VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Введение

Мы живем в динамичном, быстро меняющемся мире. Это в полной мере относится и к современному рынку: растут требования потребителей к продукции и услугам, развиваются технологии, меняются условия конкурентной борьбы. Поэтому успешная работа любой организации на рынке неосуществима без постоянного совершенствования ее деятельности, нацеленной на улучшение качества продукции и услуг. Это положение является краеугольным камнем всех современных подходов к управлению качеством. Совершенствование деятельности организации невозможно без периодического анализа фактического состояния работы по качеству и ее результатов. Только опираясь на результаты такого анализа, можно наметить и реализовать дальнейшие шаги в улучшении деятельности. Такой всесторонний анализ в мировой практике получил название самооценки.

Самооценка, как инструмент управления, позволяет компаниям получить всестороннюю картину своей деятельности, узнать, удовлетворены ли ее потребители, персонал, поставщики, общество, и на этой основе определить приоритетные направления для улучшений.

В основе различных методик самооценки лежит бальная система, и это позволяет менеджерам сравнивать достигнутые результаты с эталоном или показателями других организаций, а также прослеживать динамику улучшений при проведении повторной самооценки. Подобный подход характерен, например, для премий в области качества, где самооценка основана на моделях премий.

Термин самооценка не означает, что организация занимается оценкой самостоятельно. Этот термин подчеркивает, что предметом оценки служит само предприятие. Оно использует для проведения оценки все необходимые внешние и внутренние ресурсы. При этом ответственным остается само предприятие, так как результаты оценки всегда связаны с теми решениями, которые принимало и принимает предприятие.

Главная же цель руководства, не только при самооценке, но и относительно всей работы предприятия - прислушиваться к голосу потребителей и акционеров, к процессам и персоналу, работающему на любом уровне структуры организации.

На сегодняшний день самооценка используется в малой части отечественных предприятий и организаций. Во многих случаях она используется участниками национального, региональных и отраслевых конкурсов в области качества. Для использования самооценки в качестве эффективного инструмента саморазвития и непрерывного улучшения бизнеса необходимо изучать содержания методов, моделей и процесса самооценки, его места и роли в системе менеджмента качества организации.

В литературных источниках присутствует большое количество описаний содержания моделей самооценок, рекомендаций по вопросам организации и проведения конкурсных и организационных самооценок деятельности.

Целью дипломной работы является исследование роли самооценки организации на примере конкурса по качеству Пензенской области.

В ходе достижения цели необходимо решить следующие задачи:

- ознакомиться с содержанием метода самооценки;

- рассмотреть современные модели самооценки, достоинства и недостатки различных методов самооценки применительно к целям предприятий;

- рассмотреть современные конкурсы по качеству, модели их проведения;

- проанализировать механизм проведения самооценки на предприятии.

Актуальность дипломной работы определяется значимостью практического применения самооценки в деятельности предприятия.

1 Самооценка как инструмент развития предприятия

1.1 Сущность самооценки

Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации.

Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству.

Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:

Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.

Из ГОСТ Р ИСО 9000-2010 СМК «Система менеджмента качества. Основные положения и словарь»:

Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и ее результатов по сравнению с выбранным эталоном.

Самооценка может дать общее представление об эффективности деятельности организации и степени зрелости ее системы менеджмента. Она также способна помочь в выявлении областей, требующих совершенствования и (или) инновационного подхода, и в установлении очередности осуществления последующих действий.

Организации следует использовать самооценку для выявления возможностей для совершенствования и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Результаты самооценки показывают сильные и слабые стороны, уровень зрелости организации и, в случае повторного проведения, достижения организации за определенный период времени. Результаты самооценки организации могут представлять собой ценную информацию для анализов со стороны руководства. Помимо этого самооценка может стать средством обучения, способным дать более правильное представление об организации и стимулировать вовлечение заинтересованных сторон. Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям.

В настоящее время существует много моделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций.

1.2 Организация процесса самооценки

Предприятие, в зависимости от своих целей, может выбрать соответствующий подход к самооценке. И несмотря на то, что существует не один подход к самооценке, каждый из них должен быть:

• основан на модели объединяющей все модели предприятия, а не только предоставление потребителям хороших изделий и услуг;

• нацелен на улучшение;

• должен основываться на результатах. Различие между результатами и целями или различие между запланированными и реальными характеристиками – главный двигатель совершенствования и связанной с ним самооценки;

• диагностическим и основываться на процессах. Диагностический подход начинается с результатов и отыскивает связанные с ними причины.

Диагностическая самооценка может и должна стать составной частью ежегодного цикла планирования, как стратегического, так и оперативного. В этом случае самооценка становится фазой "проверяй" в цикле PDCA, который начинается с ежегодного планирования улучшений и продолжается фазой "делай", когда запланированные улучшения внедряются в деятельность предприятия. Управленческая фаза "действуй" начинается с изучения выводов самооценки и заканчивается принятием надлежащих решений. Назначение этой фазы – зафиксировать, упорядочить и продвинуть оценку, одновременно переопределив цели и стратегии, чтобы обеспечить начало для следующей фазы планирования.

Диагностический подход всегда начинается с симптомов (факторов) и движется назад по дереву причин (рисунок 1) [3], чтобы выявить коренные причины появившихся симптомов. Каждый раз, когда дерево разветвляется, компания организация должна решить, по какой ветви продолжать движение, проводя специальные тесты для принятия решений. В этом случае подход к самооценке имеет диагностический характер, поскольку в его основе лежит кросс-диагностика, начинающаяся с результатов и движущаяся в обратном направлении к процессам и, если необходимо, к системным факторам.

Рисунок 1 - Дерево причин

Подробнее о самом процессе самооценки. Первым шагом является установление четких и ясных целей, которые должны быть достигнуты. Важным при этом является то, чтобы все работники предприятия были ознакомлены с поставленными целями и осознавали их необходимость и важность для развития организации. Каждый работник должен быть вовлечен в сбор данных: некоторых проинтервьюируют, многих попросят заполнить вопросники.

Руководители, ответственные за самооценку, должны избегать риска неполного "прочтения" ситуации в организации. Роль руководства — прислушиваться, а точнее, вслушиваться в голоса "получателей" результатов и всех работников компании, которые используют системные факторы для получения результатов. Безусловно, сюда же необходимо включать и оценки, выполненные самим руководством. Эти предположения графически представлены на рисунке 2 "Входная информация для самооценки" [4], где, кроме голосов "получателей" результатов и работников компании, учитывается и "голос процессов".

Рисунок 2

Следующим шагом является разделение компании на сегменты для подготовки и проведения самооценки. Введение самооценки – деликатное и рискованное предприятие, которое без достаточной подготовки может потерпеть неудачу. Поэтому подразделению, которому поручено возглавить самооценку, следует разработать полный план действий, согласованный и утвержденный высшим руководством. В данном случае подразделением, возглавляющим самооценку, обычно является отдел качества. Он является как бы исполнительным органом руководства, которое несет ответственность и управление этим процессом.

Для каждого случая проведения самооценки должна быть сформирована команда экспертов, которая будет отвечать за получение наиболее объективной картины возможных преимуществ и недостатков работы подразделений в соотношении их главных целей и задач, а также за выставление баллов.

Далее предварительно поставленные баллы рассматриваются с привлечением внешних экспертов. В этот момент команда по самооценке рассматривает весь цикл PDCA относительно планов предыдущего года. Она изучает, что подразделение сделало (D) согласно плану улучшения (P), разработанному при прошлогодней, и тщательно анализирует (С) результаты текущей оценки.

Когда самооценка становится составной частью цикла планирования, необходимо учитывать главные кратко- и среднесрочные цели предприятия. Это позволит проводить анализ возможностей не только в связи с текущими целями, но также и с будущими заданиями. В этом заключается диагностическая самооценка.

Таким образом, по завершении оценки снизу вверх высшее руководство получит полную картину положения дел в компании и сможет подтвердить и даже ужесточить цели в тех областях, где предприятие сильно. В слабых областях необходимо решить, как поступить – снизить уровень целей или принять специальные меры для устранения слабых мест.

Организация, приступающая к самооценке, должна выбрать такую схему ее проведения, которая будет наилучшим образом соответствовать потребностям, структуре и специфике работы этой организации. Следует учитывать, что модель премии Правительства Российской Федерации в области качества применима ко всей организации в целом, однако самооценка может быть инициирована и для отдельного подразделения или какого-либо филиала организации.

Типичный процесс самооценки состоит из следующих этапов [3]:

1 Руководители организации принимают решение о проведении самооценки.

2 Назначается руководитель проекта, который должен возглавить работу по самооценке, включая составление сводного отчета, то есть обобщение всей собранной информации и представление отчета в готовом виде.

3 Назначаются руководители подразделений, ответственные за проведение самооценки по одному или нескольким конкретным критериям.

4 Руководители подразделений назначают конкретных работников для участия в работе группы по составлению отчета.

5 Руководитель проекта совместно с руководством организации назначает членов экспертной группы. (Экспертами могут быть назначены те же работники, которые войдут в состав группы по составлению отчета.)

6 Члены группы по составлению отчета и экспертной группы или изучают методы самооценки самостоятельно с помощью существующих рекомендаций, или проходят обучение под руководством экспертов, имеющих специальную подготовку.

7 Члены группы по составлению отчета собирают данные и формируют разделы отчета по закрепленным за каждым из них критериям или их составляющим.

8 Руководитель проекта составляет сводный отчет.

9 Составители представляют сводный отчет руководителю организации.

10 Руководитель организации рассматривает, вносит корректировки и утверждает отчет как документ, дающий объективное представление о состоянии дел в организации.

11 Копии отчета направляются членам экспертной группы.

12 Каждый эксперт определяет по сводному отчету, по всем критериям сильные стороны организации, а также области, где можно ввести усовершенствования, после чего выставляет суммарную оценку в баллах.

13 Эксперты под руководством главного эксперта обсуждают результаты работы, приходят к консенсусу и составляют экспертное заключение, включая рекомендации о целесообразности участия организации в конкурсе на соискание премии, уточняя их с руководителем проекта и руководителем организации.

14 Руководитель проекта представляет экспертное заключение руководителю организации.

15 Руководители организации определяют приоритеты для областей деятельности, где можно ввести улучшения, а также принимают решение об участии в конкурсе на соискание премии (если цели проведения самооценки включали определение целесообразности участия в конкурсе).

16 Руководитель организации определяет ответственных за разработку и реализацию необходимых мероприятий и формирование плана этих мероприятий (в том числе по участию в конкурсе, если принято такое решение).

17 Руководители организации осуществляют регулярный контроль за выполнением плана мероприятий в период между самооценками, которые должны проводиться ежегодно в целях обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации. При повторной самооценке вместо написания нового отчета можно внести происшедшие за год изменения в предыдущий отчет и после этого провести экспертную оценку.

Последовательное и рациональное проведение перечисленных этапов, несомненно, улучшит как деятельность организации, так и ее результаты. Больший эффект от проведения самооценки будет достигнут, если на основе ее результатов организация построит план проведения улучшений (об этом уже упоминалось в пунктах 15, 16, 17 процесса самооценки).

1.3 Модели самооценки деятельности предприятий

Самооценка деятельности организации, как правило, проводится в сравнении с какой-либо моделью, выбранной в качестве эталона. В настоящее время существует достаточно много моделей самооценки деятельности организаций по различным, заранее определенным критериям. Все модели можно классифицировать в зависимости от двух основных признаков: сферы распространения и целей проведения самооценки (рисунок 3).

Как видно из рисунка, в зависимости от сферы распространения можно выделить следующие модели самооценки деятельности организации.

Рисунок 3 - Классификация моделей самооценки деятельностиорганизации

Международные – модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных на международном уровне и активно применяемые в значительном количестве стран. Например, модель совершенства, которая является основой для создания большинства национальных моделей стран Европы, активно используется организациями различных стран.

Национальные модели – модели самооценки деятельности организации, признанные в качестве приоритетных в том или ином государстве и служащие основой для создания региональных и отраслевых моделей. Национальные модели в различных вариантах используются более чем в 60 странах мира при проведении конкурсов на соискание национальных премий в области качества.

Они служат эталоном для сравнения деятельности организаций. Примерами таких моделей могут служить модель Японской национальной премии в области качества – премия У.Э. Деминга, Премия Правительства РФ в области качества.

Региональные и отраслевые модели самооценки деятельности организации – это модели, которые активно применяются в том или ином регионе либо в конкретной отрасли. И те и другие модели, как правило, базируются на соответствующей национальной модели. Например, в США – конкурсы в штатах(их модели базируются на модели премии М. Болдриджа), в России – множество региональных конкурсов в области качества, большинство из которых базируется на модели конкурса на соискание Премии Правительства РФ в области качества.

Кроме этого применяются различные отраслевые модели самооценки деятельности организации, не связанные с моделью Премии Правительства РФ в области качества, а направленные на оценку отдельных проектов, программ, видов деятельности; аттестацию и аккредитацию образовательного учреждения. Существуют модели самооценки деятельности организации, связанные с участием в тех или иных конкурсах и отражающие отраслевую специфику (например, модели самооценки для участия в программе-конкурсе «100 лучших товаров России» для различных номинаций).

Организационная модель самооценки деятельности организации – модель, разрабатываемая для конкретной организации. Этот вид модели может базироваться на одной из перечисленных выше, может представлять собой их сочетание, а может быть полностью разработан в самой организации с учетом специфики ее деятельности, масштабов и целей проведения самооценки.

Конкурсные модели самооценки применяются, если организации соревнуются за премию по качеству, планируют эту деятельность в будущем либо считают, что можно получить надежные результаты самооценки, используя критерии премии по качеству. Однако этим организациям следует иметь в виду риски, связанные с ограниченной ролью и престижем премий и невозможностью с их помощью избежать возникновения подобных рисков в будущем.

Если организация при проведении самооценки преследует цели выявить сильные и слабые стороны деятельности относительно поставленных задач, планировать необходимые улучшения и нововведения в соответствии со своими возможностями, использовать полученные оценки в процессах стратегического и оперативного планирования, то в данном случае речь идет о применении диагностических моделей. Как правило, это модели, разработанные самой организацией, либо существующие конкурсные модели, адаптированные к условиям ее деятельности. Однако в настоящее время уже существуют попытки разработки такого типа моделей, которые со временем стали бы носить распространенный характер. К ним можно отнести модель самооценки деятельности организации, содержащуюся в ГОСТ Р ИСО 9004-2010, а также модель, разработанную Т.Конти.

Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

− применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

− применяться к организации в целом или ее части;

− быть быстро осуществлен внутренними средствами;

− быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

− сформировать входные данные для всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

− определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для

улучшения;

− способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

2 Премии по качеству как стимул к самосовершенствованию

Качество, причем не только продуктов и услуг, но, в первую очередь, бизнес-процессов и системы управления организации, — ключевой фактор достижения конкурентных преимуществ. Качество имеет решающее значение при удовлетворении требований и ожиданий потребителей, партнеров, акционеров и других заинтересованных лиц. Сегодня многие компании, осознавая важность фактора качества в конкурентной борьбе как на внутреннем, так и на мировом рынке, разрабатывают собственные программы улучшения качества.

Национальные премии в области качества — это механизм, использование которого помогает компаниям понять и принять философию качества.

2.1 Премия Деминга

Премия Деминга была учреждена в 1951 г. в честь большого вклада Эдварда Деминга в развитие качества в Японии[8]. К этому времени контроль качества широко применялся в японской промышленности, а в некоторых компаниях даже трансформировался во Всеобщий Контроль Качества компании (Company Wide Quality Control - CWQC), базирующийся на статистическом контроле качества (SQC). Компании, которые награждались призом Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно за счет эффективного внедрения CWQC и были признанными лидерами не только японской, но и мировой промышленности. Приз Деминга присуждался также отдельным лицам или группам, внесшим значительный вклад в развитие и популяризацию контроля качества.

Подача заявлений на получение премии Деминга похожа на экзамен. Претендент выдержит экзамен только в том случае, если спроектированное и примененное им управление качеством в наибольшей степени соответствует именно его типу и размеру бизнеса, давая наибольший эффект в конкретном случае. Если до 1984 г. рассматривались только японские компании и наиболее отличившиеся люди этой страны, то в 1984 г. Комитетом по присуждению премии Деминга было принято решение о присуждении премии Деминга и для зарубежных компаний, для чего был учрежден специальный приз Японского Комитета – премии Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies - DAPOC), условия присуждения которого были объявлены впервые в 1987 г.

В настоящее время Японский Комитет по присуждению премий Деминга присуждает пять следующих премий:

• премия Деминга для крупных компаний (The Deming Application Prize), которые достигли значительных успехов за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

• премия Деминга для малых предприятий (The Deming Application Prize for Small Enterprise), достигших значительных успехов также за счет применения CWQC с использованием статистических методов;

• премия Деминга для подразделений (The Deming Application Prize for Devision), отличившихся в применении статистических методов и CWQC;

• персональная премия Деминга отдельным лицам или группам (The Deming Prize for Individual Person), внесшим выдающийся вклад в изучение и или распространение CWQC, используя статистические методы или изучение и или распространение статистических методов для CWQC;

• премия Деминга для зарубежных компаний (The Deming Application Prize for Oversea Companies), внесших выдающийся вклад в развитие и применение CWQC.

Критериями оценки претендующей компании на премию Деминга являются десять ключевых моментов в деятельности претендента:

1 Политика и цели.

2 Организация и ее функционирование.

3 Образование и его развитие.

4 Сбор, распространение и использование информации.

5 Анализ.

6 Стандартизация.

7 Контроль.

8 Обеспечение качества.

9 Результаты.

10 Дальнейшие планы.

Эти ключевые моменты составляют в модели оценки соответствующих категорий первого уровня. Однако для более детального анализа деятельности компании, претендующей на премию Деминга, модель оценки DAP предусматривает развертывание наиболее важной с ее точки зрения категории первого уровня на втором уровне, как это показано на рисунке А1приложения А.

2.2 Национальная премия качества М.Болдриджа

Национальная премия (награда) качества М.Болдриджав США была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе 1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р. Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому Обществу Контроля Качества (American Society for Quality Control - ASQC). Целью премии являлось повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают, должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и результатах своей работы по улучшению качества. Так (как надеялся ASQC) можно повысить значимость качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения экономики США. Премия была названа именем Мэлкома Болдриджа (Malcom Baldnge), который являлся Секретарем Торговли (Secretary of Commerce) с 1981 г. и вплоть до своей трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М. Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи присуждения премии качества по результатам работы. Было решено присуждать премию М.Болдриджа трем категориям компаний:

• бизнес (производственным компаниям, сервисным компаниям, компаниям малого бизнеса, под которыми понимаются производственные или сервисные компании с числом служащих не более 500 человек);

• образование;

• здравоохранение.

Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории. Национальная премия М. Болдриджа была инспирирована DAP (призом Деминга), и поэтому требования этих двух премий близки, например в части критериев, оценивающих работу претендента. Однако критерии премии М. Болдриджа более детализированы, чем критерии приза Деминга, а системы оценки претендентов различны.

Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М.Болдриджа, рассматривается группой людей из Совета ревизоров (экзаменаторов –examinersboard), состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты. Процедура рассмотрения претендентов, считающих себя достойными получить национальную премию М. Болдриджа, приведена на рисунке А2 приложения А.

От компаний, претендующих на премию, требуется представить документацию на свою Систему Качества. Компании, прошедшие первую стадию рассмотрения, подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях.

Анализ претендентов на премию М.Болдриджа проводится в соответствии со следующими семью критериями. Для каждого критерия в скобках приводится его вес в процентах (данные на 2012 г.).

1 Руководство (12%). Оцениваются успехи высшего руководства (topmanagement) в создании культуры качества внутри компании.

2 Информация и анализ (8,5 %). Оцениваются успехи компании в сборе и анализе информации и как эта информация используется для улучшения качества и в планировании качества работы.

3 Стратегия планирования качества (8,5 %). Оцениваются успехи компании в интеграции требовании потребителя для улучшения качества работы компании.

4 Человеческие ресурсы (9 %). Ревизорами изучается вопрос о том, насколько успешно компания вовлекает своих служащих в работу по улучшению качества и как их знания и опыт используются компанией.

5 Уверенность в качестве товаров и услуг (8,5 %), обеспечиваемая соответствующим управлением качеством процесса, которое и должно создавать уверенность в качестве товаров и услуг. Оцениваются деятельность компании в достижении хорошего качества всех операций технологического процесса и цель компании в постоянных улучшениях.

6 Результаты качества (8,5 %). Изучаются успехи компании в работе по качеству и его улучшению, оцениваемые соответствующими количественными показателями качества и подтвержденные результатами измерений.

7 Фокус на потребителя и удовлетворение его нужд и пожеланий (45%). Анализируется вопрос о том, насколько хорошо компания определяет требования потребителей своей продукции и насколько хорошо эти требования удовлетворяются.

Все эти семь критериев составляют важнейшую часть работы любой организации в области качества, делая при этом основной упор на предупреждающие (превентивные) действия и непрерывное улучшение.

Приведенный в скобках процентный вес каждого критерия соответствует тому максимальному числу очков, которое могут дать эксперты, участвующие в рассмотрении претендентов на премию М.Болдриджа. Так, 12 % веса критерия "Руководство" соответствует максимум 120 очкам, которые могут быть даны ревизорами при оценке работы претендента, в то время как удовлетворенность потребителей оценивается максимальным числом очков, равным 450.

Рассмотрение включает в себя изучение представленных претендентами документов на премию М. Болдриджа и ознакомление группы ревизоров с работой компании непосредственно в самой компании и за ее пределами у потребителей. Ревизоры ищут, например, доказательства того, что высшее руководство широко использует "ценности" качества в повседневном управлении; являются ли продукты или услуги претендента, по крайней мере, такими же хорошими, как у конкурентов, или лучше; обучены ли сотрудники компании статистическим методам и методам совершенствования качества; работает ли компания с поставщиками по улучшению качества; удовлетворены ли потребители. Придавая большое значение вопросу удовлетворения потребителя, модель оценки МВА (как и модель оценки ДАР) предусматривает развертку этой оцениваемой категории первого уровня на втором уровне (рисунок А3 приложения А).

Все претенденты получают письменный отчет о результатах работы группы ревизоров с обязательным указанием сильных и слабых сторон управления качеством у претендента и с предложениями этой группы по улучшению деятельности компании в области качества.

Процесс прохождения конкурса может потребовать много усилий как для рабочих, так и для администрации при существенных затратах компании. Однако участие в конкурсе мотивирует работу компании по улучшению качества. В результате некоторые из участвующих в конкурсе компаний делают гигантские шаги в улучшении качества и конкурентоспособности своей продукции.

Каждая компания, претендующая на награду, а не только победители, может впоследствии изучить оценку и комментарии, как и в случае с DAP. Обратной связью будет то, что точка зрения экспертов (ревизоров) действительно очень важна в непрерывном процессе улучшения качества.

В 2000 г. модель национальной премии США по качеству им. М.Болдриджа была адаптирована для высшего образования, а в 2005 г. была модифицирована система критериев модели, которая представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 – Модель Болдриджа для высшего образования

Наиболее важным эффектом от учреждения статуса премии М.Болдриджа стало то, что многие компании в США при разработке Системы Качества и дальнейшем ее совершенствовании для конкретных условий работы компании ориентировались на критерии премии М.Болдриджа. Во всех компаниях, получивших премию М.Болдриджа, администрация убедительно показала, что качество для нее очень важно и что она сама активно участвует в процессе его улучшения [8].

2.3 Европейская премия качества

Европейская премия (награда) качества (EQA) была учреждена в 1992г. Европейским Фондом Управления Качеством (The European Foundation for Quality Management - EFQM) при поддержке Европейской Организации Качества (The European Organisation for Quality - EOQ) и Европейской Комиссии (The European Commission). Это решение было обусловлено самим ходом развития европейского бизнеса.

В начале 1980-х годов европейские компании начали реализовывать свои собственные пути выживания в бизнесе, что привело к огромному вниманию к качеству, ибо оно стало критерием конкурентоспособности. Это не ограничивалось только качеством продукции или услуги. Качество учитывалось и в доставке (логистике), администрировании, сервисе заказчика и других аспектах деятельности компаний. Реализуя необходимые требования TQM, большинство компаний в Европе начали деятельность по улучшению их управления и деловых процессов. Стала очевидной значительная выгода работы в условиях TQM: увеличилась конкурентоспособность, снизились цены, получили большее удовлетворение клиенты и другие заинтересованные стороны.

Признавая необходимость стимулирования дальнейшего развития процесса TQM, 14 ведущих западноевропейских компаний в 1988 г. сформировали Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM). К июлю 1993 г. число членов EFQM возросло и составило более 280.

EFQM играет важную роль, способствуя улучшению позиции западноевропейских компаний на мировом рынке. Это достигается двумя путями:

• возрастанием числа компаний, воспринявших качество как стратегию для обеспечения преимущества в мировой конкуренции;

• стимулированием и содействием развитию деятельности компаний, направленной на улучшение качества.

В соответствии со вторым путем EFQM разработал и опубликовал в 1992 г. положение о новой награде европейскому бизнесу - EQA, базирующейся на модели деятельности компании, которая, по мнению разработчиков, в наибольшей степени соответствует модели TQM для Западной Европы. Компания, получающая награду, должна превосходить другие компании на европейском рынке. Чтобы получить награду, претендент за последние несколько лет должен продемонстрировать, что его подход к TQM вносит значительный вклад в удовлетворение потребителей, служащих и других заинтересованных сторон, а применяемая им модель направлена на продолжение улучшения (рисунок А4 приложения А).

Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Организованный в 1988 г., он объединил усилия наиболее успешных компаний по распространению последних достижений в менеджменте. В результате в 1991 г. была разработана Модель делового совершенства EFQM , на основе которой в 1992 году была присуждена первая Европейская премия по качеству.

Процесс оценки претендента на премию EQA осуществляется командой экспертов, состоящей из шести человек, каждый из которых предварительно прошел идентичную подготовку, обеспечив тем самым максимальную согласованность в подсчете очков. В качестве экспертов используются ученые университетов и профессионалы в области качества из числа опытных менеджеров западноевропейских фирм. Команда экспертов изучает представленные претендентами документы и оценивает их по критериям, приведенным на рисунке 4 (от 1 до 1000 очков). Так, максимальное число очков за "Политику и Стратегию", как видно из рисунка 4, может быть 80, в то время как за "Удовлетворение потребителя" - 200.

Если число очков, составляющих 50 %, соответственно для возможностей и результатов принять за 100 % для каждой группы критериев, то подсчет очков осуществляется экспертами с учетом масштаба применения используемого организацией подхода к выполнению соответствующего критерия оценки EQA.

Оценивающие пользуются счетом для взвешивания каждого критерия. Для оценки возможностей и результатов используются различные факторы.

В 2001 г. была введена новая схема признания успехов организаций в применении Модели, известная как «Уровни Совершенства». Схема предназначена для оценки степени зрелости организаций, применяющих Модель EFQM и находящихся на различных уровнях пути к Совершенству. Она позволяет:

− обозначить ясные вехи на пути к совершенству;

− максимизировать число организаций, применяющих фундаментальные концепции и принципы модели совершенства EFQM;

− предоставить организациям практические инструменты и услуги для

содействия их улучшению;

− обеспечить обоснованное и авторитетное для всех европейских стран признание организаций при участии EFQM и национальных партнерских организаций.

Организации любого размера, структуры и зрелости, функционирующей в любой области, для успешной деятельности необходимо установить подходящую модель менеджмента. Модель совершенства EFQM является практическим инструментом, который организация может использовать в различных направлениях:

− как структуру своей системы менеджмента;

− как инструмент для самооценки путем определения своего места на пути к совершенству, который помогает понять недостатки и затем побуждать к решениям;

− как систему для разработки и реализации инициатив по улучшению деятельности;

− как основу для общего языка и способа мышления, применяемого на всех уровнях организации.

Модель признает множество подходов к достижению стабильного Совершенства организации и сама постоянно пересматривается и улучшается. Модель, в первую очередь, определяется Концепцией Совершенства, сформулированной в следующих фундаментальных принципах:

− ориентация на результат;

− фокусирование на клиента;

− лидерство и постоянство цели;

− управление процессами и фактами;

− вовлечение и развитие человеческих ресурсов;

− непрерывное обучение, инновации и улучшения;

− развитие партнерских отношений;

− общественная ответственность.

Модель совершенства EFQM – это схема, базирующаяся на 9 критериях (рисунок 5). Пять из них составляют группу «Возможности» и четыре – «Результаты». Критерии «Возможности» охватывают то, как действует организация. Критерии «Результаты» охватывают достижения организации. «Результаты» вытекают из «Возможностей», и «Возможности» улучшаются при достижении «Результатов».

Рисунок 5- Модель Совершенства EFQM (2001 г.)

Модель, признающая, что существует множество подходов для достижения устойчивого совершенства и множество аспектов их реализации, основывается на следующих условиях: отличные результаты по отношению к Деятельности, Потребителям, Персоналу и Обществу достигаются посредством Лидерства, направляющего Политику и Стратегию, которые реализуются через Персонал, Процессы, Партнерские отношения и Ресурсы.

Стрелки подчеркивают динамичность Модели. Они показывают, что инновации и обучение способствуют улучшению «Возможностей», что влечет за собой улучшение «Результатов». Девять блоков Модели, показанных выше, представляют критерии оценки продвижения организации к совершенству.

Каждый из девяти критериев имеет свою весомость в общей оценке. Для детализации того, как формируется показатель по критерию, каждый критерий включает несколько составляющих критерия. Эти составляющие содержат ряд вопросов, которые должны быть рассмотрены в ходе оценки. Наконец, каждой составляющей критерия соответствуют определенные баллы. Подсчитывать количество баллов необязательно, они скорее служат для объяснения весомости составляющей критерия.

В основе модели лежит логика RADAR состоящая из следующих элементов:

− Results- результаты;

− Approach – подход;

− Deployment – развертывание;

− Assessment – оценка;

− Review - анализ и пересмотр.

Логика основана на том, что организации необходимо:

− определить целевые результаты реализации политики и стратегии. Эти результаты охватывают деятельность организации (финансовую и функциональную) и ее восприятие заинтересованными сторонами;

− планировать и развивать ряд обоснованных подходов, чтобы достичь сейчас и в будущем требуемых результатов;

− систематически развертывать подходы, чтобы гарантировать полное осуществление;

− оценивать и пересматривать подходы на основе мониторинга и анализа достигнутых результатов и проводимого обучения. В заключение определить, спланировать и осуществить необходимые улучшения.

При использовании модели в организации элементы логики RADAR (подход, развертывание, оценка и пересмотр) должны соотноситься с критериями «Возможности», а элементы результаты – с критериями группы «Результаты».

Результаты, подход, развертывание, оценка и пересмотр являются элементами RADAR. Они должны применяться к каждому критерию модели.

Национальные награды за качество создают благоприятные условия для:

• привлечения внимания ведущих организаций страны к стратегической роли качества: правительство, экономические учреждения, ассоциации управления и т.п.;

• подключения прессы;

• стандартизации и сертификации;

• появления консалтинговых центров;

• появления лидирующих национальных организаций.

Вот почему наряду с рассмотренными престижными наградами за качество во многих странах мира существуют свои награды за качество.

2.4 Премия Правительства России в области качества

Премии Правительства Российской Федерации в области качества учреждены постановлением Правительства от 12 апреля 1996 г. № 423.Премии присуждаются ежегодно на конкурсной основе организациями за достижение значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, внедрение высокоэффективных методов менеджмента качества.

Организации-лауреаты премии получают призы и дипломы Правительства Российской Федерации, а также право использовать символику премии в своих рекламных материалах. Церемония награждения победителей проходит в Зале наград Дома Правительства Российской Федерации.

Определение порядка проведения конкурса, экспертизы материалов, определение дипломантов конкурса и подготовку предложений по присуждению премий осуществляет Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества, образованный Министерством промышленности и торговли Российской Федерации в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации (в редакции от 4 февраля 2009 г. № 88).

Совет формируется из числа руководителей федеральных органов исполнительной власти, ведущих ученых и специалистов в области менеджмента качества, представителей общественных объединений (приказ Минпромторга России от 28 апреля 2009 г. № 326).

Совет по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества возглавляет Министр промышленности и торговли Российской Федерации Д.В. Мантуров. Заместителями председателя Совета по присуждению премий Правительства Российской Федерации в области качества являются заместитель Министра промышленности и торговли Российской Федерации Г.В.Каламанов и Руководитель Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии Г.И. Элькин. Постановлением Правительства Российской Федерации от 17 июня 2004 г. № 294 проведение конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества возложено на Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии. Совет имеет Секретариат, который формируется Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии. Сообщение об открытии очередного конкурса на соискание премий Правительства Российской Федерации в области качества публикуется в начале конкурсного года в средствах массовой информации.

Структура конкурсов на соискание премий качества приблизительно одинакова и включает следующие основные этапы: (1) подготовку отчета о деятельности компании и ее достижениях в области улучшения качества; (2) анализ и оценку отчетов экспертами премии качества; (3) определение лучших компаний по итогам оценки отчетов; (4) обследование и оценку лучших компаний на местах; (5) определение победителей конкурса; (6) оглашение результатов и награждение победителей[10]. Порядок проведения конкурса на соискание премии Правительства РФ в области качества отражает рисунок 6.

Рисунок 6 - Порядок проведения конкурса на соискание премии Правительства РФ в области качества

Эксперты премий оценивают, во-первых, используемые конкурсантом подходы, методы. Во-вторых, как эти подходы внедряются. И наконец, как заявленные инициативы влияют на получаемые результаты. Так, эксперты Российской премии качества рассматривают отчеты по самооценке, руководствуясь следующими показателями: совершенство подхода, полнота подхода, оценка и пересмотр подхода, достижения и полнота охвата.

Один из важнейших элементов оценочного процесса, благодаря которому многие организации принимают решение об участии в конкурсе, — экспертное заключение. Это независимый отчет, в котором оценивается текущее состояние компании, анализируются достигнутые результаты, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения, даются рекомендации по совершенствованию деятельности. Кроме того, экспертное заключение содержит балльную оценку по каждой категории, которая позволит конкурсанту сопоставить свой уровень с эталонным и с уровнем победителей, а также проследить динамику улучшений относительно прошлых показателей.

3 Премия губернатора Пензенской области по качеству 3.1 Положение о премии губернатора Пензенской области по качеству

Областной конкурс «На соискание премии губернатора Пензенской области по управлению качеством», в основе которого лежит самооценка деятельности организаций, проводится с 1997 года. До 2004 года он носил название «За лучшие показатели качества». Организаторами конкурса является Губернатор и Правительство Пензенской области в лице Регионального Совета по качеству в Пензенской области. Функции конкурсной комиссии и ее рабочего секретариата исполняет Федеральное бюджетное учреждение «Государственный региональный центр стандартизации, метрологии и испытаний в Пензенской области». У данного конкурса очень мало аналогов в других областях России, так как требует значительных усилий от всех участников конкурса: организаторов, экспертов, предприятий-участников. Это связано, прежде всего, с необходимостью обучения условиям и правилам проведения самооценки, составлением отчета, выездом на предприятия для проведения экспертной оценки.

Конкурс "На соискание премии Губернатора Пензенской области по управлению качеством" проводится по трем номинациям - "А", "Б" и "В".

Конкурс по номинации "А" ("За высокие результаты самооценки по критериям Премии Правительства Российской Федерации") проводится по модели и критериям премии Правительства Российской Федерации в области качества в соответствии с рекомендациями, разработанными Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС).

Конкурс по номинации "Б" ("За высокие результаты самооценки по критериям конкурса Правительства Пензенской области и стандартов ИСО 9004") предполагает самооценку предприятий, системы менеджмента качества которых сертифицированы в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 2000 года.

Конкурс по номинации "В" ("За самооценку на соответствие требованиям стандартов ИСО 9001") предполагает самооценку предприятий, не имеющих сертифицированных систем менеджмента качества и проводится по критериям конкурса Правительства Пензенской области.

Выбор номинации осуществляет само предприятие, участвующее в конкурсе.

Победители конкурса определяются для каждой из трех номинаций "А", "Б" и "В". Предприятия-победители, набравшие наибольшее количество баллов, награждаются дипломом лауреата. Предприятиям, набравшим следующее по величине (в сторону уменьшения) количество баллов, присуждается звание дипломанта. Предприятиям, не набравшим пороговую величину баллов, установленных конкурсной комиссией, вручаются свидетельства участников.

Участие в конкурсе дает предприятиям колоссальные выгоды.

Во-первых, это неоценимый опыт и знания по владению таким инструментом совершенствования бизнеса как самооценка. Во-вторых, что не менее важно, в ходе конкурса предприятие получает независимую оценку своей деятельности, функционирования системы менеджмента качества или стадии развития, в которой она находится, от компетентных экспертов в области систем менеджмента качества, а также рекомендации по улучшению деятельности и по доработке системы менеджмента качества. В третьих, предприятие-участник получает возможность сравнить свои результаты в области менеджмента и показатели качества с результатами других предприятий Пензенской области. Так, например, участие в группе В помогает создать и сертифицировать СМК, участие в группе Б – совершенствовать имеющуюся сертифицированную СМК, а участие в группе А позволяет выйти предприятиям на Всероссийский уровень по качеству.

3.2 Модель и критерии премии губернатора Пензенской области

Конкурс проводится по трем видам оценок для трех групп предприятий. Первая группа предприятий оценивается по критериям Премии Правительства РФ в области качества и по аналогичным процедурам, с участием аттестованных экспертов Премии Правительства из других регионов. Для этого конкурсантами предоставляется отчет о самооценке. Группа предприятий Б – это предприятия, имеющие сертифицированные системы менеджмента качества (далее – СМК) или производства. Данные предприятия производят самооценку своей деятельности в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2010по формализованным таблицам – вопросникам, предоставляемым конкурсной комиссией, подкрепляемые перечнем документов, подтверждающих результаты самооценки(электронная версия представлена в приложении Б). Группа предприятий В - это предприятия, не имеющие сертификата на СМК, но готовящиеся к ее внедрению и последующей сертификацией. Указанные предприятия проверяются на фактическое соответствие разрабатываемой системы менеджмента качества (СМК) требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 по формализованным таблицам – вопросникам. Результаты самооценки по второй и третьей группам подвергаются экспертизе членами экспертной комиссии, в состав которых входят аттестованные эксперты по сертификации СМК систем ГОСТ Р, «Оборонсертифика» и т.д. Выбор системы критериев, а значит и группы осуществляет само предприятие.

3.2.1 Оценка предприятий группы А

Организации-участники конкурса оцениваются в баллах по модели, включающей в себя две группы критериев: первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого (“возможности”); вторая группа критериев характеризует, что достигнуто (“результаты”).

Первая группа включает в себя критерии:

• лидирующая роль руководства (критерий 1);

• политика и стратегия организации в области качества (критерий 2);

• персонал (критерий 3);

• партнерство и ресурсы (критерий 4);

• процессы, продукция и услуги (критерий 5).

Вторая группа включает в себя критерии:

• удовлетворенность потребителей качеством продукции и услуг (критерий 6);

• удовлетворенность персонала (критерий 7);

• влияние организации на общество (критерий 8);

• результаты работы организации (критерий 9).

Модель премии приведена на рисунке 6. Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по данной модели в целом составляет 1000 баллов, а наибольшие оценки в баллах по каждому критерию показаны на рисунке 7.

Рисунок 7 – Модель премии Правительства Российской Федерации

3.2.2 Оценка предприятий группы Б

Организации-участники конкурса, имеющие сертифицированные системы менеджмента качества (далее – СМК) или производства, производят самооценку своей деятельности в соответствии с ГОСТ РИСО 9004-2010 и оцениваются в баллах по модели, включающей в себя следующую группу критериев:

• система менеджмента (критерий 1);

• политика и стратегия организации в области качества (критерий 2);

• управление персоналом (критерий 3);

• менеджмент ресурсов (критерий 4);

• менеджмент процессов (критерий 5);

• мониторинг, измерения, анализ и оценка (критерий 6);

• улучшения инновации (критерий 7).

Методика самооценки, применяемая для данной группы участников, основана на указаниях, содержащихся в настоящем стандарте, и включает отдельные таблицы самооценки для ключевых элементов и деталей. Таблицы самооценки, представленные в ГОСТ Р ИСО 9004-2010,адаптированы к Пензенскому конкурсу по качеству.

Модель оценки приведена на рисунке 8. Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по данной модели в целом составляет 500 баллов, а наибольшие оценки в баллах по каждому критерию показаны на рисунке 8.

Рисунок 8 – Модель оценки предприятий группы Б

3.2.3 Оценка предприятий группы В

Предприятия, не имеющие сертификата на СМК, но готовящиеся к ее внедрению и последующей сертификацией проверяются на фактическое соответствие разрабатываемой системы менеджмента качества (СМК) требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и оцениваются в баллах по модели, включающей в себя следующую группу критериев:

• система менеджмента и ее документирование (критерий 1);

• ответственность руководства (критерий 2);

• менеджмент ресурсов (критерий 3);

• процессы жизненного цикла продукции (критерий 4);

• измерения, анализ и улучшение (критерий 5).

Модель оценки приведена на рисунке 9. Каждый критерий имеет свою весомость в общей оценке, выраженную в процентах. Наибольшая суммарная оценка по данной модели в целом составляет 250 баллов, а наибольшие оценки в баллах по каждому критерию показаны на рисунке 9.

Рисунок 9 – Модель оценки предприятий группы В

3.3 Планирование совершенствования деятельности организации

Для участия в конкурсе «На соискание премии губернатора Пензенской области по качеству», организациям необходимо представить отчет о самооценке.

Основной целью самооценки является улучшение работы организации. Однако сам по себе процесс самооценки еще не обеспечивает этого, он дает лишь «моментальный снимок» состояния дел и предоставляет информацию о сильных сторонах деятельности организации и об областях, где можно ввести улучшения, а также позволяет дать ее оценку в баллах. Если результаты самооценки не будут использованы для разработки и реализации соответствующих мероприятий по улучшению, она не даст эффекта.

Большинство организаций, проводящих самооценку, выявляют более сотни областей своей деятельности, где можно ввести улучшения, начиная с проблем, требующих стратегических решений, и заканчивая конкретными задачами, решаемыми в оперативном порядке.

Для оптимизации работ по совершенствованию необходимо рационально распределить ресурсы, установив приоритеты в реализации областей для улучшения. Приоритетность может быть связана не только с количественной оценкой критерия, но и с особенностями деятельности организации. Например, консалтинговая компания с численностью работающих 30 человек, имеющая низкую оценку по критерию 8 «Влияние организации на общество», может считать более важными для своего совершенствования области деятельности, не относящиеся к этому критерию. И наоборот, компания по производству химических реактивов, учебное заведение, издательство, атомная электростанция или рекламное агентство должны рассматривать низкую оценку по критерию 8 как одну из наиболее значимых возможностей для совершенствования своей деятельности.

Однако для любой организации низкая оценка по критерию 6 «Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг)» указывает приоритетное направление для улучшения деятельности.

Поэтому первым этапом процесса использования результатов самооценки является определение тех важнейших областей, в которых необходимо ввести улучшения. Определение приоритетности задач позволит сократить число планируемых мероприятий при том же уровне эффекта от них.

Необходимо помнить:

• концентрация усилий на нескольких наиболее важных направлениях обеспечивает более высокий уровень мотивации персонала, чем одновременное решение большого количества проблем;

• применение таких методов, как SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз), анализ силы воздействия и сложности изменений, помогут выявить области, которые важны для будущего существования организации и улучшения в которых приведут к лучшему результату.

Опыт показывает, что в этом случае наибольший шанс для претворения в жизнь будут иметь те мероприятия (после определения их приоритетности), которые будут включены в традиционно разрабатываемые планы мероприятий по совершенствованию организации, в том числе бизнес-планы, планы организационно-технических мероприятий, планы технического перевооружения, программы повышения качества и др. Такая практика, как правило, уже существует в большинстве организаций, и именно ее следует придерживаться при реализации плана мероприятий по совершенствованию и контроле его выполнения, а не создавать отдельный параллельный процесс их выполнения.

Процесс планирования с использованием результатов самооценки наряду с традиционно используемыми данными для планирования (например, прогнозы продаж, состояние рынка, деятельность конкурентов, прогнозируемые финансовые показатели и т.п.) показан на рисунке 10.

Рисунок 10 - Процесс планирования с использованием результатов самооценки

Дальнейшее использование самооценки для планирования деятельности организации и ее совершенствования связано с интеграцией результатов самооценки, а также с изменением подхода к планированию. Организация, регулярно проводящая самооценку, сможет на основе девяти критериев модели премии по качеству провести оценку и анализ своей деятельности в целом. В этом случае при самооценке собираются и оцениваются как «традиционные» данные, применяемые при планировании, так и данные, необходимые для оценки по девяти критериям модели. Оценка возможностей организации, отслеживание тенденций и сравнительный анализ результатов позволяют при этом выявить сильные стороны организации, которые необходимо сохранить, и области, где улучшения приведут к максимальному результату, включая анализ и совершенствование предназначения организации, ее стратегической цели, политики и ценностей.

Интегрированный процесс планирования деятельности организации и ее совершенствования показан на рисунке 11.

Рисунок 11 - Интегрированный процесс планирования деятельности организации и ее совершенствования

В любом случае необходимо, чтобы в организации было проведено соответствующее обучение персонала, участвующего в планировании деятельности организации, в объеме, необходимом для понимания процесса самооценки. Организация будет иметь большие шансы на успех, если работники, вовлеченные в процесс планирования, будут понимать структуру и логику модели премии по качеству, причины проведения самооценки и ее суть.

3.4 Организация процесса самооценки

Используя самооценку как один из методов анализа деятельности и внедрения улучшений, организация должна выбрать область распространения и метод самооценки, которые будут в наибольшей степени соответствовать ее потребностям, а также структуре и специфике деятельности.

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества, которая принимается для самооценки предприятий группы А, может быть также с успехом применена для самооценки деятельности организации в целом, отдельного подразделения или совокупности подразделений (например, задействованных в реализации какого-либо процесса), филиала организации.

В зависимости от поставленных целей организация может воспользоваться различными организационными методами проведения самооценки.

Наиболее сложный и трудоемкий метод самооценки - метод имитации участия в конкурсе на соискание премии Правительства РФ в области качества. Этот метод предполагает осуществление процесса самооценки аналогично тому, который необходим для участия в конкурсе, включая подготовку отчета в соответствии с установленными требованиями, но в отличие от этого содержит процедуры оценки материалов экспертами организации.

Для ежегодного проведения самооценки, учитывая ее цели и масштабы, а также ресурсы организации, можно использовать не метод имитации, а более простые методы:

• специальный бланк (проформа);

• матрицу (таблицу) (приложение Г);

• рабочее совещание;

• привлечение экспертов;

• анкеты.

Метод имитации, предполагающий ежегодное написание отчета, целесообразно применять лишь при необходимости совершенствования работы над составлением его текста.

Метод проформы основан на разработке специальной формы для регистрации данных (фактов и заключений) по самооценке. Проформа разрабатывается и заполняется для каждой составляющей критерия, а собранные воедино бланки проформы представляют собой отчет по самооценке, характерный для данного метода. Пример специального бланка (проформы) представлен в приложении В. Метод проформы с точки зрения организации и количественного выражения оценки деятельности организации наиболее близок к методу имитации, но значительно сокращает время на оформление документов (отчета).

Заключение

Безусловно, выбор подхода и метода зависит от цели. Если цель – получение премии и сравнение с другими компаниями, выбор метода и результаты оценки неизбежно будут связаны с подсчетом баллов, а не с диагностикой.

Функциональная модель оценки менеджмента позволяет руководителям проанализировать деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений.

Несмотря на многообразие существующих моделей, можно выделить черты, объединяющие их.

1 Общие цели учреждения премий по качеству: определение организаций-лидеров, которые могут быть примером в работе по качеству, предоставление любой организации ориентиров для постоянного совершенствования ее деятельности на основе использования метода самооценки.

2 Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленному комплексу критериев. Это позволяет четко отделить данные премии от других премий и конкурсов по качеству, существующих в странах мирового сообщества. Национальные и региональные премии по качеству – это оценочные системы.

3 Наличие двух групп критериев в модели премии, по которым осуществляется оценка участников: возможности (усилия организации в области управления качеством и совершенствования деятельности) и результаты использования этих возможностей. Причем соотношение между группами критериев в моделях практически всех премий приблизительно равное.

4 Используемые методы оценки в отличие от оценки системы качества при сертификации носят более гибкий характер.

5 Примерно одинаковая процедура организации проведения конкурсов на соискание премий в области качества, включающая: заочную оценку по материалам, представленным на конкурс (самооценку); принятие решения о выходе на следующий этап; обследование конкурсантов на местах; повторное, окончательное рассмотрение оценки жюри; принятие решения о победителях; награждение победителей.

Особенности методологии самооценки заключаются в сборе исходных данных для планирования улучшений, позволяющих привести возможности организации в соответствие с ее текущими задачами, среднесрочными целями и стратегиями. Самооценка охватывает каждый аспект деятельности организации и ориентирована на все заинтересованные стороны.

Основное внимание направлено на выявление слабых сторон деятельности организации и установление причин, по которым запланированные цели не были достигнуты. Такой подход должен привести к формированию и достижению абсолютно новых, часто значительно более высоких, не доступных прежде, характеристик в деятельности. Главным двигателем совершенствования, заложенным в методологии самооценки, является различие между результатами и целями или различие между запланированными и реальными характеристиками деятельности.

Поэтому критерии самооценки формируются непосредственно в самом процессе проведения самооценки и кросс-диагностики, а не предварительно, заранее, как это осуществляется с критериями аудита

Общеметодологические принципы самооценки организации предусматривают:

• единство и взаимообусловленность теоретических положений и практики самооценки организации;

• комплексное отражение и оценку объективных тенденций социально-экономического состояния и процессов совершенствования организации;

• исследование самооценки организации на основе международных и национальных премий;

• определение признаков развития, исторической преемственности, тенденций и закономерностей развития; учет социально-экономических процессов происходящих в организации в процессе самооценки;

• опору на гуманистический подход.

В результате выполнения данной аттестационной работы предложены следующие пути совершенствования системы самооценки предприятий для участия в конкурсе «на соискание премии Губернатора Пензенской области по управлению качеством»:

1 В практике проведения конкурса отсутствуют объяснения к шкале оценивания каждого вопроса. Необходимо четко объяснить, в каком случае присваиваются те или иные оценки к критериям.

2 Требуется разработать рекомендации для участников конкурса.

Список использованных источников

1 ГОСТ Р ИСО 9004-2010 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.

2 Ефимов В.В. Внутренний аудит качества и самооценка организации: учебное пособие/В. В. Ефимов, А. Н. Туманова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 123 с.

3 Р 50-601-45-2012 Самооценка деятельности организации на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества

4 Тито Конти. Самооценка в организациях: Пер. с англ. И.Н.Рыбакова при участии Г.Е.Герасимовой/ Научное редактирование: В.А.Лапидус и М.Е.Серов. - М.: Редакционно-информационное агентство «Стандарты и качество», 2000

5 Панина М.А. Модели самооценки деятельности предприятия//Экономика качества: теория, методология, практика: материалы науч. семинара / Панина М.А., Шарашкина Т.П. – Тамбов: Тамб. гос. техн. ун-т., 2008. – 288 с.

6 Маслов Д. Сравнительный анализ мировых премий по качеству// Стандарты и качество. – 2005. - №5.

7 Маслов Д. Премии в области качества - простой и эффективный инструмент для диагностики и совершенствования бизнеса¹

8 Справочная информация: Премии качества²

9 Маслов Д.В. Современные инструменты управления: модель совершенствования EFQM: учебное пособие/ Маслов Д.В., Вылгина Ю.В. - Иваново: Иван.гос. энерг. ун-т., 2006. – 107 с.

10 Маслов Д.В. Мировые премии по качеству: признание успеха// Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - №5. – с 5-8.

Приложение А

Национальные премии по качеству

Рисунок А1 - Развертка 1-го уровня и пример развертки 2-го уровня в модели оценки DAP (1989 г.)

Рисунок А2 - Процедура оценки претендентов на национальную премию М.Болдриджа

Рисунок А3 - Развертка 1-го уровня и примеры статей (категорий) при развертке 2-го уровня в модели оценки МВА (1991 г.)

Рисунок А4 - Развертка первого уровня (а) и логическая модель (б) оценки EQA (1992 г.)

Приложение Б

Пример вопросника к конкурсу организаций

«На соискание премии губернатора Пензенской области поуправлению качеством - 2011»

РЕЗУЛЬТАТЫ САМООЦЕНКИ

________________________________________________________________________________

наименование организации

Сертификат соответствия__________________________________________________________

________________________________________________________________________________

стандарт, № сертификата, дата выдачи, система

Вопросник	Максимальные баллы	Баллы самооценки	Подтвержденные баллы
1 Система менеджмента	120
2 Стратегия и политика	80
3 Управление персоналом	50
4 Менеджмент ресурсов	50
5 Менеджмент процессов	80
6 Мониторинг, измерения, анализ и оценка	60
7 Улучшения, инновации	60
Итого	500

Руководитель организации ___________________________

подпись, дата, фамилия, инициалы

Руководитель экспертной группы ____________________________

подпись, дата, фамилия, инициалы

С заключением экспертной группы ознакомлен ________________________________

подпись, дата, должность, фамилия, инициалы

Группа Б

_____________________________________________________________

наименование организации

Вопросник 1- Система менеджмента (показатели успеха)

Максимальное число баллов Q_1max= 120

Область оценки	Макс.баллы2	Самооценка	Оценка эксперта	Подтверждающие документы1
		баллы
Наблюдается постоянный рост финансовых показателей: - выручки от реализации - прибыли - выработки на одного работающего	12 6 6
Удовлетворенность и лояльность потребителей - сохранение или увеличение общего числа потребителей (клиентов) - появление новых клиентов (расширение рынка) - отсутствие или уменьшение числа претензий, рекламаций, жалоб - соблюдение сроков выполнения контрактов (заказов), графиков поставок	6 6 6 6
Качество продукции (услуг) - сопоставление с лучшими образцами - снижение уровня дефектности в производстве и эксплуатации - добровольное подтверждение соответствия (сертификация) - получение наград в конкурсах и выставках («100 лучших товаров России», «Лучшее в России», ВВЦ и др.)	6 6 6 6
Удовлетворенность персонала - повышение уровня заработной платы и «социального пакета» - повышение уровня профессиональной компетентности - подача предложений по улучшениям (рост числа) - снижение уровня заболеваемости и травматизма (пропусков рабочих дней) - снижение текучести кадров - отсутствие или снижение числа жалоб персонала и конфликтных ситуаций	6 3 6 3 3 3
Инновационная деятельность - выпуск новой продукции - внедрение новых и введение улучшений процессов, оборудования и технологий - увеличение ценности интеллектуальной собственности (нематериальных активов)	9 9 6

1. номер позиции сводной таблицы (приложение В8)

2. максимальным числом баллов оцениваются позитивные результаты (тенденции) в течение трех лет, предшествующих самооценке

Число баллов самооценки Q₁ = ……………….

Число баллов, подтвержденное экспертами, Q₁^*= ……………….

Руководитель службы качества Эксперты

___________________________ __________________________

подпись, дата, фамилия, инициалы подпись, дата, фамилия, инициалы

__________________________

подпись, дата, фамилия, инициалы

С оценками экспертов ознакомлен

________________________________

подпись, дата, должность, фамилия, инициалы

Приложение В

Пример специального бланка (проформы)

Критерий 2 ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА СОСТАВЛЯЮЩАЯ 2а Определение существующих и будущих потребностей и ожиданий заинтересованных сторон для целей разработки политики и стратегии Области для самооценки Данная область может включать: • сбор и анализ информации для определения рынка и тех его сегментов, где организация работает в настоящее время и планирует работать в будущем •……… • понимание и предвидение развития рынка, включая деятельность конкурентов Сильные стороны: • определена состав характеристик для описания рынка •……… •……… Области, где можно ввести улучшения: • не сказано, как осуществляется предвидение потребностей персонала, партнеров и общества •……… •……… Факты, подтверждающие оценку: • план проведения маркетинговых исследований • ежеквартальное проведение анализа рынка • проведение совместных заседаний Совета по маркетингу и Совета по качеству с целью анализа информационной базы для формирования политики и стратегии Совершенство подхода Развертывание подхода Оценка и совершенствование подхода Общая оценка 40% 40% 20% 35%

Приложение Г

Пример матрицы (таблицы)

ШШкала оценки (шаг)	Критерии «Возможности»					Критерии «Результаты»
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Лидирующая роль руководства				Процессы, осуществляемые организацией	Удовлетворенность потребителей	…	…	Результаты работы организации.
10	Все руководители являются активными сторонниками процесса непрерывного совершенствования				Основные процессы, обеспечивающие рентабельность деятельности организации, определены, управляются на основе официально оформленной документации и непрерывно совершенствуются	Имеется положительная тенденция в отношении степени удовлетворенности потребителей. Поставленные цели достигаются. Некоторые цели поставлены на основе сравнения с лучшими достижениями в отрасли	…	…	Наблюдается тенденция к улучшению результатов в 50 % ключевых областей бизнеса. Некоторые результаты непосредственно связаны с использованием метода самооценки
9		…	…	…			…	…
…		…	…	…			…	…
2		…	…	…			…	…
1	Руководство осуществляет программу своего обучения и осознания концепции всеобщего менеджмента качеством (TQM)	…	…	…	Определены основные процессы, обеспечивающие рентабельность деятельности организации	Удовлетворено некоторое количество жалоб	…	…	Определены ключевые задачи финансового и нефинансового характера, стоящие перед подразделениями

1^http://www.deming.ru/TehnUpr/PreVObl.htm

2^http://quality.eup.ru/MATERIALY/premii.html

Код для цитирования: Скопировать