VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2014

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

В настоящее время диверсификация российских компаний осложняется отсутствием действенной системы мер государственного регулирования этого процесса.

Применение диверсификации на практике опережает теоретические разработки по этому вопросу. Отсутствует целостный и обоснованный механизм развития компаний на основе диверсификации, скоординированный с процессами реформирования и реструктуризации промышленности на государственном уровне. Теоретический и методологический аппарат, связанный с оценкой целесообразности диверсификации и показателями, обеспечивающими выбор оптимальных вариантов, разработан крайне слабо и нуждается в дополнительной проработке.

Актуальность исследования типов стратегий диверсифицированного роста определяется тем, что стратегия диверсификации является сегодня фактором повышения эффективности деятельности организации как следствие ее конкурентоспособности.

Характеризуя степень научной разработанности типов стратегий диверсифицированного роста, следует учесть, что данная тема уже анализировалась у различных авторов в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях и в интернете. Тем не менее, анализ литературы показал раздробленность и разрозненность понятийного аппарата диверсификации, отсутствие целостного подхода к ее определению.

Опираясь на вышеозвученные факты, автором была избранна следующая тема выпускной квалификационной работы «Формирование стратегии диверсифицированного роста на примере ООО «ГиперАвто Находка».

В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации.

Стратегическое управление и реализационная стратегия предприятия – одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управленческих решений, функционирования организации, мотивации и контроля.

Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников.

Понимание условий существования фирмы и задач её развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность подразделений предприятия расширяет возможность выбора в рамках общей стратегии наиболее эффективных путей её реализации и придаёт большой динамизм и силу предприятию.

В случае контроля выполнения стратегий задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению поставленных целей фирмы.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация достижению поставленных целей. Корректировка по результату стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целевых показателей деятельности фирмы.

Для того чтобы выжить и развиваться в современных условиях, любая компания должна не только приспосабливаться к внешней среде, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно оценивая внешнюю среду и выявляя в ней угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Объектом исследования настоящей работы является стратегия развития организации.

Предмет исследования - стратегия диверсифицированного роста ООО «ГиперАвто Находка».

Цель данной работы – процесс реализации стратегии диверсифицированного роста ООО «ГиперАвто Находка».

Нормативно-правовая и фактологическая основа выпускной квалификационной работы — законы Российской Федерации, постановления Правительства РФ; официальные статистические данные РФ; публикации в научной литературе и периодической печати; бухгалтерская и экономическая отчетность отдельных фармацевтических предприятий; данные экспертного совета Российской ассоциации рекламных агентств. Особого внимания заслуживают труды таких авторов как: Амблер Т., Афанасьев M.JI., Гермогенова Л.Ю., Данько Т.П., Исаенко Е.В., Васильев А.Г. и др.

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

- рассмотреть виды стратегий роста: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного;

- изучить предпосылки выбора и реализации стратегий диверсифицированного роста;

- провести оценку и анализ существующей стратегии ООО« ГиперАвто-Находка »;

-дать общую характеристику предприятия ООО «ГиперАвто-Находк»;

-провести стратегический анализ типовых факторов внешнего окружения и внутренней среды с использованием PEST и SWOT-анализа;

- провести конкурентный анализ рынка розничных продаж автозапчастей;

- обосновать выявление стратегических направлений диверсифицированного роста ООО« ГиперАвто-Находка »;

- разработать программу стратегического развития: корпоративных и функциональных целей, плана мероприятий, бюджетов, участников и ответственных;

- произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений развития.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения и библиографического списка.

1 Значение стратегического развития в деятельности организации на рынке

1.1 Общая характеристика этапов процесса стратегического развития организации

Предприятие - это производственная единица, представляющая собой целостный организм, состоящий из нескольких функциональных подсистем. От качества работы этих подсистем зависит эффективность деятельности предприятия в целом. Принципиально важное значение имеет при этом стратегическое планирование.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности [1, с.9].

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей [2, с.50].

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать.

Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач [3, с.50].

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся [4, с.79].

Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. По Котлеру они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок [5, с.43].

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения [6, с.99].

Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

-уровень принятия решений;

-базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

-стадия жизненного цикла отрасли;

-относительная сила отраслевой позиции организации;

-степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

-корпоративная;

-деловая;

-функциональная;

-оперативная (последняя может быть включена в функциональную) [7, с.44].

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

-принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

-принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

-принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные) [8, с.31].

Реалзационная стратегия предприятия включает 3 взаимосвязанные задачи:

Выработка миссии предприятия. Определение миссии предприятия представляет собой ответ на вопрос: «Что будет с предприятием через 5 – 15 лет?», т. е. руководство должно разобраться: что представляет собой предприятие? в каких конкретно узких сферах деятельности оно работает? каковы направления развития предприятия?

Формулировка миссии бывает достаточно общей, но в то же время специфической для каждого предприятия и ясно выражающей индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса [9, с.5].

Представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития всеми управляющими предприятия, и в первую очередь руководителями высшего звена. Некоторые стратегические цели, например, превосходство над конкурентами, должны выполняться постоянно.

Выработка стратегии достижения поставленных целей.

Выработка миссии и определение задач завершаются в форме выработки стратегии предприятия. Стратегия (в общем виде) – система управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнения обозначенной миссии.

Процесс разработки стратегии можно разделить на 4 этапа:

- определение стратегического положения предприятия по отдельным факторам;

- обобщённая оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

- определение стратегических альтернатив;

- выработка стратегии, удовлетворяющей сложившейся ситуации и задачам компании [10, с.9].

Если выработка миссии и постановка целей в большей степени основывается на искусстве, чем на общепринятых методиках, то для выработки стратегии используются хорошо разработанный инструментарий

Прежде, чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, её корректировка, ведение базы данных – задача самого предприятия, требующая серьёзных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров.

Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно (например, неопределённость изменения внешней обстановки; данные по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, коммерческой тайной). Но всё равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных: по внешней среде, – прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов – экспертные оценки [12, с.12].

Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие этих оценок, поскольку это даёт возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, информация, используемая при разработке стратегического плана, часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого плана на предприятии. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем никакой.

Следующий этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы: общеэкономические тенденции; изменение состава покупателей и способов использования традиционной продукции отрасли; появление новых продуктов с качественно другими характеристиками; изменения в технологии, новые возможности производить более высококачественную или более дешёвую продукцию; маркетинговые нововведения, дифференциация продукции, появление новых методов распределения продукта; появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли; распространение технологических знаний и секретов производства; растущий масштаб отраслевого рынка; государственное регулирование отрасли; изменение в издержках производства, например, под влиянием изменения цен на сырьё; демографические изменения; изменения социального характера или изменения стиля жизни; сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль[13, с.12].

Третьим этапом является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренции М. Портера, по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил.

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции: как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции; использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности.

Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии [14, с.12].

Шестой этап конкурентного анализа отрасли – определение ключевых факторов успеха (КФУ). КФУ – общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Аналитикам необходимо выделить 3 – 5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например, путём ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны лечь в основу стратегии предприятия.

Оценки перспектив развития отрасли – заключительный этап в анализе отрасли. Его задача – обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Второй раздел разработки стратегии – анализ состояния предприятия, который состоит из 5-ти этапов. Первый этап – оценка сегодняшней стратегии.

Стратегия предприятия может быть представлена с разной степенью детализации. При анализе успешности анализируются параметры: цели, задачи, общая стратегия; сферы конкуренции предприятия; функциональные стратегии: производство, маркетинг, НИОКР, финансы, персонал и другие; последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, подготовка новой продукции, выход на новые рынки и т. д.

Обобщённые показатели успешности действующей стратегии: увеличение/уменьшение доли рынка; изменение рентабельности; динамика объёма чистой прибыли; окупаемость капиталовложений; сравнение темпов роста продаж фирмы и роста фирмы в целом.

Если стратегия в целом успешна, это не означает, что нет необходимости внести коррективы в её отдельные элементы. Процесс стратегического управления включает активную обратную связь и корректировку, в случае необходимости, элементов стратегического плана.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой – задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, используют SWOT-анализ, сравнительный анализ издержек, анализ конкурентоспособности [14, с.21].

Следующий этап – сравнительный анализ издержек предприятия. Важный аспект конкурентоспособности предприятия – более низкие издержки в сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие к ним. Несмотря на то, что подобную информацию предприятия-конкуренты пытаются скрывать, отдельные параметры издержек всё равно становятся известными. Задачей этого этапа является сравнение не отдельных статей издержек, а 2-х полных структур издержек – совей и конкурента. Решение этой задачи – в значительной степени искусство, умение выдвигать обоснованные предложения в условиях неполной информации.

Этап анализа сравнительной оценки конкурентоспособности предприятий даёт возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Последовательность анализа:

- определяются 5 – 10 наиболее важных для данной отрасли КФУ. Для каждого фактора определяется его вес исходя из его значимости. Сумма весов по всем выведенным КФУ равна 1;

- позиция каждого конкурента по отдельному КФУ оценивается экспертным путём исходя из некоторой шкалы. Оценки могут быть, например, от 1 до 10, где 1 – самая слабая позиция, а 10 – самая сильная позиция;

- определяется общая оценка конкурентоспособности путём суммирования взвешенных рейтинговых оценок для каждого конкурента.

Позиции, по которым выявлены существенные слабости или сила предприятия, должны быть использованы при выработке стратегии. Позиции, по которым отмечено превосходство предприятия, должны быть использованы для усиления его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущества у конкурентов, должны быть выработаны меры, препятствующие им использовать эти преимущества.

Задача на заключительном этапе анализа состояния предприятия – определение будущих стратегических проблем. Необходимо рассмотреть перспективы предприятия через развёрнутые ответы на следующие вопросы:

• является ли существующая стратегия удовлетворительной с точки зрения движущих сил отрасли?

• воспринимает ли сегодняшняя стратегия будущие КФУ?

• насколько хорошо сегодняшняя стратегия обеспечит защиту от сил конкуренции в будущем?

• насколько сегодняшняя стратегия защищает от потенциальных внешних угроз и исключает внутренние слабости?

• насколько уязвимо предприятие для атак конкурентов?

• какие дополнительные усилия нужны для повышения конкурентоспособности предприятия?

В процессе подготовки ответов на эти вопросы помимо решения частных проблем или хотя бы их ясной формулировки, должна быть решена одна общая – может ли предприятие использовать сегодняшнюю стратегию с небольшими изменениями или необходим концептуальный пересмотр стратегии.

В основе успешной стратегии должно лежать создание и использование конкурентных преимуществ. Конкретные виды конкурентных преимуществ весьма разнообразны и зависят от состояния и возможности предприятия. Это может быть и способность продавать продукцию по самым низким ценам, и обеспечение наивысшего качества продукции среди конкурентов, и комплекс дополнительных услуг, и наиболее выгодное местоположение. Использование конкурентных преимуществ как основы стратегии означает, что стратегия должна не только поддерживать и защищать имеющиеся конкурентные преимущества, но и способствовать созданию новых [16, с.20].

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей:

Предположения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения предприятия в отрасли.

• стратегические цели предприятия: миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи;

• общая стратегия;

• план действий по созданию конкурентных преимуществ;

• функциональные поддерживающие стратегии: производство; НИОКР; маркетинг и сбыт; финансы; человеческие ресурсы и другие.

Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

1.2 Виды стратегий роста: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:

-стратегия центрированной диверсификации;

- стратегия горизонтальной диверсификации;

-стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Классификация видов диверсификации

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

- вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта - производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев;

- горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции;

-конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами;

-перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации;

-смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации [30, с.50].

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

_‾ моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

_‾ полиотраслевую - связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

_‾ полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации:

- стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

- стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта;

- стратегия вертикальной диверсификации (освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.) [31, с.51].

Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации. В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.

С учетом современной глобализации мировой экономики считается естественным осуществление диверсификации организации как в рамках одной страны, так и за ее пределами, что отражено в выделении видов диверсификации по страновой принадлежности.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа [32, с.54].

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Таким образом, проанализировав работы вышеперечисленных авторов, можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломеративная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих нацелевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Заниматься диверсификацией предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных являются стремление уменьшить или распределить риск ( «не все яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия.

При анализе следует учитывать, что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%5.

Матрица Ансоффа — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработана Игорем Ансоффом, предназначена для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста. Она актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала возможности, связанные с ее товарами, на рынках, на которых она действует. Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации товаров и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на тот или иной рынок, а также для выработки стратегии роста предприятия. Ансофф предложил очень полезную матрицу «развитие продукта – рынка».

Рисунок 2-Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии являются высокозатратными, т.к. помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен.

Такую стратегию, в частности, реализует компания «Рот Фронт», увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж – в страны Западной Европы, Северной Америки и Ближнего Востока. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой «Рот Фронт», превышает 200 наименований.

По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы .

Таким образом, очевидно, что любая из стратегий диверсифицированного роста бизнеса является рискованным способом модернизации предприятия. Для осуществления всех данных мероприятий необходимо привлечь значительные финансовые, кадровые и производственные ресурсы, что может привести к определённым потерям предприятия. С другой стороны, данный способ модернизации бизнеса позволит вывести предприятие на более высокий технологический уровень или занять компании более выгодную нишу на рынке товаров или услуг.

1.3 Предпосылки выбора и реализации стратеги диверсифицированного роста

Стратегия диверсификационного роста - стратегический план, реализуемый в том случае, когда фирма дальше не может эффективно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Реализация возможностей диверсификационного роста - этот термин часто ассоциируется с выгодой от экспансии в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую, как правило, для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации.

Среда деятельности компании характеризуется в последнее время все большей сложностью, что, безусловно, влияет на содержание методов управления ими. Все большее распространение в международной практике получают методы управления, основанные на знаниях.

Тесная связь между компанией и внешней средой заставляет ее то прогнозировать поведение основных параметров внешней среды для влияния на них или приспособления к ним, то изменять собственные параметры деятельности, основываясь на уже произошедших изменениях или на результатах прогноза.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании вырабатывают долгосрочную стратегию поведения, которая позволяет им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие компании успешно функционировали, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию компании к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений во внешней среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [17, с.21].

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Стратегическое управление можно определить как такое управление компанией, которое опирается на человеческий потенциал как основу компании, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны внешней среды, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе [19, с.21].

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях компаний отсутствие стратегичности, что и при водит их зачастую к поражению. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, компании планируют свою деятельность, исходя из того, что внешняя среда либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед – все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед [20, с.64].

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что компания должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что внешняя среда и условия жизни компании будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Определяются и осуществляются действия компании в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что компания должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние компании, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения во внешней среде, позволяющие достичь желаемого результата в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программ действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов компании. При таком подходе все, что компания может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный компанией продукт будет принят рынком - какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию в формировании внешней среды, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние компании – это не детальное описание ее внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться компания в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе [21, с.67].

Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести компанию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь компании с внешней средой, обновление компании и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач компании, в поиск наилучших путей достижения ее целей [22, с.70].

Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в компании начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание внешней среды и включение компании в среду.

Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат [23, с.4].

Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для компании.

Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для компаний, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому компания в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения [24, с.92]. Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рисунок 1). Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих компании выполнить миссию и достичь поставленных целей.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

Первый процесс состоит в определении миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования компании, ее предназначение. Далее идет процесс определения долгосрочных целей.

Завершается эта часть стратегического управления процессом определения краткосрочных целей.

Определение миссии и целей компании приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует компания и на достижение каких результатов ориентирована ее деятельность.

А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, проводится этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов компания определяет, как она будет достигать поставленные цели, и реализовывать свою миссию.

Основными задачами любого контроля являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;
• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна [25, с.95].

Диверсификация (от лат. Diversificatio - изменение, разнообразие) - это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты.

Стратегия нужна компании в целом, каждому направлению деятельности внутри нее и каждому функциональному подразделению каждого направления.

Рисунок 2- Система стратегического управления

На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами [26, с.94].

Корпоративная стратегияявляется общим планом управления для диверсифицированного предприятия и распространяется на все предприятие, охватывая все направления деятельности, которыми оно занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях промышленности.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей низших звеньев управления. Руководители ключевых производств также могут участвовать в разработке стратегии, если ее отдельные направления имеют отношение к возглавляемому ими производству.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Деловая стратегия (бизнес-стратегия)обозначает план управления отдельной сферой деятельности предприятия и включает ряд подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в конкретной сфере деятельности. Для отдельного предприятия, занимающегося одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают; различие между этими стратегиями существует только на диверсифицированном предприятии. Направления деловой стратегии:

 реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

 разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами;

 объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

 решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент [27, с.59].

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Функциональная стратегия - управленческий план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития предприятия за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов. Операционная стратегияпредставляет собой план управления ключевыми организационными звеньями. Она предусматривает выполнение стратегически важных оперативных задач, таких, как: закупка сырья, транспортировка, проведение рекламных мероприятий. Ответственность за разработку операционных стратегий лежит на руководителях среднего и низового звена.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.

Таким образом, разработка стратегии развития осуществляется на всех уровнях управления. Это повышает ее эффективность и эффективность деятельности предприятия в целом.

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность.

Рост. В фирмах в отраслях, переживающих стадию угасания, нежелание менеджеров к сокращению фирмы делает ее диверсификацию особенно привлекательной. Склонность менеджеров стремиться к росту в ущерб прибыли - это один из аспектов агентской проблемы (высокие премиальные, выплачиваемые исполнительным директорам, заставляют тех манипулировать финансовой отчетностью, а не стремиться к долгосрочной прибыльности).

Способность топ-менеджеров преследовать иные, нежели прибыльность цели, ограничена двумя основными факторами. Во-первых, в течение длительного периода фирма должна получить доход на инвестированный капитал, превышающий понесенные затраты, - в противном случае она не сможет добыть капитал, необходимый для замены активов. Во-вторых, если менеджеры приносят прибыльность в жертву другим целям, они рискуют потерять свои рабочие места, либо из-за протестов акционеров, либо в результате того, что их фирма будет поглощена другой. Это объясняет, почему компании продают свои диверсифицированные бизнесы, когда их независимости угрожает заявка на приобретение контрольного пакета акций или падение прибыльности, привлекающее потенциальных хищников.

Снижение риска. Второй мотив для диверсификации - это желание распределить риски. Чтобы изолировать влияние диверсификации на риск, очень полезно учесть «чистую», или «конгломератную», диверсификацию, при которой отдельные бизнесы принадлежат одному владельцу, но поскольку они не связаны друг с другом, их индивидуальные денежные потоки остаются неизменными. Пока денежные потоки различных бизнесов скоррелированы не полностью, различия между денежными потоками комбинированных бизнесов меньше, чем средний показатель различий потока между отдельными бизнесами. Таким образом, диверсификация уменьшает риск [28, с.70].

Прибыльность. Фирмам, обдумывающим возможность диверсификации, Майкл Портер предлагает использовать три «жизненно важных теста» при решении вопроса о создании акционерной стоимости с помощью диверсификации:

Рассмотрим области применения стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации являются одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

_‾ рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

_‾ текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

_‾ новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

_‾ антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

_‾могут быть сокращены потери от налогов;

_‾ может быть облегчен выход на мировые рынки;

_‾ могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров [29, с.76].

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Таким образом, стратегия диверсификация имеет ряд преимуществ перед другими стратегиями. Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде. Также недостатком является то, что для реализации стратегии диверсификации могут понадобиться новые навыки, которыми не обладают сотрудники главного предприятия.

Во второй главе работы будет рассмотрена процедура выработки стратегии диверсификационного роста на примере ООО «ГиперАвто-Находка», действующей на рынке продаж автозапчастей и технического обслуживания на территории России.

2 Анализ стратегического положения компании на рынке

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «ГиперАвто-Находка» как субъекта рынка

Федеральная сеть ООО «Гиперавто» учреждена с целью создания крупных супермаркетов автотоваров в городах на всей территории России, начиная с Владивостока.

Каждый магазин — это огромный выбор автозапчастей, автоаксессуаров, масел, автохимии с комплексом услуг по подбору товара, а также техническое обслуживание автомобилей прямо на территории магазинов компании.

Компания была основана в 2008 году. Первой вехой стало открытие магазина ООО «Гиперавто» во Владивостоке в самом центре старейшего авторынка. Сегодня « ООО Гиперавто» — это 5 автомобильных магазинов в Приморье площадью от 350 м2 до 800 м2. Четыре магазина «Гиперавто» расположены во Владивостоке и один в Находке.

На сегодня штат сотрудников насчитывае более 670 человек. За время своего существования компания ООО «Гиперавто» приобрела репутацию надежного поставщика новых и бывших в употреблении Японских автомобилей в Дальневосточном регионе и в целом по стране.

Основное направление деятельности ООО «Гиперавто» – импорт японских автомобилей, спецтехники, автозапчастей, масел, комплектующих, электрооборудования в Россию и другие страны.

Основную часть автомобилей компания покупает на авто–аукционах в Японии, что уже является гарантией качества приобретаемых автомобилей.

ООО «ГиперАвто-Находка» организовано в 2009 году, является дочерней компанией сети «ООО ГиперАвто», основным учредителем которой является головная организация. Учредителями в г. Находка являются два физических лица. Уставный фонд ООО «ГиперАвто-Находка» составляет 160800 рублей.

Маркетинговая стратегия компании направлена в первую очередь на удовлетворение спроса потребителей, как физических, так и юридических лиц.

Свою деятельность компания начала с небольшого павильона на автомобильном рынке в г. Находка. Но, чтобы удовлетворить растущий спрос потребителей, учредителями было принято решение о расширении компании и занятии лидирующего положения на рынке автомобилей и автоаксессуаров.

В настоящее время ООО «Гипер Авто-Находка» предлагает клиентам полный спектр услуг по продаже и техническому обслуживанию автомобилей, а также большой выбор соответствующих запчастей, масел, аксессуаров, лакокрасочных материалов. Предприятие реализует маркетинг с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли, привлечение дополнительных клиентов).

Основное направление деятельности – экспорт японских автомобилей, спецтехники, автозапчастей в Россию и другие страны.

Основную часть автомобилей компания покупает на авто-аукционах.

ООО «ГиперАвто-Находка» предлагает клиентам полный спектр услуг по продаже и техническому обслуживанию автомобилей, а также большой выбор запчастей, аксессуаров и лакокрасочных материалов.

2.2 Стратегический анализ типовых факторов внешнего окружения ивнутренней среды с использованием PEST и SWOT-анализа

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ООО «ГиперАвто-Находка» представлена на рисунке 3.

В целом организационная структура управления предприятием имеет нерациональный характер. В частности, отдел кадров выполняет свои обязанности, но не решает вопросы кадрового менеджмента.

Рисунок 3-Организационная структура ООО «ГиперАвто-Находка»

ООО «ГиперАвто-Находка» в процессе своей деятельности совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, предоставление услуг, социальное развитие коллектива.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таблица 2.1 – Характеристика сильных и слабых сторон ООО «ГиперАвто-Находка»

Факторы	Характеристика
	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственные	Собственные производственные мощности Высокое качество всех групп товаров	Поставки налажены не по всем группам товаров.
2. Маркетинговые	1. Разнообразный ассортимент 2. Магазины непродовольственного и промышленного назначения 3. Средняя цена ниже, чем у конкурентов	1. Высокий процент совпадающего ассортимента 3. Неразвитая система маркетинговых исследований
3. Трудовые	1. Стабильный дружный коллектив 2. Прогрессивная система оплаты труда	–

Продолжение таблицы 2.1

Факторы	Характеристика
	Сильные стороны	Слабые стороны
4. Социальные	1. Оплата всех социальных льгот по трудовому законодательству 2. Различные доплаты от предприятия на рождение ребенка и его содержание до 3 лет	–
5. Финансовые	1. Финансовая поддержка от головного предприятия	1. Высокий показатель финансовой зависимости от головного предприятия

Анализируя данную таблицу можно отметить, что предприятие обладает рядом неоспоримых преимуществ как сточки зрения покупателей и с точки зрения сотрудников предприятия. Преимуществом является разнообразный ассортимент товаров в магазинах по всем направлениям и низкий ценовой диапазон. Гарантированное качество товаров. Для сотрудников преимуществом является наличие социальных гарантий и дополнительных выплат. Также следует отметить слабые стороны предприятия: - сбои в поставках промышленной группы товаров, а именно бытовой техники. Это связано с отдаленным местоположением поселка и трудностью доставки этой группы товаров из другого региона.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Основные факторымакросреды представлены силами, оказывающими влияние на деятельность не только конкретной компании (активного субъекта маркетинга), но и других субъектов маркетинга.

Политические (политико-правовые) факторы включают:

- законодательство по регулированию предпринимательской и иной деятельности (законы РФ и постановления местных органов власти);

- повышение требований со стороны государства к государственным. учреждениям, следящим за соблюдением законов;

Данный фактор является одним из важнейших для предприятия ООО «ГиперАвто-Находка» так как предприятие является одним их крупных в городе, то оно находится под пристальным вниманием контролирующих органов государственной власти, таких как налоговая инспекция, управление по промышленности, департамент статистики, инспекция по охране труда.

Экономические факторы представлены покупательской способностью населения, которая зависит от текущих доходов населения, уровня цен, сбережений, доступности кредита.

Среднемесячная заработная плата по предприятию 16000 рублей. При этом уровень цен ООО «ГиперАвто-Находка» на товары приблизительно на 10% ниже, чем в городе Владивостоке.

Географические (природные) факторы включают:

- влияние географического местоположения на производство и сбыт;

- наличие или отсутствие природных ресурсов;

- удорожание энергоносителей;

- загрязнение окружающей среды и т.д.

Удаленность ООО «ГиперАвто-Находка» от крупных торговых сетей на170 км делает географическое положение решающим фактором в развитии предприятия. Географический фактор ограничивает количество продавцов на данном рынке, что положительно сказывается на деятельности ООО «ГиперАвто-Находка».

Демографические факторы. Демографические характеристики (численность населения, возрастная и национальная структуры) и особенности демографических процессов (тенденции развития населения) играют в конъюнктуре спроса на товары и услуги весьма значимую роль.

Население Находкинского городского округа около 150000 человек. В городе наблюдается стабильный демографический рост, чему способствует социальная поддержка головного предприятия (материальная помощь при рождении ребенка, а также помощь на ребенка до 3 лет).

Культурные факторы. Уровень образования, сложившиеся стереотипы поведения (традиции и привычки).

Культурные факторы во многом обусловлены географическим положением. Уровень образования большей части населения средне – высшее, среднее.

Научно-технические факторы включают:

- ускорение научно-технического прогресса;

- тенденции в создании новых товаров, биотехнологий, робототехники и т.п.;

- ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.

Микросреда представлена следующими типами участников: конкретная компания в роли активного субъекта, клиенты, конкуренты, поставщики, маркетинговые посредники и контактные аудитории [39, c. 42].

Поскольку основной задачей предприятия является удовлетворение желаний потребителей, то целесообразно начать анализ микросреды предприятия с изучения клиентов (потребителей).

Клиентами (потребителями) являются фактические и потенциальные покупатели продукции фирмы, которыми могут являться как частные лица, так и организации.

Большинство потребителей ООО «ГиперАвто-Находка» являются частные лица.

Поставщики – компании и частные лица, которые обеспечивают компанию и ее конкурентов материальными ресурсами (сырьем, материалами, электроэнергией), необходимыми для производства товаров и услуг.

Маркетинговые посредники – это компании, которые помогают продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей.

Компаний по организации товародвижения в ООО «ГиперАвто-Находка» нет, продвижением и продажей товаров ООО «ГиперАвто-Находка» обходится собственными силами.

Основным финансовым посредником предприятия является Сбербанк.

Контактные аудитории – это группы лиц или организаций, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Основными типами контактных аудиторий, способных оказать влияние на эффективность деятельности ООО «ГиперАвто-Находка» на рынке это местные контактные аудитории - это местные жители, проживающие рядом с местом производства или сбыта, и внутренние контактные аудитории – это персонал компании, ее собственные работники и служащие.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Следующим шагом мы проведем анализ рыночной среды ООО «ГиперАвто-Находка».

Рынок представляет собой систему экономических отношений в сфере обмена, посредством которых осуществляется реализация товаров [29].

Практическая реализация маркетинга включает составление планов, организацию маркетинговой деятельности и ведение постоянного контроля за ее осуществлением.

Посредниками ООО «ГиперАвто-Находка» являются: рекламные агентства, радио станции, телевиденье, крупные банки и страховые компании.

Посредники предприятия помогают ему в продвижении, сбыте и распределении товаров среди клиентов.

Источниками маркетинговой информации предприятия являются:

-Официальная статистика.

-Публикуемая в открытой печати информация.

-Бухгалтерская, статистическая, плановая и оперативная информация о производственной и маркетинговой деятельности предприятия.

-Рекламная информация.

-Информация по теме (справочники, каталоги и др.)

В ООО «ГиперАвто-Находка» используется массовый и целевой маркетинг.

Целевой маркетинг предполагает более тщательный выбор потребителей на основе сегментирования рынка.

Компания ООО «ГиперАвто-Находка» может выделить четыре больших сегмента:

– покупатели, для которых автомобиль – прежде всего, средство передвижения;

– покупатели, которым необходимы уникальные эксплуатационные характеристики автомашины;

– покупатели, которым требуется роскошная машина;

– покупатели, основное требование которых – гарантии безопасности.

На предприятии используется массовый маркетинг.

Выбор стратегии производственной деятельности предприятия ООО «ГиперАвто-Находка» основывается на ряде характеристик приведенных ниже:

-рынок автозапчастей является растущим и прибыльным;

- ООО «ГиперАвто-Находка» имеет опыт реализации автозапчастей и аксессуаров;

-товары, реализуемые компанией ООО «ГиперАвто-Находка» хорошего качества и пользуется спросом потребителей Приморского края;

При закупке товаров довольно часто в роли поставщиков выступают «перекупщики», которые приобретают товары крупными партиями у заводов-изготовителей и других, более крупных «перекупщиков» (например, региональных), а затем продают более мелкими партиями, в том числе рассматриваемому предприятию.

Таблица 2.2– SWOT анализ ООО «ГиперАвто-Находка»

	Возможности 1. В случае улучшения экономического положения ожидается рост доходов и повышение уровня жизни населения, как следствие увеличение спроса на новые автозапчасти. 2. С каждым годом происходит изменение моды на автомобили, что ведет к необходимости обновления ассортимента автозапчастей. 3. Благоприятные для бизнеса тенденции: стабилизация курса национальной валюты. 4.Развитие инвестиционных возможностей банков коммерческих структур, благодаря чему можно продавать одежду в кредит.	Угрозы 1. Снижение спроса на автомобили. 2. Недостаток денежных средств у потребителей 3. Возрастающая активность конкурентов выражается в снижение цен, увеличении ассортимента. 4. Повышение уровня безработицы может повлечь за собой снижение уровня доходов населения. 5. Недостаток квалифицированных кадров на рынке рабочей силы.
Сильные стороны 1. Предприятие финансово-стабильное, ликвидное. 2. Владелец магазина вкладывает деньги в развитие бизнеса. 3. Имеется круг постоянных покупателей. 4. Продукция конкурентоспособна на рынке.	СИВ 1. Проведение маркетингового исследования рынка автозапчастей города Находка 2. Увеличение прибыли и объема продаж автозапчастей.	СИУ 1. Повысить конкурентоспособность за счет введения гибких цен. 2. Повышение квалификации продавцов. 3. Удержание на рынке своих позиций. 4. Поиск новых рынков.
Слабые стороны 1. Низкие расходы на рекламу и на продвижение товара. 2. Уязвимость по отношению к возможному конкурентному давлению. 3. Отсутствие кредитования клиентов. 4. Неширокий ассортимент. 5. Отсутствие автоматизированной системы управления продажами.	СЛВ 1. Проведение крупной рекламной кампании 2. Заключение договоров с банками Росбанк и Совомбанк по кредитованию покупателей. 3. Расширение ассортимента.	СЛУ 1. Налаживание функций маркетинга. 2. Использование стратегии дифференцированного маркетинга. 3. Повышение конкурентоспособности. магазина за счет сегментирования рынка и совершенствования ассортимента.

В основе стратегии ценообразования лежит затратный метод – метод надбавки к цене. Торговая наценка составляет 35%.

Сервисная политика предприятия предполагает комплексное обслуживание потребителя.

При этом объемы партий закупаемых товаров часто позволяют предприятию напрямую приобретать их у заводов-изготовителей или региональных дилеров, неиспользование данной возможности, на наш взгляд, является существенным недостатком в организации закупок.

Следует отметить, что хотя предприятие и имеет возможность проведения маркетинговых исследований, сбора первичной информации, эти мероприятия проводятся крайне редко и не имеют четко поставленных задач и целей. Высокая социальная ответственность предприятия негативно сказывается на его прибыли.

Необходимо отметить, что ООО «ГиперАвто-Находка» зависимо от головного предприятия, что можно считать слабой стороной. Но очевидным плюсом является то, что даже не имея прибыли предприятие может рассчитывать на финансовую поддержку головного предприятия при реализации собственных новых проектов.

Количественной характеристикой объема товарного рынка является показатель – емкость рынка.

Емкость рынка – характеризуется объемом фактических продаж определенного товара в течение какого-то периода времени (обычно в течение года) [39, c. 54].

Существует большое количество методов расчета емкости рынка. Емкость рынка исчисляться может как в денежном, так и в натуральном выражении.

Различают реальную и потенциальную емкость рынка. Потенциальная емкость учитывает наличие скрытого спроса и отличается от реальной емкости. Зная емкость рынка и тенденции ее изменения, предприятие получает возможность оценить перспективность того или иного рынка для себя.

Емкость рынка характеризует потенциал с точки зрения предложения и рассчитывается по формуле 1 .

(1)

гдеE– емкость рынка;

A_i– объем продаж i-го предприятия;

n - количество предприятий.

Из данной формулы нам известно количество торговых точек – 39, 8 из которых входят в торговый комплекс.

Нам известен объем продаж по торговому комплексу - 71024383,19.

Объем продаж по другим предприятиям мы можем посчитать приблизительно, так как не имеем точных данных о выручке каждого предприятия в отдельности. Среднемесячная выручка такого предприятия равна 300000.

Таким образом, мы можем посчитать приблизительную емкость рынка: 31*300000=9300000 рублей.

Е=9300000+ 71024383,19=80324383,19 рублей. Емкость рынка в денежном выражении равна приблизительно 80324383,19 рублей

Для прогнозирования объема продаж необходимо оценить уровень спроса на продукцию.

К показателям, характеризующим положение компании на рынке, относятся: доля рынка, относительная доля рынка, темпы роста рынка

Доля рынка- отношение объема продаж товара конкретной фирмы к общей емкости рынка (реальной) данного товара. Расчет D представлен в формуле (2). Помогает оценить уровень конкурентоспособности предприятия с точки зрения освоения им рыночного потенциала.

Причем величина может исчисляться как в процентах, так и в долях. В первом случае сумма всех долей равна 100 %, во втором - 1. Объем продаж и общая емкость могут исчисляться как в денежном, так и в натуральном выражении.

, (2)

где Ni - количество изделий, проданных i-той компанией (объем продаж) в натуральном или денежном выражении;

N - общий объем продаж данных изделий на рынке в натуральном или денежном выражении.

D=71024383,19/80324383,19=0,8842

Таким образом, доля рынка ООО «ГиперАвто-Находка» равна приблизительно 88%

Различают просто долю рынка и относительную долю рынка. Относительная доля рынка (или долю рынка относительно лидера) определяется сравнением с самым крупным конкурентом, поэтому в сумме все относительные доли участников рынка всегда больше 1 или 100.

ООО «ГиперАвто-Находка» работает и с физическими и с юридическими лицами. Однако, в связи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, разделять их нет необходимости. Территориально подавляющее большинство потребителей проживает (расположено) в Находкинском городском округе. Рост рынка для ООО «ГиперАвто-Находка» может осуществляться в одном из двух сегментов.

Первый критерий сегментации - вид услуги, за которой обращается потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты:

Установка дешевых сигнализаций.

Установка противоугонных систем.

Тонирование стекол.

Установка дешевых акустических систем.

Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция.

Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков.

Установка спецсигналов, светотехники и датчиков.

Антикоррозионная обработка.

Ремонтные работы.

Мойка, чистка, полировка автомобиля.

Второй критерий сегментации – признак платежеспособности потребителя. В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно):

Мини – способны оплатить лишь минимальный набор услуг и ищут, где их можно получить дешевле всего, сюда же можно отнести и просто жадных и скаредных (с любыми доходами).

Миди – понимают, что дешево и хорошо не бывает, но их доходы или иные причины не позволяют им удовлетворять все пожелания, тщательно выбирают заказываемые услуги, руководствуясь критерием цена – качество – полезность.

Макси – хотят и могут потреблять товары и услуги высокого качества, для них цена не является определяющим критерием, но они прекрасно разбираются в том, что сколько может стоить. Для них необременительно обращаться за услугами в лучшие автосервисы не Находкинского городского округа, а г. Владивосток. Для них нередко важным является удовлетворение своих амбиций.

Проводя итоговую оценку маркетинговой деятельности торгового комплекса проанализируем факторы внутренней и внешней среды ООО «ГиперАвто-Находка» представленные в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ факторов внутренней и внешней среды ООО «ГиперАвто-Находка»

Факторы среды	Эффективность составляющих среды					Важность (вес)
	Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Внутренняя среда
Маркетинг
Качество продукции		+				+
Ассортимент		+				+
Рыночная доля	+					+
Эффективность продвижения				+			+
Известность марки		+					+
Сервис для клиентов				+			+
Эффективность работы сбытовиков				+		+
Имидж организации		+					+
Финансы
Уровень прибыльности				+		+
Финансовая стабильность				+		+
Производство
Состояние производственных мощностей			+				+
Производственные издержки		+				+
Резервы производственных мощностей		+					+
Использование современных технологий			+						+
Организация
Организационная структура			+				+
Формы контроля			+				+
Квалификация персонала			+				+
Внешняя среда
Спрос
Потенциал рынка		+				+
Динамика рынка				+			+
Характер спроса		+				+
Конкуренция
Темпы инфляции			+			+
Законодательное регулирование		+					+
Инвестиционная привлекательность отрасли			+				+

Анализируя таблицу 2.3 можно сказать, что предприятие занимает очень большую долю рынка – 88,4%. Выбор потребителей в пользу ООО «ГиперАвто-Находка» объясняется тем, что предприятие уделяет большое внимание качеству продукции и ассортиментной политике. Но уровень сервиса оставляет желать лучшего. Но относительно других предприятий на данном рынке уровень сервиса выше среднего. Также в условиях закрытого рынка предприятие не считает необходимым уделять внимание имиджу компании (он формируется сам по себе), известности предприятия (его и так все знают), рекламе, продвижению товара (за исключением праздничных скидок, но основная цель не увеличение продаж, а забота о населении). Не охватывая данные моменты маркетинговой деятельности, предприятие существенно снижает свои издержки.

Анализируя производственную среду можно заметить, что у предприятия есть еще свободные, не задействованные производственные мощности, такие как здания, оборудование, склады.

Анализируя внешнюю среду предприятия, стоит заметить, что у данного рынка есть возможность роста и развития. Это объясняется наличием денежных средств у населения, в связи, с чем возрастает уровень потребностей. Спрос на различные группы товаров постоянно растет и по некоторым видам товаров превышает предложение.

2.3 Конкурентный анализ рынка розничных продаж автозапчастей

Сфера торговли является одной из наиболее динамично развивающихся отраслей экономики. Развивается торговая сеть города, расширяется ассортимент реализуемых товаров, заметно поднялся качественный уровень обслуживания покупателей. На территории Находкинского городского округа функционирует 9 специализированных точек по продажам автомобилей и комплектующих деталей к ним. За последние годы ведется жесткая политика снижения цен и улучшения качества работы обслуживающего персонала в данной сфере деятельности.

Автомобильный транспорт играет большую роль в современном обществе. Развитие автомобильных услуг на сегодняшний день является обязательным условием для полноценной жизни каждого человека. Независимо от уровня достатка и социального положения, люди нуждаются в транспорте. Это может быть и пассажирская перевозка, и перевозка грузов.

Поэтому можно с уверенностью говорить о том, что на данный момент времени, потребителями транспортных услуг являются все люди, живущие как в городах, так и в сельской местности. Автомобильный транспорт развивается качественно и количественно бурными темпами. В настоящее время ежегодный прирост мирового парка автомобилей равен 10-12 млн. единиц, а его численность - более 400 млн. единиц.

Каждые четыре из пяти автомобилей общего мирового парка - легковые. Быстрые темпы развития автотранспорта обусловили определенные проблемы, для решения которых требуется научный подход и значительные материальные затраты. Основными из них являются: увеличение пропускной способности улиц, строительство дорог и их благоустройство, организация стоянок и гаражей, обеспечение безопасности движения и охраны окружающей среды, строительство станций технического обслуживания автомобилей, складов, автозаправочных станций и других предприятий.

Чаще всего, решающее значение имеет то, отечественный автомобиль, или иностранный. Как правило, касательно всех иномарок рекомендации автомастеров очень похожи, порой даже просто одинаковы. Можно выделить даже ряд общих закономерностей. В частности, для иномарок оригинал находится, как правило, в тройке лидеров, в то время как оригинал для отечественных автомобилей находится на периферии, его рекомендуют немногие. Хотя с течением времени положение вещей меняется, и даже для отечественных автомобилей доля оригинала растет. Для владельцев иномарок и отечественных автомобилей слово оригинал означает принципиально разные вещи. И к ней будет стремиться потребитель, так как стереотипы сильны.

На протяжении 4 лет компания ООО «ГиперАвто-Находка» оказывает услуги по продаже, поиску и отправке автозапчастей для Японских автомобилей из Японии.

Японская автопромышленность является самой высокотехнологичной и быстрорастущей в мире. Поэтому Японские автомобили выпущенные для внутреннего рынка Японии сразу заслужили доверие к эксплуатации и комфорт при вождении у наших автолюбителей.

Находка по числу Японских автомобилей давно превосходит любой город России. Количество Японских автопроизводителей исчисляется большим числом выпущенных моделей, которые эксплуатируются по всей России. Автомобили, как и автозапчасти ввезенные на территорию нашей страны в большинстве имели пробег на родине. Этот пробег можно назвать щадящим, по сравнению стем, какие испытания им приходится преодолевать в нашей стране. Но у любого автомобиля, как и у любой запасной части есть свой ресурс.

Каждый автовладелец наверняка сталкивался с ремонтом своего автомобиля. Чаще для ремонта требуется замена той или иной детали вышедшей из строя. В нашем городе существует большое количество различных авторазборок и автомагазинов, что безусловно сказывается на низкой стоимости автозапчастей. Что в свою очередь создаёт большую конкурентную среду в данной области.

Потребности и предпочтения некоторых людей на выбранном рынке отличаются от потребностей других людей. На основе этой идеи выделяют первый однородный сегмент покупателей. В него включают схожих людей, потребности которых можно удовлетворить одним комплексом маркетинга. На основании данных, полученных в исследуемых компаниях, мы получили следующие результаты. К данному сегменту рынка относятся люди, старше 18 лет, организации и предприятия, занятые куплей - продажей и использующие транспортные средства, а также все другие организации и предприятия, которые действуют на рынке. Доля покупателей мужчин составляет - 87%, а женщин - 13%.

Опрос, проводимый среди мужчин - покупателей, позволяет говорить о факторах, которые влияют на их выбор того или иного транспортного средства:

Факторы культуры - 14%

Социальные факторы - 26%

Личные факторы - 42%

Психологические факторы - 18%.

Опрос, который был нами проведен среди женщин - покупателей дал другие результаты:

Факторы культуры - 22%

Социальные факторы - 16%

Личные факторы - 33%

Психологические факторы - 31%.

Таким образом, можно говорить о том, что личные факторы являются приоритетными при покупке автомобиля и женщинами, и мужчинами. Стоит отметить, что психологические факторы для женщин не менее важны при покупке автомобиля.

При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдается упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудования ориентируются на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие.

Ассортимент, предлагаемый покупателям ООО «ГиперАвто-Находка», довольно широк. Он включает в себя как автомобили любых японских марок, так и комплектующих деталей к автомобилю, на предприятии действует система предзаказа как определенных запчастей, так и автомобиля в целом, поэтому как такого фиксированного ассортимента на предприятии нет.

Таблица 2.4- Анализ рыночной позиции конкурентов

Сильные стороны

Слабые стороны

Низкие цены на работу и системы. Готовность работать в выходные дни и по ночам. Работа на выезде. Больший, чем у нас, срок гарантии. Скорость выполнения заказа. Предоставление дополнительных услуг как по автомобилям, так и по другим сферам жизни. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами. Работа под флагом предпринимателя – ему более, чем юридическому лицу, доверяют клиенты. Работа без регистрации, уплаты налогов. Значительные оборотные средства.

Сосредоточение на работе в дешевом секторе. Квалификация персонала. Невозможность расчета безналичными деньгами. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ. Как правило, выполняются простые варианты работ или позволяются огрехи в качестве. Работа без сертификации, лицензирования

Одной из положительных характеристик предприятия ООО «ГиперАвто-Находка» является то, что на ряду с продажей автомобилей, фирма так же занимается поставкой комплектующих деталей.

Не для кого не секрет, что автомобиль как и большинство того что создается трудом человека имеет свойство со временем изнашивать свои технические характеристики, тем не менее это не повод списывать технику со счетов. Исходя из этого большинство фирм занимающихся схожей деятельностью предлагает услуги по продажи необходимых запчастей и комплектующих. Не является исключением и ООО «ГиперАвто-Находка», как уже упоминалось выше, конкретного перечня товара на предприятии нет, но по проведенному анализу, товары пользующиеся наибольшим спросом всегда можно найти на прилавке. К таким товаром относятся:

• Двигатели бензиновые для грузовых и легковых автомобилей.

• Автомобильные пластиковые боксы.

• Компрессорные воздушные насосы.

• Бортовые платформы для грузовых автомобилей.

• Ассортимент горючих и смазочных материалов.

• Задние, передние, а также боковые фартуки для легковых

автомобилей и джипов.

Наряду с комплектующими запчастями в продажи всегда имеются полноценные, готовые к эксплуатации автомобили, как грузового типа, так и легковые варианты автомобилей, ниже приведен перечь автомобилей:

• TOYOTA RAV 4 3S-1839812.

• TOYOTA MARK II 1JZ-1161877 .

• TOYOTA HIACE 1KZ-0406901 .

• MAZDA BONGO FRIENDEE WL-379297 .

• HONDA ACCORD F20B-2721908 .

• MITSUBISHI DIAMANTE 6G72-JH8052 .

• NISSAN TERRANO QD32-000625A .

• TOYOTA COROLLA FIELDER 1NZ-A198303.

• TOYOTA NADIA 3S-760417.

Ассортимент предлагаемой продукции постоянно растет и изменяется в соответствии с предпочтениями потребителя.

Необходимо обратить внимание на основных поставщиков компании, которые перечислены ниже.

Компания «Автобиз» начала свою деятельность в 2000 году. На протяжении всей своей деятельности компания следует своим принципам при работе с клиентами. Довольный клиент — это лучшая инвестиция успешной компании в свое будущее.

Для клиентов «Автобиз» — это оптовый супермаркет, в котором владелец автомагазина, ремонтной мастерской или шиномонтажного сервиса всегда найдет все необходимое для своих клиентов.

Компания «АВТОПРОФИ» - производитель высококачественных автоаксессуаров, соответствующих самым высоким стандартам. В первую очередь - производитель. Это значит, что компания никогда не перепродаёт слепо чужой, не совсем понятный ассортимент с ненужными или отсутствующими функциями.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам, приведённые в таблице 2.4,относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

За годы работы были налажены надёжные связи с дилерами из Японии. Была отлажена бесперебойная и оперативная доставка. Автомобилей собственными автовозами, что позволило ускорить поставку и сохранность автомобилей.

Таблица 2.5 - Оценка конкурентоспособности компании ООО «ГиперАвто-Находка»

Факторы конкурентоспособности	ООО «ГиперАвто-Находка»	Главные конкуренты
1	2	3	4	5
		«Тойота Цусё Восток Авто»	«Фаэтон»	«Автомиг»
1. Товар
Качество	5	5	4	4
Санитарные характеристики	4	4	4	3
Престиж торговой марки	4	5	5	4
2. Цена
Продажная	5	5	4	3
Процент скидки с цены	4	5	5	4
3. Продвижение товаров на рынках
Реклама	4	5	5	4
Общее количество балл	26	29	27	18

Проведём анализ конкурентов ООО «ГиперАвто-Находка»

Таблица 2.6 - Конкуренты ООО «ГиперАвто-Находка»

Наименование конкурента	Классификация конкурента	Сильные стороны	Слабые стороны
«Автомиг»	Пассивный конкурент	- большой ассортимент; - бесплатная доставка; - местоположение в центре. - предоставление кредита	- высокие цены; - низкий уровень сервиса; - качество (Китай)
«Фаэтон»	Активный конкурент	- большой ассортимент; - предоставление кредита	- неквалифици- рованные продавцы; - качество (Япония)
«Тойота Цусё Восток Авто»	Активный конкурент	- высокое качество товара (известные бренды) -давно на рынке -большой товарооборот	-низкие расходы на рекламу и на продвижение товара; -уязвимость по отношению к возможному конкурентному давлению; - отсутствие кредитования клиентов.

Таким образом, конкурентоспособность компании «Фаэтон» достигается в основном за счет качества и цены товара. В основе ценовой политики фирмы применяется подход к ценообразованию: следование за лидером. В качестве ориентира служит фирма «Тойота Цусё Восток Авто».

Принципами работы с клиентом ООО «ГиперАвто-Находка», является гибкость ценовой политики и индивидуальный подход в каждом конкретном случае. Особое внимание уделяется ценообразованию. Ценовая политика ООО «ГиперАвто-Находка» формируется исходя из цены товара официального поставщика (закупочная цена), таможенной пошлины (5% от стоимости товара) за товар, ндс (18%) и торговой надбавки предприятия. Проанализировать метод ценообразования можно на следующем примере:

Фирма покупает дизельный двигатель для грузовых автомобилей с полной массой не более 3,5 т. По закупочной цене у официального дилера 30883 тыс. руб. Таможенная пошлина составит 1544 тыс. руб. Ндс 5836 тыс. руб.

30883 тыс.руб. + 1544 тыс.руб. + 5836 тыс.руб = 38263 тыс.руб

К этой цене 38263 тыс. руб. на предприятии добавляется торговая надбавка, для обеспечения прибыли и погашения затрат по продаже товаров, как правило это 25%.

Компания является официально зарегистрированным участником аукционов и аукционной системы, то есть ООО «ГиперАвто-Находка» работает без посредников что в свою очередь играет роль в ценовой политики предприятия.

Торговая политика предприятия настроена в основном на тех покупателей, которые не будут искать интересующий их товар в перечне предоставляемых услуг, фактически деятельность по продажи осуществляется путем заключения договора, в котором сторона «продавец» обязуется предоставить необходимую, деталь или же готовый к эксплуатации автомобиль в сроки, оговоренные при составлении договора покупки-продажи.

ООО «ГиперАвто-Находка» в процессе своей деятельности совершает материальные и денежные затраты на простое и расширенное воспроизводство основных фондов и оборотных средств, предоставление услуг, социальное развитие коллектива.

Работники ООО «ГиперАвто-Находка» также заинтересованы в прибыльности предприятия, которая в определенной мере является не только гарантом их занятости (долгосрочная перспектива), но и обеспечивает дополнительное материальное вознаграждение их труда и удовлетворение социальных потребностей (краткосрочная перспектива).

Для анализа из всего разнообразия услуг, которые оказывает ООО «ГиперАвто-Находка», взяты лишь некоторые, наиболее для нас характерные. Результаты анализа сведены в таблицу 2.7

Таблица 2.7- Анализ жизненного цикла услуг ООО «ГиперАвто-Находка»

Услуга	Характеристики					Состояние по жизненному циклу
	Продажи	Издержки	Прибыль	Покупатели	Конкуренты
Установка противоугонных систем	Средниий уровень	Средние	Средняя	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Тонирование стекол автомобилей	Высокий уровень	Средние	Высокая	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Установка качественной акустики и видео	Медленно растет	Высокие	Высокая	Новаторы	Мало	Выведение на рынок
Установка кондиционеров, отопителей	Очень низкий	Высокие	Средняя	Новаторы	Очень мало	Выведение на рынок
Установка люков	Быстрый спад	Средние	Средняя	Консерваторы	Очень мало	Упадок

Анализ показывает, что различные услуги предприятия находятся на разных этапах жизненного цикла. Рекомендации по стратегии и целям будут даны в главе 3.

2.4 Выявление стратегических направлений диверсифицированного роста на примере ООО «ГиперАвто-Находка»

Проведем анализ действующей стратегии компании.

Одной из отличительных черт стратегии компании является стремление к диверсификации. То есть охват большего числа различных рынков, сфер деятельности на данной территории. Причиной этому являются не только субъективные, но и объективные факторы.

Так как предприятие является коммерческим, то основным его интересом является максимизация прибыли. Для достижения этой цели применяется также оптимизация налогообложения, в частности применение в тех подразделениях, где это возможно льготных схем налогообложения, в том числе единого налога на вмененный доход. Кроме этого, как для любого коммерческого предприятия здесь важно снижение себестоимости и увеличение товарной продукции (выручки), поэтому предприятие стремясь снизить себестоимость разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости. Например, закупка товаров более крупными партиями, что снижает транспортные расходы и помогает получать значительные скидки за оптовые закупки, ведет к увеличению товарооборота.

На сегодняшний день ООО «ГиперАвто-Находка» активно применяет стратегию горизонтальной диверсификации. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса.

С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

В результате проведенного исследования ООО «ГиперАвто-Находка» были получены результаты: наличие достаточно стабильного и узнаваемого ассортимента, отсутствие маркетинговой и агрессивной рекламы.

В следствие этого ООО «ГиперАвто-Находка» уделила внимание расширению ассортимента автомобильных запчастей и средств по уходу за автомобилем. Цены данных ассортиментных групп ориентированы на средний сегмент рынка, а следовательно присутствует сбалансированность предложения и спроса.

Таким образом, возможности предприятия заключаются в расширении номенклатуры товаров, в увеличении объема продаж, поиске новых поставщиков.

Но существующая специфика бизнеса автомагазина провоцирует маркетологов в процессе формирования портрета потребителя использовать один нюанс. Речь идет о соотношении образа, который сейчас имеет потенциальный потребитель с тем образом, который он желает иметь. Также данный нюанс учитывается в формировании стратегии продвижения ООО «ГиперАвто-Находка».

Для того чтобы минимизировать количество остатков невостребованных товаров, необходимо уже при закупке товара достичь равновесия между объемами покупаемого товара определенного сегмента и прогнозами будущего спроса. В тех случаях, когда сделаны неверные прогнозы, как правило, организовываются распродажи с целью ускоренной реализации невостребованного товара.

Таблица 2.8 - Информация о динамике ассортимента и структуры товарооборота ООО «ГиперАвто-Находка»

№	Наименование товарных групп	2011г. Предыдущий год			2012г. Отчетный год		Темп роста, %	Отклонения(+,-)
		тыс. руб.		уд. вес, %	тыс. руб.	уд. вес, %		Абсолютное (тыс.) руб.	Относительное %
1	Навигация	163,5		3,80	172,4	4,00	105,4	8,9	0,20
2	Автомобильные аксессуары	202,3		4,70	207	4,80	102,3	5,2	0,10
3	Автокосметика	180,7		4,20	198,3	4,60	109,7	17,6	0,40
4	Автоинструменты	585,43		13,60	590,72	13,70	100,90	52,91	0,10
5	Автомобильные запчасти	404,63		9,40	422,55	9,80	104,43	17,92	0,40
6	Шины	576,82	13,40		586,4	13,60	101,66	9,58	0,20
7	Диски	142,05	3,30		150,91	3,50	106,24	8,86	0,20
8	Аккумуляторы	219,53	5,10		224,21	5,20	102,13	4,68	0,10
9	Автоаксессуары	262,6	6,10		275,95	6,40	105,09	13,37	0,30
10	Автомобильной электроники	305,62	7,10		319,07	7,40	104,40	13,45	0,30
11	Пневматика	232,4	5,40		112,1	2,60	48,23	-120,3	-2,80
12	Краска	589,7	13,70		599,3	13,90	101,63	9,6	0,20
13	Масла и присадки	439	10,20		452	10,50	103,11	13,66	0,30
	Всего	4304,6	100,00		4311,8	100,00	100,17	72	0,00

Фактор непредсказуемости автомобильных тенденций также может сильно повлиять на скорость реализации товара. Поэтому, управляющий магазина автозапчастей одежды должен хорошо разбираться в рынке автозапчастей, быть в курсе всех последних тенденций, уметь прогнозировать спрос на протяжении определенного отрезка времени. Впрочем, эту функцию реализовывает маркетолог, имеющий опыт в этом виде бизнеса и менеджер по закупкам.

Проведение ассортиментной политики требует принятия решений не только о включении новых товаров, но и снятия товаров с продажи. Фирмы изготовители и поставщики товаров постоянно обновляют номенклатуру своей продукции, стремясь получить всё новые и новые прибыли. Ассортимент же является частью розничной стратегии и оружием в конкурентной борьбе, это предполагает его непрерывное и динамическое изменение.

Задача продавцов заключается не в том, чтобы бороться с контрабандой, а в том, чтобы нормально работать, пытаться наладить дела в своих фирмах, может быть, создать нечто вроде профсоюза, для того чтобы решать общие проблемы.

В связи с этим интересен маркетинговый прием воздействия на конкурентов, используемый в качестве стандарта работы персонала в розничных магазинах, продемонстрированный на рисунке 4.

Рисунок 4-Маркетинговый приём воздействия на конкурентов

Исследователи сейчас выделяют два более-менее четко вырисовывающихся формата или сегмента:

- склады-магазины или магазины- рrofessional (работа по принципу business to business – В2В; целевая аудитория – средние и малые организации);

- DIY-магазины или супермаркеты (целевая аудитория – конечный потребитель (частное лицо), самостоятельно приобретающий материалы).

Но рынок без особых проблем пока «принимает» все разновидности торговли. По словам представителей магазинов, им постоянно удается наращивать продажи и проблем со спросом у них не возникает.

Обеспечение необходимого уровня обслуживания покупателей и рост основных экономических показателей деятельности торгового предприятия зависят от правильного формирования ассортимента товаров в магазине.

ООО «ГиперАвто-Находка» ассортимент группы автомобильной электроники обладает достаточной его широтой и глубиной. Внимание заслуживает гидравлика, так как коэффициенты свидетельствуют о низкой обновляемости широте и глубине.

Обобщив вышесказанное, предполагается целесообразным внести следующие предложения для стратегии диверсификации ООО «ГиперАвто-Находка»:

-ввести должность маркетолога;

- ввести услугу заказа товаров по каталогу;

- усовершенствовать рекламную политику ООО «ГиперАвто-Находка».

Данные предложения будут представлены и обоснованы в третей главе.

В заключении можно сделать вывод, что данный ранок является привлекательным для инвесторов, так как не все потребности потребителей еще закрыты. А также, у населения имеются свободные денежные средства на реализацию своих потребностей.

3 Реализация стратегических направлений диверсифицированного роста ООО «ГиперАвто-Находка» на рынке г. Находки

3.1 Разработка программы направлений диверсифицированного роста ООО «ГиперАвто-Находка» на рынке г. Находки

Для диверсифицированного роста исследуемой компании необходимо изменить структуру существующих услуг.

Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегию понимают как направление движения в сторону конечного состояния и оставляют свободу выбора для конкретного направления развития с учетом изменения ситуации.

Стратегия маркетинга – это долгосрочное направление развития предприятия в изменяющейся рыночной среде, на основании которого предприятие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентрация сильных сторон предприятия на тех факторах рынка, которые более всего мешают предприятию приблизиться к цели.

Разработка маркетинговой стратегии начинается с глобальной стратегии, которая включает в себя следующие основные направления:

Стратегию интернационализации, предусматривающую освоение новых зарубежных рынков, и экспорт не только товара, но и капитала. Это нам в обозримом будущем не грозит.

Стратегия диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в настоящее время, а вот новые товары (товаром предприятия являются услуги по работам с автомобилями) – это интересно. Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста. Диверсификация бывает:

Концентрической, когда происходит пополнение номенклатуры изделиями, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный для нас путь развития через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные. Примером по нашему предприятию может служить начало работ с электронными системами.

Горизонтальной, когда происходит внедрение новых видов товаров, не связанных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов. Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобиля.

Конгломеративной, когда внедряются товары абсолютно новые для существующего рынка. Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов.

Стратегия сегментации – углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Для выполнения этого предполагается разработать новую ценовую политику предприятия, ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможностям клиентов.

Итак, глобально принимается стратегия диверсификации во всех её видах – как базовая стратегия развития предприятия. Одновременно для уже освоенного рынка применяем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкиваясь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной.

Для классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновения ООО «ГиперАвто-Находка» на данный рынок применим матрица Ансоффа (рисунок 5).

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление рынка	Разработка товаров
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификация

Рисунок 5- Матрица развития товара/рынка

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии определяется величиной продаж и вероятного риска. При оценке опираются на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину вероятного риска. Каждый стратегический квадрат определяет направление маркетинговых усилий предприятия:

Стратегия углубления рынка:

1.  

   • стимулирование покупок традиционными покупателями;

   • увеличение доли рынка;

Стратегия расширения рынка.

1.  

   • выход на новые потребительские сегменты;

   • выход на новые территориальные рынки;

   • выход на новые сбытовые сети.

Стратегия разработки товаров.

1.  

   • инновации;

   • новая марка;

   • модификация ассортимента;

   • совершенствование параметров продукции.

Стратегия диверсификации.

1.  

   • новая продукция для новых рынков.

Наиболее привлекательными для ООО «ГиперАвто-Находка» на данный момент являются стратегии разработки товаров и диверсификации. Для проведения этих стратегий требуются вложения прежде всего интеллекта, знаний и умения, с чем у нас всегда было хорошо. Ориентация на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивания производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриваться в отдаленной перспективе.

Для анализа услуг ООО «ГиперАвто-Находка» дадим характеристику каждой из них, чтобы выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию предприятия (таблица 3.1).

Таблица 3.1- Характеристика услуг ООО «ГиперАвто-Находка»

Услуга	Абсолютная доля рынка	Темп роста отрасли
Установка дешевых сигнализаций	5%	Низкий
Установка противоугонных систем	20%	Низкий
Тонирование автомобильных стекол	10%	Высокий
Установка дешевых акустических систем	5%	Высокий
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	20%	Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	60%	Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	20%	Высокий
Ремонтные работы	Менее 1%	Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Менее 1%	Высокий

Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок 6) возможности нет, т.к. нет исходных цифр для исчисления относительной доли на рынке, темпов роста ООО «ГиперАвто-Находка» , индекса привлекательности и индекса устойчивости. Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно.

Рисунок 6- Матрица рост/доля рынка.

По субъективным оценкам, в соответствии с критериями матрицы BCG, на настоящий момент можно составить следующее разделение (таблица 3.2).

Таблица 3.2- Позиционирование услуг ООО «ГиперАвто-Находка»

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Дойная корова
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Дойная корова
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Дойная корова
Ремонтные работы	Темная лошадка
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Нет

Исходя из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица 3.3).

Таблица 3.3- Рекомендации по услугам ООО «ГиперАвто-Находка»

Услуга	Рекомендации
Установка дешевых сигнализаций	Принять стратегию удержания.
Установка противоугонных систем	Реализовывать стратегию наращивания
Тонирование автомобильных стекол	Реализовывать стратегию наращивания
Установка дешевых акустических систем	Сфокусироваться на узком сегменте рынка
Услуга	Рекомендации
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем,	Реализовывать стратегию наращивания
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Принять стратегию удержания
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Реализовывать стратегию наращивания
Ремонтные работы	Произвести инвестиции и расширить дело
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Сфокусироваться на узком сегменте рынка

Оценку предложенной стратегии диверсифицированного роста для ООО «ГиперАвто-Находка» оценим в следующем параграфе.

3.2 Оценка стратегического и тактического положения предприятия после внедрённых мероприятий ООО« ГиперАвто-Находка »

План практических мероприятий в соответствии с избранными стратегиями разработан и уже осуществляется.

Оценим возможности предприятия на основе ранее проведенного SWOT – анализа. Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности.

Организация должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также стараться исправить слабые стороны, избегая потенциальных угроз.

ООО «ГиперАвто-Находка» работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий.

ООО «ГиперАвто-Находка» довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой для фирмы является ограниченный рост. Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития продукта и стратегия развития рынка.

Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытаться улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый.

Таким образом, указанные стратегии, связаны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка. Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлениям.

Наиболее подходящей стратегией для предприятия в сложившейся ситуации является стратегия развития продукта.

Текущее состояние предприятия свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами для обслуживания всего рынка, но себестоимость продукции при этом является довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою деятельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлекая клиентов высоким уровнем обслуживания и общения, а так же предлагая им оборудование высокого уровня от ведущих производителей.

Исходя из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлениям можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предприятия. Традиционно – это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation).

Для оказания услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливается на автомобили. Поэтому при формировании товарного ассортимента ООО «ГиперАвто-Находка» надо придерживаться следующей стратегии.

• Основной упор необходимо сделать на товары, позиционирующиеся в средней и высокой ценовых категориях, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств.

• Среди этих товаров следует выбрать лучшие по соотношению цена-качество, по рекламной поддержке в центральных СМИ, известные широкому кругу потребителей.

• Заключать дистрибуторские и дилерские соглашения непосредственно с производителями товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент укажем следующие брэнды:

• Акустика и усилители HERTZ, AUDISON, FOCAL.

• Охранные системы FORTRESS.

• Тонировочные пленки LLUMAR.

• Кондиционеры SANDEN.

• Отопители и люки WEBASTO.

Не следует создавать больших товарных запасов. Лучше придерживаться плановой системы поставок небольшими партиями точно вовремя. Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать появление новинок.

• Привлекать товары на консигнацию от сторонних фирм, руководствуясь вышеописанными принципами.

Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг. Оступиться и упасть можно легко и быстро, а подниматься долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не успеют).

Приложить усилия по переводу некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытию новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

Следить за автомобильной модой, появлением новых видов услуг в мире и в России. Организовывать у себя те из них, что соответствуют профилю предприятия и могут быть востребованы на рынке Находкинского городского округа. Например: установка DVD-систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др.

Учитывая рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратегия личных продаж может принести успех. Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииваться удовлетворения клиента, предоставляя ему те товары и услуги, которые именно для него будут иметь высокую потребительскую ценность.

ООО «ГиперАвто-Находка» перед клиентом представляет менеджер, он же продавец услуг предприятия и соответствующих товаров. Требования к нему весьма высоки. Помимо образованности и коммуникативности самым важным является его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним связано. Лучший вариант – это когда менеджер сам прошел путь от начинающего автослесаря до мастера-установщика высокого класса и везде добился успеха.

Такой менеджер всегда готов ответить на любой вопрос клиента и предложить ему наиболее подходящий комплекс услуг. Он же способен грамотно планировать работу предприятия, что оборачивается высокой эффективностью работ и , соответственно, доходами.

Процесс продажи услуги растянут по времени. Заканчивается он в момент передачи автомобиля клиенту после окончания работ. Обычно это делают мастера-установщики, которые с этим автомобилем работали. Поэтому к ним тоже должны предъявляться достаточно высокие требования (технические знания, правильная речь, опрятный внешний вид и т.д.).

Основным направлением рекламной кампаниии для нашего предприятия должно быть поддержание имиджа предприятия, как оказывающего высококачественные услуги по дооборудованию автомобилей.

Исходя из ранее проведенного анализа жизненного цикла услуг ООО «ГиперАвто-Находка» можно дать следующие рекомендации (таблица 3.4).

Таблица 3.4- Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Услуга	Товар	Цена	Распространение	Реклама	Стимулирование сбыта	Маркетинговые цели
Установка противоугонных систем	Предложить усовершенствования, сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Тонирование стекол автомобилей	Предложить усовершенствования, сервис и гарантии	Разнообразить номенклатуру	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Установка качественной акустики и видео	Предложить усовершенствования, сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать избирательное распространение	Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев	Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта	Создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его
Установка кондиционеров, отопителей	Предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Сформировать избирательное распространение	Подчеркнуть отличия и преимущества	Использовать интенсивные меры для стимулирования сбыта	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки
Установка люков	Прекратить или предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированная прибыль	Действовать избирательно, отказываться от неприбыльных каналов распространения	Сократить до минимума	Сократить мероприятия по стимулированию до минимума	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Ожидается, что после выполнения мероприятий будет достигнута следующая структура услуг (таблица 3.5).

Таблица 3.5-Желаемая структура услуг ООО «ГиперАвто-Находка»

Услуга	Категория
Установка дешевых сигнализаций	Дойная корова
Установка противоугонных систем	Звезда
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизоляция	Звезда
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойная корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Звезда
Ремонтные работы	Звезда
Мойка, чистка, полировка автомобиля	Собака

Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия, даже если это получатся «собаки».

В этой главе даны рекомендации по стратегии развития предприятия в целом и по отдельным функциям.

Цели предприятия носят ограниченный характер и направлены на сохранение статуса предприятия как высококлассного установочного пункта и увеличение существующей рыночной доли по некоторым видам услуг.

Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себя включают перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд» и открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия.

Заключение

В заключение выпускной квалификационной работы необходимо сделать следующие теоретические выводы.

Диверсификация может быть оправдана либо великолепной потенциальной возможностью получения прибыли после проникновения в отрасль, которая может быть получена при входе в отрасль, либо способностью фирмы получить конкурентное преимущество в новой отрасли.

Целью данной работы было формирование основы для принятия корпоративных стратегических решений, которые создают, а не разрушают стоимость компании. Нами был поставлен ряд задач по достижению указанной цели.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегического развития предприятия. Были даны основные понятия стратегии, эталонных стратегий развития, классификация стратегий.

Во второй главе были раскрыты сущность и виды стратегии диверсификации, а также основания для ее применения, области применения стратегии диверсификации ООО

«ГиперАвто-Находка».

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

Нами был проанализирован ряд работ как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и стратегического планирования. Из чего можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломератная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации. Также диверсификация рассматривается в зависимости от отраслевой и страновой принадлежности.

В ходе исследования были рассмотрены области применения стратегии диверсификации. Мы выявили, что стратегия диверсификации является одной из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. В результате были сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста

Было выявлено, что основными стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной диверсификации базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе; стратегия горизонтальной диверсификации предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой., а также стратегия конгломератной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других - одна из стратегий диверсификации. Главное - это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда компании оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

В результате можно сделать вывод, что в реальной практике ООО «ГиперАвто-Находка» может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. В таких случаях говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Предлагается ввести услуги, в статусе которых будут изменения. В целом планируется перевод некоторых существующих услуг ООО «ГиперАвто-Находка» в категорию «звезд», открытие новых для видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы ООО «ГиперАвто-Находка» , даже если это получатся «собаки».

Цели ООО «ГиперАвто-Находка» носят ограниченный характер и направлены на сохранение статуса предприятия как высококлассного установочного пункта и увеличение существующей рыночной доли по некоторым видам услуг.

Наиболее привлекательными для нашего предприятия на данный момент являются стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себя включают перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд» и открытие новых для предприятия видов деятельности, которые укладываются в общий профиль работы предприятия.

В заключении можно сделать вывод, что данный ранок является привлекательным для инвесторов, так как не все потребности потребителей еще закрыты. А также, у населения имеются свободные денежные средства на реализацию своих потребностей.

На предприятиях розничной торговли завершается процесс кругооборота средств, вложенных в производственные предметы потребления, происходит превращение товарной формы стоимости в денежную и создается экономическая основа для возобновления производства товаров.

Здесь происходят постоянные количественные и качественные изменения, вызванные применением передовой технологии, совершенствованием техники и оборудования, методов управления, обеспечивающих повышение эффективности работы торговых предприятий и повышение культуры торговли.

Список использованных источников

1 Ламбен Ж.Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. Под ред. В.Б. Колчанова.- СПб.: Питер, - 2007. - 800 с.

2 Баканов М.И. Теория экономического анализа/М.И. Баканов. -М.,2009.- С.267.

3 Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. проф. Маниловского Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 2009.- С.450.

4 Буров В.П. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример/В.П. Буров.- М.,2008.- С.112.

5 Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха/И.В.Липсиц. Изд. 2-е, перераб. и доп..- М.: «Дело ЛТД», 2010.- С.43-89.

6 Баканов М.И. Теория экономического анализа/М.И. Баканов. - М.,2007.–С.689.

7 Бизнес-план: Методические материалы/ Под ред. проф. Маниловского Р.Г.- М.: Финансы и статистика, 2008. –С.123.

8 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование/М.И. Бухалков.- М., 2006.-С.31-59.

9 Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, - 2009. - 400 с.

10 Дейян А.Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. / Пер. с франц. общ. ред. Загашвили В.С.- М.: «Прогресс», 2009.- С.220.

11 Буров В.П. Бизнес-план. Методика составления. Реальный пример/В.П. Буров.- М.,2008.- С.450.

12 Ириков В.А.Технология финансово-экономического планирования на фирме/В.А.Ириков. - М.: Финансы и статистика, 2005. –С.200.

13 Аванесов Ю.А. Организация управления оптовым торговым предприятием/Ю.А.Аванесов.- М.: Экономика, 2009. - 128 с.

14 Голубков Е.П. Прибыль как индикатор эффективности: необходимость комплексного подхода / Е.П.Голубков// Маркетинг в России и за рубежом.- 2008.- № 1 — С. 37-43.

15 Дейян А. Реклама. Пер. с франц. / Общ. Ред. Загашвили В.С. – М.: А/О Издательская группа «Прогресс», 2007.- С.111.

16 Котлер Ф. Основа маркетинга: Пер. с англ./ общ. ред. и вступ. ст. Пеньковой Е.М.- М.: «Прогресс», 2008.- С.269.

17 Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон: Пер. с анг. – М.: Дело, 2008. – С.800.

18 Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев.- М.: Новости, 2008. - 256 с.

19 Голубкова E.H. Маркетинговые коммуникации /Е.Н. Голубкова- М.: Финпресс, 2007. -256 с.

20 Бакирова Г.Ф. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г.Х. Бакирова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 591 с.

22 Грант Р.М. Современный стратегический анализ. 5-е изд. / Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.

23 Дафт Р. Секреты успеха организации / Р. Дафт. - М.: Олма-пресс, 2007. - 569 с.

24 Деловое планирование: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика. - 2007.-234с.

25 Димитриева З.М. Школа менеджмента. Книга практикующего руководителя и бизнес-тренера/ З. М. Дмитриева. - СПб: Речь, 2008. - 234 с.

26 Иванов М.А. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса/М.А.Иванов . - М.: День, 2011.-520с.

27 Коротков Э.М. Антикризисное управление/ Э. М. Коротков.-М.,«ИНФРА-М», 2012.-370с.

28 Котлер Ф. 300 ключевых вопросов маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф. Котлер; пер. с англ. О. Литвиновой. - М.: Олимп-Бизнес, 2012. - 224 с.

29 Лисичкин В.А. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс./ В.А Лисичкин - М.: Изд. центр ЕАОИ.2007. - 329 с.

30 Маслова Т.Д. Маркетинг / Т.Д. Маслова. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2010. - 384 с.

31 Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В.Н. Парахина. - 4-е изд., стереотип. - М.: КНОРУС, 2012. - 496 с.

32 Портер Е. Майкл Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. - 454 с.;

33 Соитина-Кутищева Ю.Н. Интеграция и диверсификация как способы повышения устойчивости предприятия / Ю.Н. Соитина - Кутищева // Антикризисное управление: производственные и территориальные аспекты: тр. IV Всерос. науч. - практ. конф. - Новокузнецк 2008. - С. 107-111.

34 Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимодействия / Ю.Н. Соловьева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭиФ, 2010. - 384 с.

35 Хангер Д.Д. Основы стратегического менеджмента.: пер. с англ. / Д.Д. Хангер, Т.Л. Уилен. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 319 с.

36 Раздорожный А.А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / А.А. Раздорожный. – М.: РИОР, 2009. – 95 с.

37 Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для вузов / К.А. Раицкий. – Изд. 4-е, перераб. и доп. – М.: издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 1012 с.

38 Савицкая Г.В. Экономический анализ: учеб./ Г.В. Савицкая. – 10-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2008. -640 с.

39 Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: учеб. пособие / Н.Н. Селезнева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 479 с.

40 Семенов В.М. Экономика предприятия: учебник для вузов / В.М. Семенов. - 4-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 384 с.

41 Сергеев, И.В. Экономика предприятия: учебное пособие / И.В. Сергеев. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 341 с.

42 Сергеев И.В. Экономика предприятия: учебное пособие / И.В.Сергеев. – 2-ое изд., перераб. и доп. – М.: ОМЕГА, 2006. – 304 с.

43 Снитко Л.Т. Оценка эффективности хозяйственно-финансовой деятельности предприятия: учебное пособие / Л. Т. Снитко. – Белгород.: БУПК, 2009. – 58с.

44 Соломатин А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 295 с.

45 Тедеева Р.А. Экономика предприятия: учебное пособие / Р.А. Тедеева. - Белгород: Кооперативное образование, 2008. – 82 с.

46 Титов В.И. Экономика предприятия: учебник / В.И. Титов. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2008. – 462 с.

47 Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание туристический бизнес: учеб. пособие для вузов / под ред. проф. М.И. Баканова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 686 с.

48 Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. учебник / Л.Н. Чечевицына. – Ростов н/Д: «Феникс», 2009. – 384 с.

49 Чуев И.Н. Экономика предприятия: учебник / И.Н. Чуев. – М.: «Дашков и К», 2008. – 416 с.

50 Шаров М.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / М.А. Шаров. – М.: МГУ «ИНФО – Рутения», 2009. – 264 с.

51 Экономика предприятия: учеб. пособие для вузов; Дистанционное обучение / под ред. проф. В.С. Торопцова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 240 с.

Код для цитирования: Скопировать