2.5.4. В связи с юбилейными датами.

К юбилею производится выплата денежной премии в размере 50% от оклада.

2.5.5. За многолетний труд на предприятии в связи с выходом на пенсию.

Размер премии определяется администрацией с учетом личного трудового вклада.

2.6. Премии, предусмотренные п.п.2.2., 2.5.1.-2.5.4., включаются предприятием в расходы на продажу и в расчет среднего заработка; премии, предусмотренные п.п.2.5.5 и 2.5.6, выплачиваются за счет прибыли предприятия, оставшейся после налогообложения и в расчет среднего заработка не включаются.

3. Размеры премий.

3.1. Премирование работников компании осуществляется при наличии свободных денежных средств, которые могут быть израсходованы на материальное стимулирование без ущерба для основной деятельности компании.

3.2. Размер текущих премий работников компании может устанавливаться в размере до 40% от величины ежемесячной тарифной ставки или должностного оклада (без учета установленных руководством постоянных надбавок к должностному окладу/ месячной тарифной ставке).

3.3. Размер разовых премий (единовременного вознаграждения) определяется для каждого работника (Заместителем директора) размере 20% от каждой совершенной им сделки.

3.4. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничивается и зависит только от финансового положения предприятия.

4. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.

4.1. Премирование работников компании производится на основании приказа (приказов) директора (заместителя директора) компании, устанавливающих размер премии каждому работнику по представлению руководителя соответствующего отдела. Установление размеров текущих премий производится ежегодно. В случае, если приказы об установлении размеров премий на текущий год не принят, размер премий исчисляется в соответствии с приказом (приказами) за предыдущий год.

4.2. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, в связи с призывом на службу (военные сборы) в Вооруженные силы РФ, поступлением в учебное заведение, выходом на пенсию, увольнением по сокращению штатов и другим уважительным причинам, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени (за исключением случаев, когда работник находился в ежегодном оплачиваемом отпуске).

4.3. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, несвоевременного и ненадлежащего исполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудового законодательства, требований по охране труда и технике безопасности, невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации, совершения иных нарушений, руководитель отдела представляет директору (либо Заместителю директора) служебную записку с предложениями о частичном или полном неначислении работнику текущей премии.

4.6. Полное или частичное неначисление текущей премии производится на основании приказа (распоряжения) директора (заместителя директора) компании с обязательным указанием причин.

4.7. Выплата текущей премии может осуществляться в день выдачи зарплаты за истекший месяц.

4.8. Единовременное (разовое) премирование, предусмотренное пунктом 2.5.1.-2.5.4. настоящего Положения, осуществляется по факту выполнения работы, задания или поручения, внедрения мероприятий, а также наступления события, предусмотренного подпунктами 2.5.5-2.5.6.

4.9. Основанием издания приказа о единовременном премировании работников в случаях, предусмотренных пунктом 2.5. настоящего Положения, является мотивированная докладная записка руководителя отдела.

5. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий.

5.1. Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на Главного бухгалтера компании.

5.2. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников компании.

Приложение В

Положение об оплате труда

УТВЕРЖДАЮ

Директор ООО «ККС»_____________

ПОЛОЖЕНИЕ

ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА СОТРУДНИКОВ

ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ

«ООО «ККС»

« » мая 2013 года п.Врангель

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и предусматривает порядок и условия оплаты труда, материального стимулирования и поощрения Работников Общества с ограниченной ответственностью «ККС», именуемого далее "Работодатель".

1.2. Настоящее Положение распространяется на лиц, именуемых далее "Работники", осуществляющих у Работодателя трудовую деятельность на основании заключенных с ним трудовых договоров и принятых на работу в соответствии с распорядительными актами Работодателя.

1.3. В настоящем Положении под оплатой труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, настоящим Положением и трудовыми договорами.

2. Система оплаты труда работников

2.1. Под системой оплаты труда в настоящем Положении понимается, система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, настоящим Положением и трудовыми договорами, а также способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате Работникам в соответствии с произведенными ими трудовыми затратами и/или результатами труда.

2.2. У Работодателя устанавливается повременно-премиальная система оплаты труда, если трудовым договором с Работниками не предусмотрено иное.

2.2.1. У Работодателя устанавливается сдельно – прогрессивная оплата труда для специалистов отделов, обрабатывающих документацию на пришедшие в адрес компании грузы, если трудовым договором не предусмотрено иное.

2.2.2. Повременная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы Работников зависит от фактически отработанного ими времени, учет которого ведется Работниками в соответствии с документами учета рабочего времени (табелями). Для отдельных категорий Работников Правилами трудового распорядка и трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика рабочего времени.

2.2.3. Премиальная система оплаты труда предполагает выплату Работникам дополнительно к заработной плате материального поощрения за надлежащее выполнение трудовых функций при соблюдении Работниками условий премирования в виде регулярных и/или единовременных (разовых) премий.

2.3. Таким образом, заработная плата в Обществе состоит из:

- тарифной ставки (оклада);

- премий и доплат,

- сдельно – прогрессивной оплаты.

3. Денежные выплаты работников и порядок его исчисления.

3.1. Должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда Работников за выполнение трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации за единицу времени (месяц).

3.2. Размер месячной тарифной ставки (оклада) определяется Штатным расписанием Работодателя. В месячную тарифную ставку (оклад) не включаются доплаты, надбавки, премии и бонусы, иные компенсационные и социальные выплаты. Размер месячной тарифной ставки (оклада) изменяется в случае внесения изменений в Штатное расписание.

3.3. Размер должностного оклада не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

3.4. Специалистам, которым установлена сдельно – прогрессивная оплата труда, оплата труда производится согласно объему обработанных грузов, утвержденному руководителем предприятия. Объемы грузов обработанные сверх нормы оплачиваются по повышенному тарифу с коэффициентом увеличения сдельных расценок.

3.5. При определении заработка, подлежащего оплате в соответствии с настоящим Положением, не учитываются следующие периоды:

3.5.1. Время нахождения Работников в отпуске без сохранения заработной платы.

3.5.2. Время нахождения Работников в отпуске по уходу за ребенком до достижения им 3-х летнего возраста.

3.5.3. Период, в течение которого Работники были отстранен от работы в порядке, предусмотренном законодательством РФ.

3.5.4. Период, в течение которого Работники отсутствовали на работе без уважительных причин, а также период простоя по вине Работников.

4. Материальное поощрение работников.

4.1. Положением о премировании сотрудников ООО «ККС» предусматривается возможность начислений стимулирующего характера - премий за производственные результаты, профессиональное мастерство, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

4.2. Премии выплачиваются на основании Приказа директора Общества.

4.3. В случае неудовлетворительной работы отдельных Работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений трудовой дисциплины, перечисленных в настоящем Положении, трудовом договоре, иных локальных нормативных актах или законодательстве РФ, на основании служебной записки Руководителя структурного подразделения о допущенном нарушении такие Работники могут быть частично или полностью лишены премии.

4.4. Случаи, в которых сотрудники лишаются премии полностью или частично, регламентируются Положением о премировании.

4.5. Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

5. Доплаты.

5.1.В Обществе устанавливаются следующие виды доплат, предусмотренные законодательством Российской Федерации:

- при совмещении профессий (должностей) или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника;

- за сверхурочную работу, за работу в выходные дни.

5.2.Работнику, выполняющему наряду со своей основной работой по трудовому договору дополнительную работу по другой профессии (должности) или исполняющему обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должностей) или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере 30% от тарифной ставки (оклада) такого работника. Указанная доплата выплачивается в течение всего периода совмещения профессий и исполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

5.3.Работа в выходной и нерабочий праздничный день оплачивается не менее чем в двойном размере. По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит (ст. 153 ТК РФ).

5.4. Если сотрудник имеет право на доплаты по всем основаниям, то размер вознаграждения суммируется, но не более чем 50 % месячного должностного оклада.

6. Иные случаи выплат денежных средств работникам.

6.1. В случае возникновения чрезвычайных обстоятельств Работникам может быть выплачена материальная помощь.

6.1.1. Материальная помощь выплачивается из собственных средств Работодателя на основании приказа (распоряжения) руководства Работодателя по личному заявлению Работников.

6.1.2. Материальная помощь может выплачиваться один раз в год в случае смерти близкого родственника: мужа, жены, сына, дочери, отца, матери, брата, сестры.

6.1.3. Предоставление материальной помощи производится при представлении Работниками документов, подтверждающих наступление чрезвычайных обстоятельств.

7.Выплата денежных платежей, премий и иного

7.1. Оклад начисляется Работникам в размере и порядке, предусмотренным настоящим Положением.

7.2. Оклад, а также премии и иные платежи, выплачивается Работникам путем перечисления денежных средств на банковский счет (пластиковую карту).

7.3. Оклад выплачивается не реже чем через каждые полмесяца, а именно 15 и 30 числа каждого месяца.

7.4. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.7.5. При прекращении действия трудового договора Работников окончательный расчет по причитающейся ему заработной плате производится в последний день работы, оговоренный в приказе об увольнении Работников.

7.6. Оплата отпуска Работникам производится не позднее, чем за три дня до его начала, если Работники своевременно подали заявление об отпуске.

7.7. Выплата пособия по временной нетрудоспособности производится в ближайший день выдачи заработной платы, следующий за датой представления надлежаще оформленного листка временной нетрудоспособности в бухгалтерию Работодателя.

7.8. Выплата премий осуществляется в дни выплаты оклада, по итогам года и иные.

8.Ответственность работодателя.

За задержку выплаты заработной платы и другие нарушения оплаты труда Работодатель несет ответственность в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

9. Заключительные положения

9.1. Премии, предусмотренные настоящим Положением, учитываются в составе средней заработной платы для исчисления пенсий, отпусков, пособий по временной нетрудоспособности и т.д.

9.2. Для оплаты работы в ночное время, в выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочных работ, при выполнении работ различной квалификации, при совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующего работника применяются соответствующие нормы трудового законодательства РФ.

9.3. Настоящее Положение вступает в силу с момента его утверждения и действует бессрочно.

Просмотров работы: 215877

Код для цитирования:

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Студенческий научный форум - 2014
VI Международная студенческая научная конференция