«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫЯВЛЕНИЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ КРАСНОДАРСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»)» - Студенческий научный форум

V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ ВЫЯВЛЕНИЯ ПЕРСПЕКТИВНЫХ ПУТЕЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ КРАСНОДАРСКОГО ФИЛИАЛА ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»)»

 Комментарии
Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке "Файлы работы" в формате PDF
Содержание

Введение………………………………………………….………….…………

1 Теоретические вопросы стратегического анализа………………………..

1.1 Задачи и информационное обеспечение стратегического анализа……………………………………………………………….....

1.2 Содержание и методика стратегического анализа…………………….

1.3 Место анализа портфеля услуг в системе стратегического анализа и методики по его проведению………………………………………….

2 Общие сведения об объекте исследования…….…………………………

  1. 3 Стратегический анализ Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком»…

  1.  
    1. SWOT-анализ Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком»……

3.2 Анализ состава и динамики доходов от услуг связи Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 годы…………………..

  1.  
    1. ABC-анализ портфеля услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 годы……………………………………

    2. Анализа портфеля услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» с помощью Матрицы БКГ…………………………..

Заключение……………………………………………………………………..Список использованных источников…….……………………………….......

Приложение А Матрица БКГ за 2010 год

Приложение Б Матрица БКГ за 2011 год

3

4

4

6

7

11

14

14

18

21

26

31

33

Введение

Актуальность стратегического анализа обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности.

Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев – это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий. Исходя из этого, важно проанализировать и выбрать какие именно услуги нужно предоставлять в будущем, чтобы предприятии получало больше доходов.

Исследование имеющихся методов и подходов к стратегическому анализу предприятия, а также разработка качественно новых подходов весьма актуальная и широко изучаемая область знаний. Поэтому информационная база по данному направлению анализа представлена очень широким спектром отечественной и зарубежной литературы, дающей представление, как о теоретических основах вопроса, так и о конкретных практических методиках.

Цель данной работы – путем проведения стратегического анализа разработать и внедрить стратегию развития Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком».

1 Теоретические вопросы стратегического анализа

  1.  
    1. Задачи и информационная база стратегического анализа предприятия

В процессе управления для обоснования принимаемых решений используется совокупность различных видов экономического анализа. Одним из важнейших видов анализа является стратегический анализ, так как

сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

Стратегический анализ выражается в процедуре поиска и отбора стратегических альтернатив. Стратегический анализ имеет целью нахождение в каждом процессе наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, способных играть решающую роль в будущем, и прогнозирование на их основе показателей производственно-хозяйственной деятельности. [4, 15]

Стратегический анализ интерпретирует стратегической положение организации с помощью определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, а также определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Так как ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами, особое место в стратегическом анализе деятельности фирмы занимает анализ портфеля товаров или услуг. [6]

Таким образом, основными задачами анализа, являются:

- оценка рыночной ситуации и выявление типов возможностей и угроз, с которыми может столкнуться компания;

- определение целей компании;

- изучение динамики и состава доходов от услуг;

- оценка структуры доходов от услуг;

- выявление сильных и слабых сторон текущего портфеля услуг;

- разработка стратегии по формированию оптимального портфеля услуг;

- формированием управленческих решений, направленных на реализацию разработанной стратегии и создание эффективного контроля за соблюдением реализованной стратегии компании.

Разработка стратегии организации требует сбора и анализа большого объёма информации. Источники информации для стратегического анализа условно можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним источникам относятся: обзоры рынка, аналитические статьи, реклама, статистика, заказные обзоры, ресурсы Интернет, журналы, базы данных, оценки экспертов, информация о проведённых ранее исследованиях.

К внутренним источникам относятся: формы бухгалтерской отчётности, а именно «Бухгалтерский баланс», «Отчет о прибылях и убытках», а также Приложение к бухгалтерскому балансу и Пояснительная записка, статистические формы производства, продаж (форма N 65-связь (услуги) - сведения о доходах от услуг связи), качества, отчёты о проведённых ранее обследованиях, различные статистические данные и пр.

Таким образом, разработка стратегии требует сбора большого объема информации с ее последующей обработкой, и выполненном на ее основе стратегическим анализом, для обоснования стратегических планов, оценки ожидаемого их выполнения, а также обеспечения принятия эффективных стратегических решений.

  1.  
    1. Содержание и методика стратегического анализа

Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.[1,35] Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

При проведении стратегического анализа необходимо рассмотреть факторы, связанные с рынком, на котором работает компания, услуги, которые она предлагает рынку, и её положение на нём. [7]

Основные концепции стратегического анализа могут быть представлены следующими взаимосвязанными процессами:

- разработка миссии и определение видения компании;

- формирование стратегических карт целей компании;

- разработка стратегии компании на основе сбора большого объема информации с ее последующей обработкой и выполненной на ее основе стратегическим анализом;

- формированием управленческих решений, направленных на реализацию разработанной стратегии и создание эффективного контроля за соблюдением реализованной стратегии компании.

В ходе стратегического анализа исследуется внутренняя и внешняя среда предприятия, анализируются факторы, влияющие на внешнюю среду, проводится анализ микро- и макроокружения. Также проводится анализ финансов, состоящий из анализа денежных потоков, прибыли и финансового состояния организации. Происходит изучение рынка путем анализа факторов, влияющих на рыночную среду, анализа стадий развития рынка и конкуренции на рынке. Далее проводится изучение клиентов путём анализа их сегментации, анализа портфеля услуг и позиций на рынке. Анализируются стратегические показатели, такие как стоимость капитала, стоимость акций компании, рыночная стоимость компании, показатели благосостояния акционеров, добавленная рыночная стоимость, прибыль на инвестированный капитал, добавленная экономическая стоимость, добавленная акционерная стоимость. После всестороннего анализа предприятия разрабатывается и осуществляется стратегия дальнейшего развития.

Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.[2,51]

1.3 Место анализа портфеля услуг в системе стратегического анализа и методики по его проведению

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Так как ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами, особое место в стратегическом анализе деятельности фирмы занимает анализ портфеля товаров или услуг.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.[7]

Так как объектом исследования является предприятие, предоставляющее услуги, то остановимся подробнее на понятии портфеля услуг. Очевидно, что когда компания сосредоточена только на одной услуге, цикл её жизни будет равен циклу этой услуги. Поэтому необходимо иметь портфель услуг, которые находятся в различных стадиях своего развития.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа портфеля услуг, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

В зависимости от целей исследования, анализ портфеля услуг проводится:

  • либо как простой сравнительный ассортиментный анализ портфеля товаров и услуг фирмы;

  • либо как обобщающий анализ, сводящий воедино данные других видов исследования всей ассортиментной линейки фирмы.[12]

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

  • учет времени присутствия услуги на рынке, так как спрос у потребителей на услуги-новинки и услуги, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать услуге время (2 – 3 мес.) для узнаваемости её потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии услуги в обороте и доходе;

  • анализ представленности данной услуги у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом услугу, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия;

  • существующие рыночные тенденции, например, наличие высокоскоростных линий передач для предоставления услуги «высокоскоростной интернет», так как объёмы передаваемой информации в современных условиях только растут.

Проведя такую диагностику своего портфеля услуг, компания может определить перспективы развития набора услуг на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего портфеля услуг.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов стратегического анализа, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Анализируя портфель услуг компании, воспользуемся такими методами как матрица BCG, ABC анализ, SWOT-анализ.

Любая работа над стратегией начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может служить SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). [4,56]

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Проведение SWOT-анализа лежит в основе разработки стратегии предприятия. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом. [9]

Для определения наиболее оптимального портфеля услуг проводится АВС-анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене. [12]

Для более детального анализа портфеля услуг проводится анализ на основе матрицы БКГ.

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.[12]

На основе вышеприведённых методик разработана стратегия дальнейшего развития компании в части оптимизации портфеля услуг.

2 Общие сведения об исследуемом объекте

Краснодарский филиал открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» создан и действует в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации, Устава ОАО «Ростелеком» и Положения, утвержденного Советом директоров 15 марта 2011 года. До указанной даты данный филиал входил в состав компании ОАО «ЮТК», однако с 1 апреля 2011 года ОАО «ЮТК» является частью российской национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком» и теперь осуществляет свою деятельность в качестве ее макрорегионального филиала «Юг». Полное официальное наименование филиала – Краснодарский филиал Открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком».

Основными акционерами Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» являются государственный банк «Внешэкономбанк» и ОАО «Связьинвест».

Филиал находится в зоне действия макрорегионального филиала «Юг», и осуществляет деятельность, связанную с телекоммуникационными услугами в Краснодарском крае. Филиал располагается по следующему адресу: 350000, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Головатого, д. 294.

Краснодарский филиал ОАО «Ростелеком» создан в целях обеспечения функционирования принадлежащей обществу сети электросвязи и осуществления функций представительства в зоне действия филиала.

Краснодарский филиал - самый крупный из 11 филиалов Макрорегионального филиала «Юг» ОАО «Ростелеком», ведущего оператора фиксированной телефонной связи и Интернет-провайдера в Краснодарском крае. Особенности геополитического положения Краснодарского края связаны с большой протяженностью морского побережья Черного и Азовского морей. Здесь расположены самые популярные курорты России – Сочи, Анапа, Геленджик, Туапсе, Ейск и другие, которые посещают в сезон более 20 млн. отдыхающих. Краснодарский филиал ОАО «Ростелеком» обслуживает территорию Краснодарского края общей площадью 75,5 тыс. кв. км с населением более 5 миллионов человек, из них 46,7 % - сельские жители. Количество абонентов фиксированной телефонии составляет около 1,1 миллиона. Филиал предоставляет широкополосный доступ в Интернет около 380 тысячам абонентов. Свыше 28 тысяч жителей края являются подписчиками цифрового телевидения.

Филиал является базовым оператором информационно-коммуникационных услуг Краснодарского края. В регионе сегодня действует 625 автоматических телефонных станций «Ростелеком», 850 узлов широкополосного доступа, более 3000 домов каблировано по технологии FTTB. Пропускная способность мультисервисной сети Краснодарского филиала составляет до 40 Гб/с. Цифровыми каналами связи по оптоволоконным линиям обеспечены более 360 населенных пунктов Краснодарского края. На базе мультисервисной сети связи «Ростелеком» предоставляет населению и хозяйствующим субъектам весь спектр современных телекоммуникационных услуг.

Краснодарский филиал не только предоставляет услуги связи физическим и юридическим лицам, но и продаёт услуги операторам связи для предоставления третьим лицам. Крупнейшими покупателями услуг связи являются ООО «Мобильные телесистемы», ООО «Линки», ООО «Спринт», ООО «Кубаньтелеком». Сегодня Краснодарский филиал ОАО «Ростелеком» – это: более 1 млн. 168 тысяч основных абонентских устройств, 81,5 % - цифровизация местной телефонной сети, более 6,5 тысяч высококвалифицированных сотрудников.

Краснодарский филиал предоставляет населению и юридическим лицам традиционные и современные услуги: местную и внутризоновую связь, широкополосный доступ в Интернет, беспроводной доступ в Интернет по технологии Wi-Fi, цифровое телевидение IP-TV, построение виртуальных частных сетей VPN – MPLS, услуги Call-центра, международную и междугороднюю телефонную связь, услуги по присоединению и предоставлению трафика.

Краснодарский филиал – неоднократный лауреат Всероссийского конкурса «100 лучших товаров России» и победитель конкурса «Лучшее предприятие в отрасли» среди предприятий муниципального образования город Краснодар.

Основные продуктовые бренды:

– DISEL - услуга широкополосного доступа к сети Интернет.

–DISEL–TV - услуга цифрового телевидения IP-TV на базе широкополосного доступа в Интернет по технологии хDSL.

–«Карта номер один» – универсальное средство оплаты за услуги Макрорегионального филиала «Юг».

Уже сегодня Краснодарский филиал ОАО «Ростелеком» занимает первое место на рынке телекоммуникационных услуг края, однако в бедующем планируется еще больше расширять имеющуюся клиентскую и сбытовую сеть.

3 Стратегический анализ Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком»

3.1 SWOT-анализ внутренних и внешних факторов среды Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком»

Любая работа над стратегией начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора может служить SWOT-анализ. SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

- слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

-возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Проведение SWOT-анализа лежит в основе разработки стратегии предприятия. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

SWOT-анализ внутренних и внешних факторов среды Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» представлен на рисунке 1.

Сильные стороны:

-лидер рынка в регионе

-использование современных технологий

- расширение предприятия и строительство новых объектов

-предприятие не только предоставляет услуги связи населению и юридическим лицам, но и является поставщиком для операторов связи

-доступные для населения цены на услуги

-выигрыш конкурса на оказание услуг LTE сети во время зимней Олимпиады 2014

Слабые стороны:

-отсутствие мобильного интернета

-слабая мотивация сотрудников предприятия

-частые неполадки на линиях по предоставлению услуги Интернет, по причине которых население переходит на других операторов связи

-цены для операторов связи в Краснодарском филиале выше, чем в Ростовском филиале

Возможности:

-привлечение новых клиентов

-дальнейшее расширение предприятия

-планируется предоставлять услуги сотовой связи

Угрозы:

-замешанность руководства головной компании в скандале о невозврате кредита, в связи чем было вызвано падение акций Ростелекома;

-повышенная конкуренция и «трудный вход» на рынок сотовой связи

-повышенная конкуренция на рынке предоставления услуги Интернет

Р и с у н о к 1- SWOT-анализ Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком»

Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей нужно рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

 

Возможности:

-привлечение новых клиентов

-дальнейшее расширение предприятия

-планируется предоставлять услуги сотовой связи

Угрозы:

-замешанность руководства головной компании в скандале о невозврате кредита, в связи чем было вызвано падение акций Ростелекома;

-повышенная конкуренция и «трудный вход» на рынок сотовой связи

-повышенная конкуренция на рынке предоставления услуги Интернет

Сильные стороны:

-лидер рынка в регионе

-использование современных технологий

- расширение предприятия и строительство новых объектов

-предприятие не только предоставляет услуги связи населению и юридическим лицам, но и является поставщиком для операторов связи

-доступные для населения цены на услуги

-выигрыш конкурса на оказание услуг LTE сети во время зимней Олимпиады

«Силы и возможности»:

Так как предприятие предоставляет широкий спектр услуг в широком ценовом диапазоне, то возможно дальнейшее привлечение клиентов и удержание старых, а использование современных технологий и лидерство в регионе поможет выходу на рынок сотовой связи. Строительство LTE сетей позволит привлечь новых клиентов и повысить доходы.

«Силы и угрозы»:

Лидерство в регионе и использование современных технологий делает предприятие наиболее конкурентоспособным при выходе на новый для компании рынок сотовой связи;

Так как предприятие является поставщиком интернет трафика для других операторов связи, то это повышает его конкурентоспособность

Слабые стороны:

-отсутствие мобильного интернета

-слабая мотивация сотрудников предприятия

-частые неполадки на линиях по предоставлению услуги Интернет, по причине которых население переходит на других операторов связи

-цены для операторов связи в Краснодарском филиале выше, чем в Ростовском филиале

«Слабости и возможности»:

Отсутствие мобильного интернета и частые неполадки на линиях передачи информации могут помешать не только привлечению новых клиентов, но и поспособствовать оттоку уже имеющихся клиентов. Слабая мотивация сотрудников понижает эффективность работы предприятия.

«Слабости и угрозы»:

При повышенной конкуренции на рынке предоставления услуги Интернет частые неполодки на линиях связи могут отпугнуть клиентов и те перейдут к другим операторам связи, которые могут предоставить не только домашний, но и мобильный интернет. Также возможна потеря крупных клиентов из-за разницы цен у филиалов.

Р и с у н о к 2 – Матрица SWOT для Краснодарского филиала ОАО Ростелеком

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

По данным SWOT-анализа Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» можно сказать, что предприятие является лидером региона в предоставлении услуг связи. Как широкий спектр предоставляемых услуг связи, так и охват различных категорий потребителей услуг (население, юридические лица, операторы связи) являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий и доступными для клиентов ценами. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг – услуг сотовой связи. Но есть и свои минусы. Одним из них является разница в тарифах на интернет-трафик: цены у Краснодарского филиала выше цен Ростовского филиала, таким образом Краснодарский филиал может потерять крупных клиентов, которые функционируют не только на территории Краснодарского края, а на всей территории Южного Федерального округа, что может стать причиной потери прибыли для Краснодарского филиала. Также немаловажным фактором является замешанность высшего руководства ОАО «Ростелеком» в недавнем скандале по поводу невозврата кредита. Данный фактор уже повлиял на снижение стоимости акций ОАО «Ростелеком» и может в дальнейшем негативно повлиять на привлекательность предприятия для инвесторов, что может замедлить процесс дальнейшего развития и расширения предприятия. Следующим негативным фактором являются частые неполадки на линиях передачи связи в части услуг предоставления Интернета. В последние несколько лет конкуренция на рынке предоставления Интернета в Краснодарском крае значительно повысилась, и в борьбе за потребителя качество предоставляемых услуг является немаловажным фактором.

Как видно из SWOT-анализа Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком», предприятие стремится освоить новый для себя рынок сотовой связи. Для того, чтобы выйти на рынок с таким высоким уровнем конкуренции, необходимо иметь прочную финансовую основу. Одним из способов укрепления устойчивого финансового состояния предприятия является формирование наиболее прибыльного портфеля услуг.

Для формирования такого портфеля услуг необходимо проанализировать уже имеющийся портфель и на основе этого анализа определить то, как следует изменить ассортимент предоставляемых услуг, чтобы он был максимально выгоден для компании.

3.2 Анализ состава и динамики доходов от услуг связи Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком»

Для дальнейшего анализа необходимо проанализировать структуру и динамику имеющегося портфеля услуг за период с 2009 г по 2011 г.

Для проведения анализа используются данные о полученной за год выручке от предоставления услуг связи, представленные в статистической форме отчётности форма N 65-связь (услуги) - сведения о доходах от услуг связи.

В таблице 4 представлены данные о доходах от услуг связи Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 годы по укрупненным статьям, а также рассчитаны темпы роста в 2011 году по сравнению с предыдущими годами.

Т а б л и ц а 1 - Состав и динамика доходов от услуг связи Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009-2011 годы

Виды доходов связи

2009 г.

2010 г.

2011 г.

Темп роста 2011г. к 2010 г.,%

Темп роста 2011г. к 2009 г., %

 

Выручка от оказания услуг связи всего

6502486

6765522

6401518

94,62

98,45

 

в том числе от населения

3514997

3566087

3471704

97,35

98,77

 

доходы от междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи

1089134

1030534

1534847

148,94

140,92

 

в том числе от населения

334527

282074

735370,5

260,7

219,82

 

доходы от местной телефонной связи в городской местности

1896672

1948141

1475891

75,76

77,81

 

в том числе от населения

1274364

1301063

962957,2

74,01

75,56

 

доходы от телефонной связи в сельской местности

791388,3

830800

657685,4

79,16

83,11

 

в том числе от населения

646853,5

671532,7

531681,6

79,17

82,2

 

доходы от соединений, предоствленных с использованием всех видов таксофонов

672,1

637,5

1502,9

235,75

223,61

 

в том числе от населения

672,1

637,5

1502,9

235,75

223,61

 

доходы от документальной электросвязи всего

2089937

2350664

2206125

93,85

105,56

 

в том числе от населения

1216156

1265979

1205558

95,23

99,13

 

из них: от телеграмм

32041,3

32024

23586,4

73,65

73,61

 

в том числе от населения

19013,1

17651

11084,2

62,8

58,3

 

от услуг сети Телекс

8662,9

8109,9

6282,1

77,46

72,52

 

в том числе от населения

0

0

0

     

от услуг в сети передачи данных

213415,9

279142,6

302282,1

108,29

141,64

 

в том числе от населения

26014,7

23692,1

20143,3

85,02

77,43

 

от телематических услуг (Интернет)

1827854

2017371

1859367

92,17

101,72

 

в том числе от населения

1170238

1219787

1168386

95,79

99,84

 

доходы от проводного вещания

67514,5

70634,7

54994,1

77,86

81,46

 

в том числе от населения

41956,9

44549,7

34590,5

77,64

82,44

 

доходы от подвижной связи

1145,6

786,3

85,7

10,9

7,48

 

в том числе от населения

466,3

251,2

41,9

16,68

8,99

 

доходы от услуг присоединения и пропуска трафика

565822,3

533325

470386,9

88,2

83,13

 

в том числе от населения

0

0

0

     

Проанализировав данные таблицы 6 можно сделать следующие выводы. Общий объём выручки было наиболее высоким в 2010 году, это можно объяснить тем, что 2009 год был послекризисным и имел пониженные показатели, а 2011 год является для Краснодарского филиала годом поглощения, так как ранее данное предприятие являлось дирекцией регионального предприятия ОАО «ЮТК».

Доходы от местной связи в городской местности в 2011 году значительно упали (в среднем на 25%), причём в части доходов от населения темпы роста ещё ниже на 2 %. Одной из причин такого падения может служить повышенная популярность среди населения сотовой связи, что является ещё одним фактором, подтолкнувшим предприятие к внедрению в свой портфель услуг услугу сотовой связи. Доходы от услуг по предоставлению междугородней и международной резко выросли в 2011 году в 1,5 раза, а в части доходов от населения почти в 2,5 раза. Это объясняется тем, что до 2011 года предприятие предоставляло услуги междугородней связи только внутри региона. Доходы от услуг предоставления местной телефонной связи в сельской местности также упали по сравнению с 2009 и 2010 годами, но на 5% меньше, чем в городской местности. Доходы от таких видов услуг связи, как телеграммы и телекс снизились в среднем на 25%, что является закономерным для устаревающих технологий. Также снизились доходы от предоставления доступа к сети Интернет на величину около 7 % по сравнению с 2010 годом. Это объясняется повышением уровня конкуренции на рынке предоставления доступа к сети Интернет в 2011 году. Следует отметить, что доходы от населения по аналогичному виду услуг упали в 2011 году на 5%, это связано с тем, что цены на Интернет для населения гораздо доступнее, чем для юридических лиц.

Для более детального изучения структуры доходов и её изменения следует провести АВС-анализ.

3.3 ABC-анализ портфеля услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2010-2012 годы

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Для удобства составления АВС-анализа рассчитаем процентное соотношение статей доходов от услуг связи Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» с 2009 по 2011 годы на основе данных из таблицы 6. Расчёт представлен в таблице 5.

Т а б л и ц а 2 - Структура доходов от услуг связи Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» с 2009 по 2011 годы в процентах

Виды услуг связи

2009 г.

2010 г.

2011г.

Откл. 2011г от 2009 г

доходы от услуг всязи всего

100

100

100

0

в том числе от населения

54,06

52,71

54,23

0,17

доходы от междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи

16,75

15,23

23,98

7,23

в том числе от населения

5,14

4,17

11,49

6,35

доходы от местной телефонной связи в городской местности

29,17

28,80

23,06

-6,11

в том числе от населения

19,60

19,23

15,04

-4,56

доходы от телефонной связи в сельской местности

12,17

12,28

10,27

-1,9

в том числе от населения

9,95

9,93

8,31

-1,64

доходы от соединений, предоствленных с использованием всех видов таксофонов

0,01

0,01

0,02

0,01

в том числе от населения

0,01

0,01

0,02

0,01

доходы от документальной электросвязи всего

32,14

34,74

34,46

2,32

в том числе от населения

18,70

18,71

18,83

0,13

из них: от телеграмм

0,49

0,47

0,37

-0,12

в том числе от населения

0,29

0,26

0,17

-0,12

от услуг сети Телекс

0,13

0,12

0,10

-0,03

в том числе от населения

0,00

0,00

0,00

0

от услуг в сети передачи данных

3,28

4,13

4,72

1,44

в том числе от населения

0,40

0,35

0,31

-0,09

от телематических услуг (Интернет)

28,11

29,82

29,05

0,94

в том числе от населения

18,00

18,03

18,25

0,25

доходы от проводного вещания

1,04

1,04

0,86

-0,18

в том числе от населения

0,65

0,66

0,54

-0,11

доходы от подвижной связи

0,02

0,01

0,00

-0,02

в том числе от населения

0,01

0,00

0,00

-0,01

доходы от услуг присоединения и пропуска трафика

8,70

7,88

7,35

-1,35

в том числе от населения

0,00

0,00

0,00

0

Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг связи, составим АВС-рейтинг услуг. АВС-рейтинги услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» с 2009 по 2011 годы представлены в таблицах 6-8.

Принципом группировки в АВС-анализе данной курсовой послужила величина выручки, получаемая от конкретной группы услуг.

Т а б л и ц а 3 - АВС-рейтинг услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2009 год

Наименование группы

Наименование видов услуг

Доля в структуре доходов, %

Группа А

доходы от местной телефонной связи в городской местности

29,17

доходы от телематических услуг (Интернет)

28,11

Группа В

доходы от междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи

16,75

доходы от телефонной связи в сельской местности

12,17

Группа С

доходы от услуг присоединения и пропуска трафика

8,7

от услуг в сети передачи данных

3,28

доходы от проводного вещания

1,04

доходы от телеграмм

0,49

доходы от услуг сети Телекс

0,13

доходы от подвижной связи

0,02

доходы от соединений, предоствленных с использованием всех видов таксофонов

0,01

Т а б л и ц а 4 - АВС-рейтинг услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2010 год

Наименование группы

Наименование видов услуг

Доля в структуре доходов, %

Группа А

доходы от телематических услуг (Интернет)

29,82

доходы от местной телефонной связи в городской местности

29,8

Группа В

доходы от междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи

15,23

доходы от телефонной связи в сельской местности

12,22

Группа С

доходы от услуг присоединения и пропуска трафика

7,88

от услуг в сети передачи данных

4,13

доходы от проводного вещания

1,04

доходы от телеграмм

0,47

доходы от услуг сети Телекс

0,12

доходы от подвижной связи и доходы от соединений, предоствленных с использованием всех видов таксофонов

по 0,01

Т а б л и ц а 5 - АВС-рейтинг услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» за 2011 год

Наименование группы

Наименование видов услуг

Доля в структуре доходов, %

Группа А

доходы от телематических услуг (Интернет)

29,05

доходы от междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи

23,98

Группа В

доходы от местной телефонной связи в городской местности

23,06

доходы от телефонной связи в сельской местности

10,27

Группа С

доходы от услуг присоединения и пропуска трафика

7,35

от услуг в сети передачи данных

4,72

доходы от проводного вещания

0,86

доходы от телеграмм

0,37

доходы от соединений, предоствленных с использованием всех видов таксофонов

0,02

доходы от услуг сети Телекс

0,1

доходы от подвижной связи

0,004

Проведя АВС-анализ доходов от услуг связи Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком», можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2009 года по 2011 год наблюдаются изменения в составе всех трёх групп. В 2009 году в группу А входили доходы от местной телефонной связи в городской местности и доходы от телематических услуг (Интернет), но с 2010 года пальма первенства прочно закрепилась именно за доходами от телематических услуг (Интернет), так как предприятие решило сделать продажу услуг доступа к сети Интернет приоритетным направлением. Также к 2011 году в группу А вошли услуги по междугородней и международной связи, вытеснив в группу В услуги местной телефонной связи в городской местности. Это объясняется тем, что до слияния с ОАО «Ростелеком» Краснодарский филиал являлся оператором внутризоновой связи и для предоставления услуг междугородней связи с другими субъектами РФ и международной связи арендовали канал связи у ОАО «Ростелеком», теперь же филиал обладает собственными каналами связи. Услуги по предоставлению местной телефонной связи в городской местности сместились в группу В со снижением своей доли на 5%. Услуги по представлению местной телефонной связи в сельской местности так и остались на четвёртой позиции в группе В, но их доля также снизилась на 2,2 %. Это объясняется снижением популярности среди населения и малого и среднего бизнеса стационарной телефонной связи и переходом на сотовую связь.

В группе С также произошли изменения. В таблицах АВС-анализа группа С также разбита на подгруппы. Несомненным лидером в группе С являются услуги присоединения и пропуска трафика, но их доля снижается в среднем на 0,7% в год. Данный вид услуги состоит из двух видов услуг: услуги пропуска Интернет-трафика и услуги пропуска трафика местной и внутризоновой телефонной связи. Общая доля снижается за счёт доли услуги пропуска трафика местной и внутризоновой телефонной связи опять же из-за снижения спроса на пользования стационарным телефоном. Доходы от услуг телеграфа также сократились на четверть, хоть и занимали одну и ту же 8 строку группы С. Услуги по предоставлению таксофонной связи, телеграфа и сети Телекс находятся в конце АВС-рейтинга, так как являются устаревающими.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.

Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы А, т.к. именно они составляют более 50% всей выручки от продаж.

Для более детального анализа портфеля услуг необходимо воспользоваться матрицей БКГ.

3.4 Анализа портфеля услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» с помощью метода Матрицы БКГ за 2010-2012 годы

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

  • ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

  • ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

  • точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

  • размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрат): «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «трудные дети» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «трудных детей», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего портфеля товаров (услуг) и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой. [12]

На основе имеющихся данных форм статистической отчётности №65 «Связь» за 2009-2010 годы и на основе приведённого выше анализа построены матрицы БКГ на 2010 и 2011 годы, представленные в Приложении А и Приложении Б.

Рассмотрев построенные матрицы можно сказать, что две матрицы значительно отличаются друг от друга. В 2011 году в квадрант «Звёзды» попадают услуги по междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи вместо телематических услуг (Интернет) и услуг предоставления телефонной связи в сельской местности. Услуги в сети передачи данных остаются на своей позиции в квадранте «Звёзды», так как данная услуга является актуальной и высокотехнологичной. «Звёзды» обладают растущими темпами роста продаж и наибольшей долей в объемнее продаж, поэтому услуги по междугородной, внутризоновой и международной телефонной связи, обладающие высоким темпом роста (141%) в 2011 году попадают в данный квадрант. В 2011 году телематические услуги (Интернет) смещаются из квадранта «Звёзды» в квадрант «Дойные коровы». Данная услуга является постоянным источником доходов предприятия с замедленным темпом роста. Также в квадрант дойных коров переместились услуги по предоставлению внутризоновой телефонной связи в городской местности и в сельской местности. Данные услуги также являются постоянным источником дохода предприятия, так как являются традиционной услугой, которая давно достигла зрелой стадии развития на рынке и долгое время ещё в ней продержится. Услуги присоединения и пропуска трафика также занимают стабильную позицию в квадранте «Дойные коровы». В квадранте «Трудные дети» постоянную позицию занимает услуга проводного вещания, в 2010 в данном квадранте находится услуга передачи телеграмм, а в 2011 - соединения, предоствленные с использованием всех видов таксофонов. Услуга оказалась в данном квадранте в связи с высоким темпом роста в 2,5 раза после слияния Краснодарского филиала с ОАО «Ростелеком», так как после слияния таксофонная связь Краснодарского филиала смогла обеспечить международную и междугороднюю телефонную связь. В 2011 году в квадрант «Собаки» переходят услуги по передаче телеграмм. Телекс и подвижная связь находятся в данном квадранте с 2010 года. Данные услуги обладают низкими сокращающимися темпами роста и минимальной долей в общем объеме доходов.

Таким образом, проведя анализ портфеля услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» с помощью матрицы БКГ, можно сказать, что в линейке услуг филиала представлены все 4 вида: «Звёзды», «Дойные коровы», «Трудные дети», «Собаки».

По итогам стратегического анализа портфеля услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком» можно сделать следующие выводы.

Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как предоставление телематических услуг (Интернет), так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2011 году снизились.

Классические услуги предоставления внутризоновой телефонной связи как в городской так и в сельской местности, составляющие около 30% от общего числа доходов, будут со временем всё больше сокращаться, вытесняясь удобной и доступной сотовой связью.

Предоставление услуг международной и междугородней телефонной связи, доход от которых выросли в 2011 году на 41%, а доля доходов от данного вида услуг составила 23%, так же будут сокращаться в долгосрочном периоде. Это вызвано тем, что высокоскоростной интернет распространился практически по всей стране, и населению уже гораздо удобнее позвонить на другой конец страны и за рубеж например по Скайпу, нежели пользоваться довольно дорогими междугородними телефонными звонками.

количество пользователей и повысит доходы компании.

По той же причине уменьшаются доходы от услуг по передаче телеграмм и Телекса. Данные услуги сохранились благодаря своему стратегическому и историческому значению, но уже давно являются устаревшими.

Заключение

По итогам стратегического анализа портфеля услуг Краснодарского филиала ОАО «Ростелеком», составлены следующие рекомендации.

Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как предоставление телематических услуг (Интернет), так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2011 году снизились. В следующем отчётном году необходимо нарастить объем продаж по данному виду услуг. Также необходимо усилить техническую поддержку данных услуг, так как из-за плохого качества таковой предприятие теряет своих клиентов среди населения.

Классические услуги предоставления внутризоновой телефонной связи как в городской так и в сельской местности, составляющие около 30% от общего числа доходов, будут со временем всё больше сокращаться, вытесняясь удобной и доступной сотовой связью.

Предприятию необходимо вводить в свой пакет услуг такие услуги как предоставление сотовой связи и собственный мобильный интернет.

Услугам по присоединению и предоставлению Интернет-трафика также необходимо уделить особое внимание, так как они тоже приносят предприятию существенную долю дохода, а рынок по предоставлению услуг доступа к сети Интернет является перспективным.

Необходимо наблюдать за ценовой политикой филиала в сравнении с другими филиалами, находящимися в ЮФО. Чтобы предприятие не теряло крупных клиентов и большую долю выручки, необходимо либо предоставлять таким клиентам скидку, либо снизить тарифы по предоставлению интернет- трафика.

Предоставление услуг международной и междугородней телефонной связи, доход от которых выросли в 2011 году на 41%, а доля доходов от данного вида услуг составила 23%, так же будут сокращаться в долгосрочном периоде. Это вызвано тем, что высокоскоростной интернет распространился практически по всей стране, и населению уже гораздо удобнее позвонить на другой конец страны и за рубеж например по Скайпу, нежели пользоваться довольно дорогими междугородними телефонными звонками.

Положительным фактом является то, что Краснодарский филиал ОАО «Ростелеком» по итогам конкурса на право получения лицензии на осуществление деятельности в области оказания услуг связи с использованием радиоэлектронных средств в сетях стандарта LTE и его последующих модификаций, решением комиссии Роскомнадзора определен победителем по лоту №1. Компании выделены радиочастоты в полосе 791-798,5/832-839,5 МГц для строительства сети LTE, а также полосы радиочастот 2500-2690 МГц и 720-750 и 761-791 МГц с обязательством провести мероприятия по высвобождению радиочастотного спектра. Данная технология привлечёт большое количество пользователей и повысит доходы компании. Также согласно конкурсной документации, другие победители конкурса обязаны приостановить оказание услуг связи стандарта LTE в период организации и проведения Олимпийских и Параолимпийских зимних игр в период с 1 октября 2012 года по 31 декабря 2014 года на всей территории Краснодарского края. Данный факт также вызовет повышение доходов филиала в последнем квартале 2014 года.

Таким образом ввиду специфики деятельности предприятия перечень его услуг невозможно сократить, но зато для формирования более оптимального портфеля услуг необходимо добавить такие новые высокотехнологичные услуги, как предоставление сотовой связи и высокоскоростного беспроводного мобильного интернета, также необходимо уделить внимание ценовой политике в части предоставления интернет-трафика крупным клиентам и улучшить состояние технической поддержки.

Список использованных источников

1. Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2006 - 311с

2. Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. - М.: Кнорус, 2005. - 230 с.

3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Форум, Инфра-М, 2004. - 256 с.

4. Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие. –М. : Эксмо, 2006. – 288с

5. http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy.htm «Стратегия - понятия и определения. Классификация стратегий» 6. http://www.stplan.ru/articles/theory/strategy. «Цели и основные этапы портфельного анализа»

7. http://www.aup.ru/books/m24/9.htm «Стратегический менеджмент, Гольдштейн Г.Я.»

8. http://www.stplan.ru/articles/theory/bkg.htm «Матрица БКГ (матрица BCG). Матрица Бостонской консультативной группы»

9. http://www.swot-analysis.ru/index_2.html «SWOT-анализ и стратегическое планирование»

10. http://m-arket.narod.ru/StrAn.html «Стратегический анализ», Волкова Л.

11. http://m-arket.narod.ru/S_StrAn/SWOT.html «SWOT-анализ», Волкова Л.

12. http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2963 «Методы анализа ассортиментного портфеля организации», Смольянина Анжела

13. http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0067/ «Анализ портфеля бизнесов (продукции)»

Просмотров работы: 16838