МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ НЕ ТОЛЬКО ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ, НО И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЖИЗНЬЮ - Студенческий научный форум

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

МОТИВАЦИЯ КАК ЭЛЕМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ НЕ ТОЛЬКО ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ, НО И УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ЖИЗНЬЮ

Ильбалиева А.Ш. 1, Можаева М.Ю. 1
1Астраханский государственный технический университет
 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF

Одной из проблем управления персоналом за всю историю развития науки менеджмента является повышение эффективности мотивации работников. Несмотря на то, что до настоящего времени разработано достаточное количество теорий и проведено большое количество исследований, проблема эффективной мотивации работников полностью не разрешена до сих пор. С этими изменениями, в том числе формированием новых потребностей и ценностных установок человека, руководству организаций, работодателям приходится считаться, учитывать их при формировании трудовых отношений, мотивационных механизмов активизации труда на предприятии. Всё это предполагает серьёзное исследование внутренних ресурсов предприятий, сложившейся там мотивационной системы, а также разработку новых подходов к ее совершенствованию и развитию, учитывающих все аспекты человеческого фактора. В связи с вышесказанным считаем тему работы актуальной.

Цель данной работы является исследование в теории и практике системы трудовой мотивации персонала предприятия, оценка имеющихся в ней проблем и разработка путей их решений.

Методологическую основу исследования определяют следующие методы: методы анализа и синтеза; методы экономического анализа; методы сравнения, методы рейтинговой оценки.

Научная новизна работы состоит в том, что были рассмотрены различные эффективные и неэффективные способы повышения мотивации и был предложен малоизвестный, но более продуктивный метод исследования мотивации сотрудников.

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются успехом функционирования организации. Человек не машина, он не может работать без сбоев и ошибок, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда необходимость в труде отпадает. Человеку присущи свои эмоции и устремления, поэтому при работе он руководствуется и логикой, и здравым смыслом, и эмоциями. К сожалению, руководители редко принимают это в расчет, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание мотивации людей. Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, построить управление персоналом так, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом.

Любой руководитель всегда осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя, по существу, она не верна. Ведь давно замечено, что ощущение удовлетворенности от выполняемой работы не зависит исключительно от вознаграждения.

Зачастую руководители сочетают два основных направления в качестве тождества: мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи.

Стимулирование – это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности. Если мотивация подталкивает деятельность изнутри, то стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей.

Мотив означает внутреннюю причину, побуждающую к какому-либо действию или к деятельности. Мотивы определяют тип и эффективность деятельности работника. Мотивировать поведение означает уметь, понимать и воспринимать внутренние потребности работника и побуждать людей к сознательному и самостоятельному выбору действий по удовлетворению потребностей и достижению личных и коллективных целей. Мотивация работников означает также умение добиваться понимания, восприятия и освоения ими целей организации. В этом случае необходимые для организации действия работников будут высокомотивированными, а результаты труда - высокими.

Когда говорят о мотивации, чаще имеют в виду меры, которые предпринимают руководители, чтобы добиться от работников максимального результата. Но важнее рассмотреть инструменты, с помощью которых можно повысить эффективность работы и удовлетворенность ею.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что все усилия и затраты руководителя не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Был случай, произошедший с двумя производственными предприятиями, на которых были замечены вредные условия труда. На одном предприятии проводились мероприятия по охране труда: улучшались вентиляция и освещение на рабочих местах, устанавливались технологические перерывы в работе, раз в месяц проводились профилактические медицинские осмотры работников и оценка рабочих мест. Такие мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как они направлены на изменение существующего положения вещей в лучшую сторону.

На другом предприятии такие мероприятия не проводились, но работники получали надбавку к зарплате за вредные условия труда, достигающую 25% оклада работника, бесплатное лечебное питание, бесплатные путевки в санаторий-профилакторий. Такие мероприятия лишь закрепляют существующее положение вещей, удерживая работника на рабочем месте путем материальных компенсаций, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Однако и на том, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров. Почему так происходит? Это связано с тем, что проводимые на обоих предприятиях мероприятия являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики руководства и не дополняют друг друга. А при решении проблем улучшения эффективности труда персонала необходим комплексный подход.

Рассмотрим другие случаи неуспешного осуществления процесса мотивирования.

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Из личного опыта Алексей Ересковский (партнер компании AXES Management) отметил, что часто встречающаяся ошибка – это, когда сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемости запасов и их стоимости, что полностью устраивало менеджеров. Они четко понимали, за что получат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно добиться выгодных условий и низких цен. Это сказалось на вознаграждении менеджеров по снабжению, и они просто саботировали работу со стратегически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не требует участия менеджера и принятия решений, одна из самых серьезных ошибок, допускаемых в процессе разработки способов мотивирования.

Еще одна ошибка, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

На вышеприведенных примерах можно заметить одно общее заблуждение, которое проявляется в том, что руководители считают премирование инструментом мотивации. Это не так. Финансовое вознаграждение – это стимул, который без совместного проведения с методами мотивации не будет оказывать воздействие на эффективность деятельности работников. Эксперименты показали, что когда человеку увеличивают зарплату в два раза, это сказывается только в течение трех месяцев, а после эффективность работы возвращается на прежний уровень. Люди считают, что зарплата – зарплатой, а работа – работой.

Наталья Володина (заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании) считает, что не достижение поставленных целей может быть следствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников.

Был случай, когда в одной компании США требовались менеджеры по продажам с окладом 700 долл. и средним ежемесячным бонусом в размере 300 долл., то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. Во время собеседования кандидатам говорилось, что они будут получать 700 долл., а также некий бонус, сумма которого не называлась. Но получилось так, что у нескольких сотрудников ожидания по зарплате составили именно 700 долл. Первое время они были не мотивированы на получение существующего бонуса, что, прежде всего, сказалось на его производительности. В этом и заключалась недальновидность руководителя.

Еще одна ошибка не успешного мотивирования заключается в том, что в некоторых организациях персонал может не стремиться достигнуть высокой производительности, если есть лучший сотрудник. Примером этому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется какой-то безусловный лидер, который регулярно реализует продукции больше, чем остальные. Видя такой пример, остальные начинают думать, что не смогут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Вероятно, целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, например на основании процента перевыполнения индивидуального плана продаж, т.к. лучший сотрудник не дает вырасти рядом с собой хорошим специалистам.

Одним из типичных заблуждений руководителей является некорректная постановка целей, к которым привязано вознаграждение работников. На одном промышленном предприятии в соответствии с положением по оплате труда водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже ставки водителя. Делалось это для того, чтобы стимулировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от использования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руководство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации машин можно было бы значительно продлить срок их использования и сэкономить на капитальных вложениях.

Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Рассмотрим несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

На сегодняшний момент многие компании за рубежом признают, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Сотрудники, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Менеджеры зарубежных фирм используют стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

В большинстве организаций менеджеры не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных, что является причиной неудачного мотивирования. В одной астраханской компании БКЕ «Шельф» руководитель включил оценку мотивации в проводимые исследования по степени удовлетворенности сотрудников. Он выяснил, что у большинства сотрудников показатель внутренней удовлетворенности, который является эффективным мотиватором, довольно низок. И на основе этих данных руководитель провел ряд мероприятий: вручил эксклюзивных благодарственные письма на специально разработанном бланке за конкретное достижение, а также таблички с гравировкой имени работника, предоставил специальное место для парковки автомобиля. После проведения методов мотивации, уровень эффективности работы сотрудников увеличился. Так, имея данные об уровне мотивации, можно улучшить этот показатель.

Одним из самых эффективных способов повышения мотивации является создание банка идей. У сотрудников могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому не интересны их мысли. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими задумками и мнениями. Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. В офисе одной компании повесили ящик для обратной связи, чтобы узнать, чего хотят изменить подчиненные и что они считают не справедливым и т.д. В конце недели, заглянув в ящик, руководители обнаружили его пустым. Ошибка заключалась в том, что ящик располагался напротив стойки ресепшен. Руководители не отказались от этой идеи, а перевесили ящик в уборную, где есть возможность положить без свидетелей жалобы и предложения. В результате прошедшей недели было подано огромное количество высказываний и идей.

Успешным методом исправления нехватки обратной связи является усиление взаимодействия. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом торгово-промышленная группа «Союзснаб» проводила конкурсы как внутри подразделений, так и среди специалистов разных направлений, а также между филиалами. Например, недавно они провели соревнование между менеджерами по объему продаж добавок-ароматизаторов. В таких конкурсах участвовали сотрудники всех коммерческих подразделений, результаты и фотографию лучшего сотрудника (или директора лучшего подразделения) во всех филиалах видят все работники компании. По окончании конкурсов победителей наградили походом в боулинг, поездкой в пансионат и большим корпоративным тортом.

Также усиление взаимодействия осуществляется с помощью внедрения традиций в фирму. В вышеназванной компании стало хорошей традицией то, что руководитель лично поздравляет каждого сотрудника с днем рождения и в присутствии коллег отмечает его рабочие достижения. Обстановка получилась одновременно праздничная и душевная.

В строительной компании «Строитель-Астрахани» для мотивирования сотрудников выработали у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработали программу поощрений, а именно, поощрениями складского сотрудника являются благодарность, вручение вымпела "Лучший", премия, повышение категории, повышение в должности. Большое распространение получило поощрение в форме ценных подарков в виде туристических путевок лучших сотрудников компании. Процедура награждения происходила на публичных мероприятиях и празднованиях. Спустя три месяца показатель работоспособности увеличился. Так, корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации.

Для повышения производительности труда необходимо предоставить автономность подчиненным, которая выполняется в методе «мотивация контролем». Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. Такой способ осуществила организация «Южная генерирующая компания – ТГК-8».

При подборе сотрудников фирма руководствовалась главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старалась отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом, а с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. Организация позволяла человеку самостоятельно организовать творческий процесс, поощряла инициативу сотрудника. Каждый нацеливал себя на самостоятельность. Сотрудник должен иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремилось собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. Со временем в фирме увеличилась производительность труда. Таким образом, для роста мотивации руководитель должен предоставить сотруднику больше независимости, позволить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации.

Вышеперечисленные способы повышения мотивации, успешно применяемые на практике различными предприятиями, довольно эффективны. Но есть еще и другой способ, который срабатывает в абсолютном большинстве случаев и обеспечивает лояльность сотрудника на длительный период. Этот способ использует «мотивационный потенциал работы» и содержит в своей основе концепцию мотивационных характеристик работы Ричарда Хекмана и Грега Олдхема.

Очень многие руководители считают, что если сотруднику больше платить, то он будет качественнее и ответственнее выполнять свои обязанности. Но в большинстве случаев это не работает. Простым повышением заработной платы можно удержать высококлассного работника только в некоторых случаях и только на небольшой промежуток времени. Квалифицированный работник не привязан зарплатой и не беспокоится о стабильности рабочего места – в любой момент он может оставить компанию, в которой он работает и тут же его с радостью возьмет на работу компания-конкурент, причем, предложив большую заработную плату, премии, льготы и пр.

Чтобы этого не случилось необходимо использовать внутренние мотивы, т.к. достичь с помощью каких-либо внешних стимулов (зарплаты, премий, системы стимулирования) довольно сложно, в первую очередь потому, что внешние стимулы очень легко скопировать. А поддерживать их на более высоком уровне, чем во всех других компаниях, обходится слишком дорого, что нецелесообразно для компании.

Почему люди с удовольствием играем в футбол, бадминтон, бильярд, карты, шашки? Почему им так приятно бывает выехать на природу, насобирать и наломать дров, соорудить костер и сделать шашлык или испечь картошку, сварить уху? Почему многим интересно мастерить что-нибудь своими руками? Хотя все вышеперечисленное занимает время, требует внимания, значительных физических и, зачастую, умственных усилий, люди нередко занимаемся этим с гораздо большим удовольствием, чем своей работой.

Пожалуй, общим во всех перечисленных выше занятиях будет разнообразие. Во всех этих занятиях имеется четкое представление о том, чем именно люди занимаются, и что именно получится, если сделать что-либо. Также во всех перечисленных делах, сделав что-либо, моментально получается информация о том, что из этого вышло.

Подытожив все эти черты можно определить параметры работы, которые определяют степень того, насколько содержание работы само по себе мотивирует работника. Эти факторы называются мотивационными характеристиками работы и перечислены в формуле, по которой можно рассчитать мотивационный потенциал работы:

МПР=(РР+ОР+ЗР)/3 х АР х ОС, где

Разнообразие работы(РР) - отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач и разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы. Примером отсутствия разнообразия в работе может быть рутинная работа на конвейере – выполнение изо дня в день одной простой операции, а примером наибольшего разнообразия может служить работа консультанта, который сталкивается с десятком различных проблем совершенно разных предприятий ежедневно или работа директора, который постоянно решает проблемы из различных сфер деятельности предприятия, причем проблемы, требующие инновационного мышления и знаний из области маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д.

Отождествляемость работы с конечным результатом (ОР) отражает наличие четкой видимой связи усилий работника с конечным результатом для компании и ясность ответственности и вклада индивида в бизнес. Работник видит, что от него зависит доставка товара клиенту в срок или опоздание с доставкой.

Значимость работы (ЗР) отражает то, в какой степени работа воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне организации. Например, доставка пиццы в течение более чем 30 минут означает, что пиццу клиент получит бесплатно, и компания потеряет на этом 30-40 гривен.

Автономность работы (АР) отражает степень свободы в принятии решений работником. Принимает ли работник сам решение о том, как он должен достигать поставленной цели, скажем, объема продаж или ему указывают, что, когда и как он должен делать.

Обратная связь (ОС) отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Знает ли сотрудник о том, сколько деталей он сегодня обработал или сколько обслуженные им покупатели принесли сегодня фирме или довольны ли коллеги новым сотрудником, которого вы отбирали для компании.

Каждый из показателей формулы оценивается работником по десятибалльной шкале: от 1 до 10. Результат формулы покажет насколько работник мотивирован своей работой. Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет работник к компании, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя своему интересному, важному и т. п. делу. Чем дальше удаляется сумма от 1000 и приближается к 1, тем большую неудовлетворенность работник испытывает и тем менее лоялен он будет, а значит, тем больше придется тратить компании на внешние стимулы, которые, как мы уже ранее определили, дают краткосрочные результаты.

Конечно, не все работники одинаково относятся к ответственности, разнообразию и важности работы. Поэтому, при желании получить более достоверную и полезную информацию о мотивации конкретного работника с помощью характеристик работы, необходимо дополнить формулу коэффициентами важности каждой из характеристик для работника. Работник должен оценить каждый из параметров формулы от 1 до 10, где 1 означает «это не важно для меня», а 10 означает «наиболее важный параметр». В этом случае можно точно узнать, что мотивирует сотрудника, и скорректировать те факторы, которые более важны. Скорректированная формула будет иметь следующий вид:

МПР=(в1 * РР+в2 * ОР+в3 * ЗР)/3 * в4 * АР * в5 * ОС, где

в1, в2, в3, в4, в5 – коэффициенты важности соответствующего параметра.

Сравнивать получившийся результат нужно уже будет не с 1000, а с цифрой, которая равна (10в1+10в2+10в3)/3 *10в4 *10в5.

После проведения анализа и выявления плохих показателей, руководитель должен принять решения по улучшению этих параметров.

После применения формулы руководитель должен выявить слабые показатели своих сотрудников и далее попытаться изменить эти показатели к значению близкому к 10. Для каждого сотрудника изменение того или иного показателя осуществляется различными способами, некоторые из которых были приведены выше.

Мотивация - важнейшая функция управления поведением человека, социально организованных систем.

В силу своей сложности и специфичности эта функция приобретает относительно обособленный характер, и ее реализация становится предметом мотивационного управления. В его основе лежит изучение и практическое использование влияния мотивации на результативность деятельности работника (группы) организации. Это влияние весьма индивидуально и зависит от множества факторов внутренней и внешней среды развития.

Руководители всегда сознавали, что необходимо мотивировать персонал к работе на организацию. Однако очень многие полагали, что для этого достаточно обычного материального вознаграждения. Современные теории активизации трудовой деятельности персонала и их применение на практике доказывают, что далеко не всегда одними материальными стимулами можно побудить человека трудиться усерднее.

Если хорошо понимать, что движет работниками, что побуждает их к трудовым действиям, к чему они стремятся, выполняя определенную работу, можно правильно, то есть индивидуально, с ориентацией на личностные особенности подчиненных, сформировать стратегию активизации деятельности персонала данной фирмы.

Эта стратегия поможет менеджеру таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Наши исследования показали, что значимыми являются следующие мотивационные формы: налаживание обратной связи, создание банка идей, внедрение традиций в фирму, взаимное признание заслуг, поддержка руководства в достижении успеха своих сотрудников за пределами работы, предоставление автономности подчиненным. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяют: игнорирование идей и инициативы, отсутствие чувства причастности к компании, отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и колле, некорректная постановка целей, использование «премий-призов», преувеличение значений финансового вознаграждений.

Хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

 

Просмотров работы: 5967