VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Оценка эффективности управления персоналом является одним из наиболее важных этапов управления предприятием. Поскольку персонал есть не что иное, как основной фактор производства, от того, насколько он будет организован, мотивирован в осуществлении трудовой деятельности, в немалой степени зависят и финансовые результаты деятельности предприятия, и его конкурентоспособность.

Важно при управлении персоналом обращать внимание на уровень его квалификации. Поддерживая квалификацию сотрудников предприятия на должном уровне руководство решает множество задач, связанных с повышением качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, наращиванием общего уровня организационной культуры фирмы.

Таким образом, на основании вышесказанного можно отметить, что выбранная к исследованию тема актуальна.

Оценку персонала предприятия целесообразно проводить в несколько этапов. В числе этих этапов можно выделить:

1. Анализ обеспеченности предприятия персоналом

2. Анализ движения кадров предприятия

3. Анализ качественного состава персонала

4. Анализ фонда заработной платы

5. Анализ эффективности использования персонала предприятия

6. Оценка мотивации персонала

7. Оценка кадровой политики предприятия

8. Оценка эффективности управления персоналом

9. Общие выводы об эффективности управления персоналом

В качестве объекта исследования при написании статьи взято ЛАФТО - линейное агентство фирменного транспортного обслуживания (филиал ОАО «РЖД» в г. Находка).

Анализ обеспеченности предприятия персоналом

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рассмотрим количественный состав работников ЛАФТО (Таблица 1).

Таблица 1- Количественный состав работников ЛАФТО в динамике с 2011 по 2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Абсолютные отклонения
				2013-2011	2013-2012
Структурная служба:
1 Руководители в том числе (чел.):	2	2	2	0	0
- Начальник отдела	1	1	1	0	0
- Зам. начальника отдела	1	1	1	0	0
2 Специалисты в том числе (чел.):	1	1	1	0	0
- Агент по снабжению	1	1	1	0	0
3 Служащие в том числе (чел.):	66	63	69	3	6
- Агенты	66	63	69	3	6
4 Рабочие в том числе (чел.):	1	1	1	0	0
-Вспомогательное производство	1	1	1	0	0
Итого:	70	67	73	3	6

По данной таблице можно сказать, что количественный состав служащих увеличился с 2011 г. по 2013 г. с 66 человек до 69человек. По отношению 2011 г. к 2013 г. количественный состав сократился на 3 сотрудника, это связано с уходом на пенсию 1 сотрудника и выхода в декрет 2 сотрудников. С 2012 г. по 2013г. возрос количественный состав на 6 сотрудников, этому способствовал выход с оплаченного отпуска по уходу за ребенком 4 сотрудниц, а так же пополнение штата 2 молодыми специалистами, подготовленными в рамках целевого направления в ДВГУПС (Дальневосточный государственный университет путей и сообщения).

Не поменялся количественный состав руководителей, специалистов и рабочих, так как их состав не изменялся с 2011 по 2013 гг.

Далее рассмотрим темп роста численности персонала ЛАФТО (Таблица 2).

По данной таблице можно сказать следующие, что темп роста АУП (административно - управленческий персонал) сократился в 2012 году и составил 95,6% ,этому способствовало выбытие 3 человек, в 2013 году темп роста увеличился и составил 109,09%, этому благоприятствовал приход 6 человек.

Таблица 2- Темп роста численности персонала ЛАФТО за период с 2011 по 2013 гг.

Категории персонала	2011	2012	2013	Темпы роста %
				2011	2012	2013
АУП	69	66	72	100	95,6	109,09
Рабочие	1	1	1	100	100	100
Итого:	70	67	73	100	104,28	108,9

Темп роста рабочих остался неизменным, так как с 2011 по 2013 года их состав не менялся.

В общем, тем роста увеличился по отношению 2011 к 2013 и составил 108,9.

Далее рассмотрим структуру персонала ЛАФТО (Таблица 3).

Таблица 3 - Структура персонала ЛАФТО в динамике с 2011 по 2013 гг.

Категории персонала	2011	2013	2013	Абсолютные отклонения
				2013-2011	2013-2012
Руководители	2,9	3	2,7	-0,2	-0,3
Специалисты	1,4	1,5	1,4	0	-0,1
Служащие	94,3	94	94,5	0,2	0,5
Рабочие вспомогательного производства	1,4	1,5	1,4	0	-0,1
Итого:	100	100	100	0	0

Исходя из данных таблицы, четко видно, что наибольший вес в структуре персонала занимают служащие, так их доля составляет на конец отчетного периода 94,5%. Наименьший вес составляют специалисты и рабочие вспомогательного производства. На конец отчетного периода их вес составил 1,4%.

Так же данные таблицы показывают увеличение удельного веса служащих при незначительном снижении удельного веса руководителей и специалистов. Это подтверждает экстенсивность развития производства на данном предприятии, а также это может быть обусловлено изменениями в структуре управления организацией, оценка которых может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда. Численность специалистов не всегда может быть обеспечена из-за отсутствия специалистов необходимой квалификации.

Далее рассмотрим половозрастной состав персонала ЛАФТО (Таблица 4). В данной таблице видно, что на предприятие работают только женщины, за 2013 г. их состав увеличился на 3 человека. В возрастном составе наибольшую часть составляют молодой персонал, это возраст до 29 лет, за период их состав увеличился на 3 человека, а так же возраст от 30-49 лет, который увеличился за период так же на 3 человека.

Наименьшая часть это возраст от 50 лет и старше, их состав уменьшился за период на 4 человека.

Таблица 4- Половозрастной состав персонала ЛАФТО за период с 2011 по 2013 гг.

Показатели	Состав человек			Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
	2011	2012	2013	13-011	13-12	13/11	13/12
Женщины	70	67	73	3	6	4,3	8,9
Итого, в т.ч. в возрасте:	70	67	73	3	6	4,3	8,9

Продолжение таблицы 15

- До 29 лет	35	31	38	3	7	8,5	22,5
- От 30-49 лет	29	32	32	3	0	10,3	0
- 50 лет и старше	6	4	2	-4	-2	-66,6	-50

Преобладание молодого персонала на предприятие положительно воздействует на производительность, так как молодой персонал стремится к высокой заработной плате, соответственно и растет выработка этой категории персонала.

Анализ движения кадров предприятия

Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия.

Рассмотрим анализ движения работников на ЛАФТО (Таблица 5).

Таблица 5 - Анализ движения работников ЛАФТО в динамике с 2011 по 2013гг.

Показатели	2011	2012	2013	Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
				13-11	13-12	13/11	13/12
1 Среднесписочная численность работников (чел.)	70	67	73	3	6	4,3	8,9
2 Кол-во уволенных всего (чел.), в т. ч. - по собственному желанию; - за нарушение трудовой дисциплины; - по другим причинам.	0 0 0 0	1 0 0 1	0 0 0 0	0 0 0 0	-1 0 0 -1	0 0 0 0	-100 0 0 -100
3 Кол-во принятых работников (чел.)	9	3	6	-3	3	-33,3	100
4 Число работников проработавших весь год (чел.)	61	63	67	6	4	9,8	6,3
5 Коэффициент оборота по убытию	0	0,01	0	0	-0,01	0	-100
6 Коэффициент оборота по приему	0,12	0,04	0,08	-0,04	0,04	-33,3	100
7 Коэффициент постоянного состава	0,8	0,9	0,9	0,01	0	1,2	0

Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент постоянного состава увеличился, за период в целом на 0,01 этому способствовало увеличение работников проработавших весь год и увеличение среднесписочной численности работников. Так же это говорит о малой текучести кадров.

Коэффициент оборота по убытию рабочей силы в 2012 г. выше, чем в 2013 и 2011 г. Для более детального изучения выбытия работников, выявим причины, повлиявшие на коэффициент оборота по убытию (Таблица 6).

Таблица 6 - Причины, повлиявшие на коэффициент оборота по убытию сотрудников ЛАФТО в периоде за 2011 по 2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Абсолютные отклонения
				2013-2011	2013-2012
Нарушение трудовой дисциплины (чел.)	0	0	0	0	0
Уход по собственному желанию (чел.)	0	0	0	0	0
Выход на пенсию	0	1	0	0	-1
Выход по уходу за ребенком (чел.)	0	2	0	0	-2

Из данной таблицы видно, что выбытие сотрудников в 2012 г. не связано с нарушением трудовой дисциплины, так же не было и уходов по собственному желанию.

Можно сделать вывод о том, что работники довольны условиями труда, так как кадровая политика направлена сохранение неизменной численности персонала и поддержание коэффициента стабильности кадрового состава на высоком уровне.

Анализ качественного состава персонала

Анализ качественного состава персонала необходимо для выявления резервов повышения эффективности деятельности предприятия, а сравнение его показателей с показателями аналогичных предприятий используется для совершенствования структуры персонала. Уровень качественного состава управленческого персонала определяет уровень эффективности функционирования предприятия потому, что от личных свойств работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависит качество управленческих решений и результаты их реализации. От качественного состава оперативного и вспомогательного персонала зависит качество торгового обслуживания.

Рассмотрим сведения о стаже работников ЛАФТО, наконец, 2013 года (Таблица 7).

Таблица 7 - Сведения о стаже работников ЛАФТО, на конец 2013 года

Стаж работы общий	Количество человек	Стаж работы в подобной отрасли	Количество человек
Менее года	4	Менее года	3
От 1 до 5 лет	20	От 1 до 5 лет	29
От 6 до 10 лет	30	От 6 до 10 лет	29
От 11 до 20 лет	14	От 11 до 20 лет	3
От 21 до 40 лет	3	От 21 до 40 лет	8
От 41 и выше	1	От 41 и выше	0

Из данной таблицы видно, что наибольший общий стаж приходиться на сотрудников, проработавших от 1 до 10 лет это 50 человек. Стаж работы в подобной отрасли составляет персонал от 1 до 10 лет это 58 человек. Это говорит, что на предприятие преобладает молодой персонал с опытом работы, что достигается активной деятельностью по привлечению молодых специалистов, в том числе в рамках сотрудничества с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования.

Далее рассмотрим структуру персонала ЛАФТО по уровню образования (Таблица 8).

Таблица 8 - Структура персонала ЛАФТО по уровню образования за период с 2011 по 2013 гг.

Уровень образования	2011	2012	2013	Абсолютные отклонения
				2013-2011	2013-2012
Среднее	0	0	0	0	0
Начально профессиональное	0	0	0	0	0
Средне профессиональное	7	4	1	-6	-3
Незаконченное высшее	7	7	6	-1	-1
Высшее	86	89	93	7	4
Итого:	100	100	100	0	0

Из данной таблицы видно, что наибольшую структуру занимает персонал, имеющий высшее образование его доля 93%. Наименьшую долю занимает персонал со средним профессиональным образованием это 1%. Доля персонала с незаконченным высшем образованием составляет 6%.

Преобладание персонала с высшем - профессиональным образованием положительно сказывается в целом на работе предприятия.

Далее рассмотрим сведения о повышение квалификации работников ЛАФТО (Таблица 9).

Таблица 9- Сведения о повышение квалификации работников ЛАФТО за период с 2011 по 2013 гг.

Категории персонала	Повышение квалификации			Абсолютные отклонения		Относительные отклонения
	2011	2012	2013	2013-2011	2013-2012	2013/ 2011	2013/ 2012
Руководители	2	2	2	0	0	0	0
Специалисты	1	1	1	0	0	0	0
Служащие	23	25	23	-1	-3	-4,34	-12
Рабочие вспомогательного производства	0	0	0	0	0	0	0
Итого:	26	28	26	0	-2	0	-12

Исходя, из данных таблице можно сказать следующие, что повышают квалификацию все категории персонала, кроме рабочих вспомогательного производства (уборщица). Повышение квалификации необходимо до аттестации сотрудников, в противном случае они не допускаются до работы. Аттестация проходит каждые 5 лет.

Руководители и служащие повышают квалификацию каждый год, это необходимо для рационального управления служащими. Повышение квалификации у служащих сократилось за период в целом 1 работника, так как сотрудник прошел аттестацию в 2011 году. Улучшение квалификационных характеристик обусловлено как обучением и развитием персонала, так и привлечением высококвалифицированных специалистов.

Анализ фонда заработной платы

Анализ использования трудовых ресурсов, рост производительно­сти труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосыл­ки повышения его оплаты.

В свою очередь, повышение уровня опла­ты труда способствует росту его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его необходимо осуще­ствлять систематический контроль за использованием фонда заработ­ной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

На ЛАФТО используется окладная форма труда, плюс действует система премирования. Премии не указываются в штатном расписание, так как они предоставляются за выполненную работу. Премии варьируются от 0-50% от оклада. На служащего показавшего хорошие результаты в работе оформляется приказ на назначение премии. Анализ состава и структуры фонда заработной платы представлен в таблице 10.

Таблица 10 – Состав и структура фонда заработной платы за 2011-2013 гг.

Показатели	2011 г.		2012 г.		2013 г.		Абсолютные отклонения
	руб	%	руб	%	руб	%	(руб.)		(%)
							13-11	13-12	13-11	13-12
Фонд заработной платы работников в том числе:	20236000	100	22560000	100	26436000	100	6200000	3876000	0	0
1 Заработная плата в том числе:	11110000	54,9	12930000	57,3	15798000	59,7	4688000	2868000	4,8	2,4
1.1 по окладной форме	11010000	54,4	12930000	57,3	15798000	59,7	4788000	2868000	5,3	2,4
1.2 за выполнение работ по договору	100000	0,5	0	0	0	0	-100000	-100000	-0,5	0
2 Выплаты стимулирующего и компенсирующего характера в том числе:	9126000	45,1	9630000	42,7	10638000	40,3	1512000	1008000	-4,8	-2,4
2.1 премии	3276000	16,1	4032000	17,8	4536000	17,2	1260000	504000	1,1	-0,6
2.2 доплаты	5850000	28,9	5598000	24,7	6102000	23,1	252000	504000	-5,8	-1,6
2.3 единовременные выплаты	0	0	100000	0,2	0	0	0	-100000	0	-0,2

Из данной таблицы видно, что фонд заработной платы имеет тенденции к увеличению по отношению 2011года к 2013 году на 6200000 рублей, это связанно с индексацией проводимой на предприятие. Наибольший удельный вес в структуре занимает заработная плата по окладной форме в 2011 году (54,4%),2012году (57,3%),2013 году(59,7%). Выплаты стимулирующего характера сократились в 2012 году на 1512000 руб.(4,8%), снижение связанно с уменьшением доплат, так как выплаты не меняются в течение 3 лет, а было меньшее число сотрудников. Единовременная выплата в размере 100000 руб. была осуществлена в 2012 году сотруднику, ушедшему на пенсию.

Далее рассмотрим темп роста заработной платы рабочих за 2011-2013 гг. (Таблица 11).

Таблица 11 – Темп роста заработной платы рабочих за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Темп роста
				2011	2012/2011	2013/2011
По окладной форме	11010000	12930000	15798000	100	117,4	143,48
За выполненные работы по договору	100000	0	0	100	0	0
Заработная плата в том числе	11110000	12930000	15798000	100	116,38	142,19

Из данной таблицы видно, что темп роста заработной платы значительно увеличился с 2012 г. по отношению к 2013 г. на 26,3%. Это увеличение связанно в первую очередь с индексацией заработной платы.

Далее рассмотрим темп роста выплат стимулирующего и компенсирующего характера за 2011-2013 гг. (Таблица 12)

Таблица 12 – Темп роста выплат стимулирующего и компенсирующего характера за 2011-2013 гг.

Показатели	2011	2012	2013	Темп роста
				2011	2012/2011	2013/2011
Выплаты стимулирующего и компенсирующего характера в том числе	9126000	9630000	10638000	100	105,5	116,6
Премии	3276000	4032000	4536000	100	123,07	138,5
Доплаты	5850000	5598000	6102000	100	95,7	104,3
Единовременные выплаты	0	100000	0	100	0	0

Из данной таблицы видно, что выплаты стимулирующего характера имеют тенденции к увеличению на 16,6 % по отношению к 2013 году. Это связанно с увеличением премий работников. Доплаты варьируются за счет численности рабочих.

Таблица 13 – Сравнения темпа роста выработка с темпом роста оплаты труда работников за 2011-2013гг.

Показатели	2011	2012	2013	Абсолютные отклонения
				2013-2011	2013-2012
1 Среднегодовая выработка 1 работника	100	107,2	107,5	7,5	0,3
2 Среднегодовой фонд заработной платы	100	111,5	130,6	30,6	19,1

Продолжение таблицы 24

3 Преобладание темпа роста выработка над темпом роста фонда заработной платы(1-2)	0	-4,3	-23,1	-23,1	-18,8
4 2Коэффициент соотношения среднегодовой выработки к фонду заработной платы(1/2)	1	0,96	0,82	-0,18	-0,14

Из таблицы 13 видно, что темп роста заработной платы преобладает над темпом роста выработки в 2013 году 23,1 %, это говорит о том, что предприятие переплачивает работникам за проделанную работу.

Коэффициент соотношения среднегодовой выработки к фонду заработной платы должен быть равен 1, тогда можно будет судить о том, что нет обязательств перед работниками у предприятия, и работники добросовестно выполняют поставленные цели.

Анализ эффективности использования персонала предприятия

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов включает в себя:

- анализ показателей использования рабочего времени;

- анализ среднегодовой выработки;

- темп роста анализ среднегодовой выработки;

- расчет уровня скрытой безработицы на основание степени использования рабочего времени.

Рассмотрим анализ показателей использования рабочего времени персонала ЛАФТО (Таблица 14).

Таблица 14 - Анализ показателей использования рабочего времени персонала ЛАФТО за период с 2011 по 2013 гг.

Наименования показателя	2011	2012	2013	Абс.отк.		Относ.отк.
				2013-2011	2013-2012	2013/ 2011	2013/ 2012
Отработано дней 1 служ-м за год	169	171	172	3	1	1,7	0,6
Отработанно час. 1 служ-м за год	2028	2052	2064	36	12	1,7	0,6

Данные анализа показывают, что на предприятии наблюдается улучшение использования рабочего времени. По сравнению с планом, рабочие отработали на 3 дня больше. Кроме того, увеличилась продолжительность рабочего дня по сравнению с прошлым годом на 36 часов.

Далее рассмотрим анализ среднегодовой выработки сотрудников ЛАФТО (Таблица 15).

В зависимости от того, в каких единицах учитываются затраты труда (в человеко-часах, человеко-днях, среднесписочной численности), различают выработку:

- среднечасовую: Вч=О/Т(чел.-час.);

2011=696000/2028=343,2 руб.;

2012=746407/2052=363,7 руб.;

2013=802997/2064=389 руб.;

Таблица 15 - Анализ среднегодовой выработки сотрудников ЛАФТО в динамике с 2011 по 2013 гг.

Показатель	2011	2012	2013	Абс. отк.		Относ. отк.
				13-11	13-12	13/ 11	13/ 12
1 Среднегодовая численность персонала в т.ч. (чел.)	70	67	73	3	6	4,3	8,9
2 Служащих (чел.)	66	63	69	3	6	4,5	9,5
3 Отработанно дней 1 служащем за год (дн.)	169	171	172	3	1	1,7	0,6
4 Продолжительность рабочего дня (час.)	12	12	12	0	0	0	0
5 Среднегодовая выработка 1 работника (руб.) (9*4*3*8)	626408,6	671681	722606,4	96197,8	50925,4	15,3	7,5
6 Выработка служащего среднегодовая в руб.	10545,5	11847,7	11637,6	1092,1	-210,1	10,3	-2
7 Среднедневная выработка в руб.	4118,3	4365	4668,6	550,3	303,6	13,3	7
8 Среднечасовая выработка в руб.	343,2	363,7	389	45,8	25,3	13,3	7
9 Удельный вес рабочих	0,9	0,9	0,9	0	0	0	0

- среднедневную: Вдн=О/Т(чел.-дн.);

2011=696000/169=4118,3 руб.;

2012=746407/171=4365 руб.;

2013=802997/172=4668,6 руб.;

- среднегодовую: Вгод=О/Среднесписочную;

2011=696000/66=10545,5 руб.;

2012=746407/63=11847,7 руб.;

2013=802997/69=11637,6 руб.;

где – О объем продукции; Т – количество затраченного труда (человеко-часы, человеко-дни, среднесписочная численность рабочих).

Для более тщательного анализа производительности труда, следует произвести расчет влияния факторов на среднегодовую выработку 1 служащего.

Расчет влияния факторов на среднегодовую выработку 1 работника:

ГВ₂₀₁₂=УД₂₀₁₂*Д₂₀₁₂*П₂₀₁₂*ЧВ₂₀₁₂=0,9*171*12*363,7=671681,16 руб.

ГВ_услI= УД₂₀₁₃*Д₂₀₁₂*П₂₀₁₂*ЧВ₂₀₁₂ =0,9*171*12*363,7=671681,16руб.

ГВ_услII= УД₂₀₁₃*Д₂₀₁₃*П₂₀₁₂*ЧВ₂₀₁₂=0,9*172*12*363,7=675609,12 руб.

ГВ_услIII= УД₂₀₁₃*Д₂₀₁₃*П₂₀₁₃*ЧВ₂₀₁₂=0,9*172*12*363,7=675609,12 руб.

ГВ₂₀₁₃=УД₂₀₁₃*Д₂₀₁₃*П₂₀₁₃*ЧВ₂₀₁₃=0,9*172*12*389= 722606,4 руб.

Изменение годовой выработки под влиянием фактора часовой выработки (ЧВ).

∆ГВ_чв=ГВ₂₀₁₃-ГВ_услIII=722606,4 -675609,12=46997,28 руб.

Изменение годовой выработки под влиянием фактора продолжительность рабочего дня (П).

∆ГВ_П= ГВ_услIII- ГВ_услII=675609,12-675609,12=0 руб.

Изменение годовой выработки под влиянием фактора количество отработанных дней одним служащем за год (Д).

∆ГВ_Д= ГВ_услII- ГВ_услI=675609,12-671681,16=3927,96 руб.

Изменение годовой выработки под влиянием фактора удельный вес (Уд).

∆ГВ_Уд= ГВ_услI- ГВ₂₀₁₂=671681,16-671681,16=0 руб.

Как видно из расчетов положительными факторами формирования годовой выработки стали:

- Часовая выработка (ЧВ);

- количество отработанных дней одним служащем за год (Д).

Никого воздействия на среднегодовую выработку 1 работника не оказали следующие факторы:

- Удельный вес рабочих (Уд);

- продолжительность рабочего дня (П).

Увеличение количества рабочих дней оказали позитивное влияние на выработку. Положительным фактором явилось и увеличение среднечасовой выработки служащих.

Проведенный анализ показал, что трудовые ресурсы предприятия используются не достаточно эффективно. Хотя увеличилась выработка работников предприятия на 15,3%, в том числе на 10,3 % - выработка служащих предприятия. Однако отрицательным фактором является то, что среднегодовая выработка служащего сократилась в 2013 году по отношению 2013 году на 210,1 руб.(2%) Это произошло в связи с тем, что в 2012 году задействованный персонал был меньше фактического на 6 человек.

Далее рассмотрим темп роста анализ среднегодовой выработки сотрудников ЛАФТО (Таблица 16).

Таблица 16 - Темп роста анализ среднегодовой выработки сотрудников ЛАФТО за период с 2011 по 2013 гг.

Показатель	Темп роста
	2011	2012	2013
Среднегодовая численность персонала в том числе.	100	104,3	108,9
Рабочих (чел.)	100	104,5	109,5
Отработанно дней 1 работником за год (дней)	100	101,7	100,6
Продолжительность рабочего дня	100	100	100
Среднегодовая выработка 1 работника (тыс. руб.)	100	107,2	107,5
Выработка рабочего среднегодовая (тыс. руб.)	100	112,3	98
Среднегодовая выработка в руб.	100	105,9	106,9
Среднечасовая выработка в руб.	100	105,9	106,9
Удельный вес рабочих	100	100	100

Из данной таблицы видно, что среднегодовая выработка имеет незначительную тенденцию роста в 2012 г. и 2013 г. соответственно. Существенное влияние на среднегодовую выработку оказала среднегодовая выработка 1 работника, которая так же не значительно увеличилась в 2012 г. и 2013 г. соответственно.

Далее рассмотрим расчет уровня скрытой безработицы на основании степени использования рабочего времени (Таблица 17).

Таблица 17 - Расчет уровня скрытой безработицы на основании степени использования рабочего времени за 2013 гг.

№	Показатель	Данные за последний отчетный период
1	Фактическая численность персонала предприятия (чел.)	73
2	Нормативный фонд рабочего времени (дни)	172
3	Максимально нормативное рабочее время (чел./дней)	12556
4	Фактическое рабочее время (чел./дней)	12556
5	Превышение максимального рабочего времени над фактическим рабочим временем	0
6	Неявки с разрешения администрации (чел./дней)	0
7	Потери рабочего времени из-за простоев (чел./дней)	0
8	Уровень скрытой безработицы, (%)	0%
9	Величина скрытой безработицы (чел.)	0%

Из данной таблицы видно, что уровень скрытой безработицы равен 0%, этому способствовало отсутствие потерь рабочего времени. Так же видно, что превышение максимального рабочего времени над фактическим рабочим временем равно 0, это говорит о том, что трудовые ресурсы полностью выполняют нормативы по рабочему времени. Можно отметить и то, что АУП имеет высшее образование и поэтому он рационально распределяет должностные инструкции среди служащих, что способствует отсутствию простоев.

Оценка мотивации персонала

Трудовая мотивация - это способ воздействия на работника с целью побуждения его к эффективной трудовой деятельности посредством внешних и внутренних факторов. Мотивация как экономическая категория выражает социально - трудовые отношения работников по поводу сознательного включения в производственный процесс.

На данный момент в общественной литературе мы можем найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.

Проведенное исследование "Системы и методы мотивации" среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи (Таблица 18).

Таблица 18 – 5-бальная оценка факторов мотивации по исследованным данным у работников ЛАФТО

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Оклад	4,25
Премии по итогам работы отдела, фирмы	3,53
Кредиты	3,53
Обучение	3,20
Материальная помощь	3,09
Медицинское страхование	3,48
Оплата временной нетрудоспособности	3,02
Пособие по беременности и родам	2,90
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет	2,81
Автомобиль	2,56
Мобильные телефоны	2,09

Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как:

- присутствие хорошего морального климата в коллективе;

- условия для карьерного роста;

- наличие хороших условий труда;

- существование оплаты путевок;

- наличие социальных оплачиваемых отпусков.

Наиболее весомыми причинами в проблемах недобросовестных (криминальных) отношений работников к имуществу и финансам организации выделялись следующие параметры, представленные в таблице 19.

Таблица 19 – Причины недобросовестного (криминального) отношения работников к имуществу и финансам организации

Причина	Оценка по 5-балльной шкале
Бесконтрольность	3,81
Происхождение из соответствующей демографической среды	3,36
Недостаток средств существования	3,10
Подверженность всех людей к искушению	2,88
Обида на компанию	2,39

Как наиболее возможные факторы демотивации в литературе выделены следующие:

- нарушать негласный контракт;

- не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорировать идеи и инициативы;

- не поощрять чувство причастности к компании;

- отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста;

- отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствуют изменения в статусе сотрудника.

Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом. Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Оценка кадровой политики предприятия

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание работников ОАО РЖД. Сейчас прошли времена, когда человек работал по 15-20 лет на одном и том же месте, разве что в отдаленных от центров районах еще сохранились такие тенденции.

Внутренний потенциал сотрудников задействуется, когда осуществляется стимулирование в плане карьерного роста, когда создается комплекс мер стимулирования наилучшего труда, а также профессионального развития работников. Оно является одним из основных кадровых направлений работы ОАО РЖД.

Внутри организации карьера работника связана с передвижением его в организации. Карьерная линия может быть как горизонтальной, так и вертикальной:

- вертикальная - рост в должностном плане;

- горизонтальная- внутриорганизационное продвижение, например, работа в различных отделах одного уровня;

- центростремительная - движение к головной части фирмы, управляющему центру и наибольшее внедрение в принятие решений высшим звеном.

При приеме нового сотрудника, специалист по персоналу должен учитывать, какую из ступеней карьеры он проходит в настоящий момент.

В дальнейшем это поможет уточнить цели его профессиональной деятельности, степень его динамичности, а также - характер мотивации. Описание основных этапов карьеры представлено в таблице 20.

Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом.

Таблица 20 – Этапы карьеры

Этап карьеры	Возраст	Характеристика	Особенности мотивации
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация

Продолжение таблицы 30

Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере

Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности). Фазы развития профессионала представлены на рисунке 1.

						Наставник
					Оптант
				Адаптант
			Адепт
		Мастер
	Интернал
Авторитет

Рисунок 1 – Фазы развития профессионализма

Как изменяются мотивационные стимулы в процессе пребывания человека на одной должности в организации отражено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Отношение к работе в психологическом плане в зависимости от времени пребывания в должности

При анализе рисунка 4 можно увидеть, что для того, чтобы внутренние стимулы сотрудника не пропадали, нужно перемещать или передвигать его внутри организации. Важным условием использования потенциала сотрудника является планирование его карьеры, которое является в ЛАФТО, филиале ОАО РЖД одним из направлений кадровой работы, кроме того, проводятся переговоры с работниками, анализируются заполняемые работниками анкеты, для того, чтобы выявить их удовлетворенность работой.

Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимно связанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в ЛАФТО ОАО РЖД являются:

- сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;

- обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;

- достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;

- создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.

Функции системы управления процессом карьеры в ЛАФТО ОАО РЖД соответственно будут:

- исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;

- планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;

- организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких либо вакансий;

- активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;

- координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;

- контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.

Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой

Как мы видим на рисунке, управление карьерой работника, а также в целом карьерным процессом представляет собой сложную, комплексную, разноплановую деятельность. И в ЛАФТО этой деятельностью занимаются высококвалифицированные специалисты. При желании, молодые, целеустремленные люди, приходящие работать в ЛАФТО могут и должны делать карьеру. Это относится и к людям, накопившим за годы работы приличный опыт работы на местах, которые могут реализовать накопленные знания с пользой для себя и организации.

Помимо этого, кадровая направленность организации ЛАФТО, филиал ОАО РЖД выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.

Общие выводы об эффективности управления персоналом

Анализ трудовых ресурсов ЛАФТО показал следующие результаты положительные результаты:

- преобладание молодого персонала;

- наблюдается улучшение использования рабочего времени;

- персонал имеет образование не ниже среднего-профессионального;

- среднегодовая выработка имеет тенденцию роста;

- безработица равна 0;

- отсутствие простоев в работе;

- выбытие сотрудников в 2012 г. не связано с нарушением трудовой дисциплины, так же не было и уходов по собственному желанию;

- увеличение заработной платы;

- квалификацию повысили все категории персонала, кроме рабочих вспомогательного персонала.

Отрицательные факторы:

- переплата персоналу;

- снижение на 10 % среднегодовой выработки служащего

Выше всего сказанного можно сделать вывод, что на предприятия ЛАФТО трудовые ресурсы используются не достаточно эффективно, так как имеется переплата персоналу. Нужно либо сократить штат, либо понизить заработную плату.

Литература:

1. Богатин Ю.В. Оценка эффективности использования персонала: Учебное пособие для вузов/ Ю.В. Богатин, В.А. Швандар – М., 2011.

2. Ковалёв В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / В.В. Ковалёв, О.Н. Волкова – М.: Финансы и статистика, 2008.

3. Котлер Ф. Маркетинг – менеджмент/ Ф. Котлер - М.: Новое знание, 2009

4. Савицкая Г.В. Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие/ 9-е изд., испр. / Г.В. Савицкая– М.: Новое знание, 2004.

5. Шаповалов А.Д. Методика анализа хозяйственной деятельности предприятия/ А.Д. Шаповалов – М.: Финансы и статистика, 2008.

Код для цитирования: Скопировать