V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Введение

Современная российская экономика характеризуется стремительным развитием товарных рынков, усилением конкуренции на действующих и ростом входных барьеров на вновь формирующихся рынках. Всё активнее начинают использоваться нематериальные активы (знания, умения, навыки и компетенции) для обеспечения конкурентных преимуществ компаний. Современная ситуация на рынке характеризуется также применением новых методов управления и форм организации бизнеса; не только дифференциацией, но интеграцией малых, средних, крупных предприятий для получения дополнительного экономического эффекта благодаря выгодному взаимодействию. Обобщая наблюдаемые изменения, очевидно, что потребность бизнеса в России в эффективных маркетинговых решениях постоянно возрастает. Предпринимательский мир строит свою деятельность, подчиняясь основному ключевому требованию - производить только то, что реализуется, а не продавать то, что производиться, поскольку главная задача - удовлетворять спрос потенциальных потребителей.

Сегодня организация системы маркетинга на предприятии становится одной из наиболее важных задач, так как всё чаще возникает необходимость фирмы отвечать на такие вопросы как:

• Как привлечь клиента к продукции предприятия?

• Как определить тенденции рынка, спрос, цены и свое будущее?

• Как активно воздействовать на клиентов, конкурентов и управлять рынком?

Актуальность данной темы обусловлена тем, что именно сейчас российские компании особенно остро нуждаются в поиске рационального сочетания традиционной и принципиально новой товарной продукции, в изучении рынка, разработке программ производства конкретных перспективных видов товаров; прогнозе развития товарных рынков, налаживании соответствующих коммуникаций, развертывании служб сервиса, формировании инфраструктуры товарного рынка. Такой информацией и призвана обеспечивать фирму маркетинговая служба.

1. Понятие и сущность маркетинга на предприятии

   1. Функции и задачи маркетинга

Термин «маркетинг» – это процесс продвижения товаров и услуг на рынок. Это общее определение не отображает в полной мере двойственности процесса. Чтобы охарактеризовать эту двойственность, используют следующие понятия: «стратегический» и «операционный» маркетинг.

Стратегический маркетинг представляет собой процесс, включающий в себя: анализ потребностей, сегментацию рынка, анализ конкурентоспособности, и в конечном итоге, выбор стратегии развития компании. Операционный маркетинг - это процесс выбора целевого сегмента и последующее составление плана маркетинга, применение комплекса маркетинговых коммуникаций на выбранных сегментах рынка.

Для решения комплекса задач создания товара и его продвижения к покупателю маркетинг на предприятии должен выполнять следующие функции: исследовательские, разработка стратегии, исполнительские. Основные функции маркетинга в компании представлены на рисунке.

Рис.1 Основные функции маркетинга на предприятии

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть выполнено оптимальным образом только тогда, когда в компании предельно четко определены место и роль маркетинговых служб.

1.  

   1. Маркетинговая служба на предприятии

Основная задача службы маркетинга заключается в ориентации на потребителя, постоянном отслеживании его потребностей, а также в анализе деятельности конкурентов: определении их слабых и сильных сторон и возможных рыночных действий.

В процессе реализации маркетинга на предприятии решаются следующие задачи:

• комплексное изучение рынка;

• выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;

• планирование товарного ассортимента и цен;

• разработка мер для полного удовлетворения существующего спроса;

• планирование и осуществление сбыта;

• разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

Исходя из этого, служба маркетинга должна определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов, программ маркетинговой деятельности; доводить маркетинговую информацию до всех подразделений предприятия.

В тоже время, чтобы соответствовать реальной жизни, служба маркетинга должна четко представлять возможности предприятия, занимаясь его совершенствованием. Рассмотренная схема функций важна как база маркетинговой деятельности. Исходя из нее, можно составить также должностные инструкции.

Естественно, это не означает, что производственные и функциональные звенья фирмы не могут самостоятельность осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Просто эта их деятельность направляется и координируется руководителем маркетинговой службы, исходя из интересов предприятия и исследований, проведенных сотрудниками службы маркетинга.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией предприятия, определяя его производственную, техническую политику, а также способ и характер управления всей предпринимательской деятельностью.

Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого работника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт. Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Рис.2 Взаимодействие служб предприятия

1. Формирование службы маркетинга на предприятии

   1. Организационная структура службы маркетинга

Формирование маркетинговой деятельности (маркетинга), включает в себя:

• построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

• подбор квалифицированных специалистов в области маркетинга;

• распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

• создание условий для эффективной работы сотрудников (организация рабочих мест, предоставление необходимой информации и др.);

• организация эффективного взаимодействия маркетинговых служб со всеми остальными службами организации.

Стоит отметить, что формирование службы маркетинга – это не формальное выделение специального подразделения, а, в первую очередь, переориентация в его деятельности на требования производства и рынка. Опыт показывает, что служба маркетинга возникает не сразу, а формируется постепенно, поэтапно объединяя в себе основные функции маркетинга, которые до этого были рассредоточены по отдельным подразделениям (изучение рынка, реклама, формирование ассортимента, торговая, ценовая политика и т. д.)

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура службы маркетинга на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью. То есть это конструкция организации, на основе которой и осуществляется управление маркетингом.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для формирования службы маркетинга нет универсальной схемы, так как она охватывает широкий спектр работ и функций, которые возникают при внедрении и осуществлении рыночной стратегии фирмы, главным принципом которой является ориентация на потребителя – на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации на предприятии создаются группы, отделы, службы управления маркетингом, в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия. Такие образования служат соединительным звеном между работами и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и вне его: формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды.

Организационная структура службы маркетинга определяет сложившийся (прогнозируемый) на предприятии численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень организационной обособленности входящих в нее подразделений, уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов, наиболее важны следующие:

• тип предприятия, в котором создается подразделение;

• стратегия, которой придерживается предприятие;

• уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении;

• наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями;

• наличие связей с внешней средой;

• существующие нормы управляемости и контролируемости;

• уровень, занимаемый в иерархии управления;

• степень централизации и децентрализации в принятии решений;

• необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами.

Организационная структура службы маркетинга охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. Чем больше численность персонала, тем большее число межличностных взаимодействий возникает. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Чтобы избежать неуправляемости структур, проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Наиболее рациональная организационная структура формируется путем оптимального сочетания количества подчиненных и уровня иерархии.

1.  

   1. Основные типы служб маркетинга

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и внедрению таких структур в систему управления деятельностью фирмы. При формировании служб маркетинга нужно придерживаться основных принципов:

• малое количество звеньев;

• простота маркетинговой структуры;

• единство целей;

• принцип единого подчинения;

• создание условий для развития интегрированного маркетинга;

• содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей;

• обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников;

• гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка;

• содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Маркетинговые службы включают в себя два уровня управле­ния:

• центральные маркетинговые управления (отделы);

• оперативные отделы (секторы).

В общем аппарате управления предприятием центральные маркетин­говые службы - не просто подразделения по обслуживанию произ­водства и сбыта, а

координирующие, планирующие и контролирую­щие органы стратегического

производственно-сбытового управления. Маркетинговые службы не только регулируют продажи товаров, но и непосредственно участвуют в управлении производственными программами предприятий в зависимости от конкретных требо­ваний потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции.

На практике структура маркетинговых служб компаний разнообразна, но можно выделить следующие основные типы линейно-функциональных структур:

• по финансовой маркетинговой деятельности;

• по продукту;

• по регионам;

• по группам потребителей.

В зависимости от особенностей деятельности компаний, видов выпускаемой ими продукции либо оказываемых услуг, специфики сегмента рынка, на котором фирмы действуют, наблюдается переплетение и комбинирование разных типов организационного построения маркетинговых служб.

Маркетинговые службы по функциям

В организации функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел разрабатывает и осуществляет одну или ряд конкретных функций маркетинговой деятельности (рис.3).

Рис.3. Линейно-функциональная структура по функциям маркетинга

Такую структуру имеют маркетинговые службы небольших предприятий, которые осуществляют деятельность с узким товарным ассортиментом на небольшом количестве национальных рынков и их сегментов, отличающихся определенной однородностью, устойчивостью и относительно незначительной величиной емкости.

Данные компании производят продукт, не требующий внесения значимых изменений в зависимости от оттенков предъявляемого к нему со стороны конечных потребителей спроса, а также не являющийся объектом активного воз­действия научно-технического прогресса. Но такой тип структуры имеет недостатки:

• замедлено обновление ассортимента выпускаемых продуктов, соответствующих запросам потребителей из-за отсутствия специальных подразделений по продукту и затруд­нен непосредственный контроль процессов разработки нового товара, его создания и внедрения;

• отсутствие специальных подразделений по конкретным региональным сегментам рынка приводит к замедлению реакции на требования потребителей и изменения рыночных условий;

• затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых мероприятий и пр.

Маркетинговые службы по продукту

Организация маркетинговых служб по продукту получила боль­шое распространение в практике зарубежных компаний и считается осно­вой формирования организации по товарно-отраслевому признаку — видам выпускаемых товаров и предоставляемых услуг (рис.4).

Рис. 2 Линейно-функциональная структура по продукции (товарно-отраслевая)

Подобную структуру имеют маркетинговые службы компаний, выпускаю­щих много ассортиментную продукцию с разной технологией производства и специализирующихся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше адаптироваться к рыночным требованиям по каждому от­дельному товару либо однородной группе товаров.

Товары таких компаний характеризуются различной технологией производ­ства, коротким жизненным циклом, значительной степенью инновационных требований. Рынки отличаются динамизмом, поэтому необходима гибкость и быстрота реакции маркетинговых служб на меняющиеся запросы потребителей.

Недостатки товарно-отраслевой структуры:

• недостаточная рыночная ориентация, сложность проведения комплексной региональной политики, в особенности при значительной доле экспортной и иностранной деятельности;

• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, и даже дублирование и ненужное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинго­вым службам;

• неэффективность работы из-за утяжеления управленческого аппарата за счет многочисленных товарных отделов;

• чрезмерный акцент на технологическую ориентацию марке­тинговой деятельности, сложность поиска новых сфер внедрения товара и выхода на новые рынки сбыта;

• отсутствие высокого эффекта управления при поставках слож­ной и наукоемкой продукции, а также пакета товаров различного на­значения целевой поставки;

• ослабление координационных связей по отдельным видам маркетинговых функций, и даже дублирование и ненужное дробление ключевых функций по отдельным товарным маркетинго­вым службам;

• усложнение стратегического управления и реализации единой маркетинговой программы.

Маркетинговые службы по региону

Организация маркетинговых служб по региону характерна для предприятий по немногочисленным, неоднородным, с четко очерченными границами рынкам.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура по регионам

Эта структура позволяет достигать успеха в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную связь процессов разработки новых товаров и требо­ваний конечных потребителей определенных рынков, координировать всю рыночную стратегию предприятия.

Региональная структура, предоставляющая преимущества для предприятий, осуществляющих широкую производственную и сбытовую деятельность за рубежом, предполагает при этом особые требования к характеру произ­водимых товаров:

• товары должны быть однородны и удовлетворять однородным требованиям потребителей различных сегмен­тов в регионе либо быть взаимодополняемыми или взаимозаменяе­мыми;

• товары не должны подвергаться резким изменениям конъюнк­туры и сезонности или отличаться значительной инновационностью.

Речь идет о товарах, пользующихся стабильным спросом у значи­тельной группы населения и продающихся через широкую сеть посред­ников, деятельность которых распространена на весь регион.

Региональная структура построения маркетинговых служб также имеет свои недостатки:

• децентрализация и дублирование функций маркетинго­вого управления;

• затрудненность координации по товарам и функциям, расчле­ненность товарной политики по регионам рынка;

• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновациям товаров, а также для компаниц с ши­рокой, многоассортиментной номенклатурой.

Маркетинговые службы по группам потребителей

В современных условиях дифференцированного рынка особое значение имеет организационная структура по груп­пам потребителей, которая является своего рода маркетин­говыми управленческими отделениями по рыночным сегментам. Она дает возможность направлять всю деятельность компании на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную по­литику по всему процессу воспроизводства.

Эта структура направлена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований каждой определенной группы потребителей, поэтому она в наибольшей степени соответствует принципам концепции маркетинга. Структура по группам потребителей позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему перечню функций мар­кетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных ка­налов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Такая организационная структура обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном результате стабилизацию прибыли.

Матричная структура

На практике среди маркетинговых служб встречается, хотя и достаточно редко, матричная структура. Матричной структуре присуща высокая степень специализа­ции отдельных служб, что создает предпосылки к конфликтным ситуа­циям в точках пересечения их компетенции в процессе управления; поэтому требуется четкое распределения прав и обязанностей между отдельными звеньями управленческой системы. Матричная структура не отличается высокой степенью эффективности.

Такую структуру подходит предприятиям, работающим по многообразному профилю рынков, отличающихся высокой степенью централизации и контролем оперативной деятельности в общей системе управле­ния. На практике же для таких предприятий более эффективно и целесообразно разбиение управляющего аппарата на автономные подразделения и по­строение управленческих служб по типу холдинговых

компаний, что дает возможность избежать чрезмерного усложнения системы

управ­ления.

Рис.4. Линейно-функциональная матричная структура

1.  

   1. Основные требования при построении маркетинговых служб

1. Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы. Как система управления маркетинг требует значительной гибкос­ти, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующе­го организационного построения управленческих служб и периодичес­кой их реорганизации. В частности, реорганизация подразумевает формирование гибких целевых рабочих групп, в которых подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечивается также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии компании.

Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по отделам чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших звеньях управленческого аппарата, чем препят­ствует реализации творческого подхода, удлиняет процедуру процесса управления.

При организационном построении маркетинговых служб важно обеспечить как прямую, так и обратную связь между маркетинговыми и функ­циональными службами общего управления фирмой. Также важна простота структуры, малое количество уровней управления, координационных и центральных служб, тогда система управления мобильна, и шансы на успех наиболее велики.

1. Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг. В структуру организации, в той или иной форме, должен быть включен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыноч­ной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рам­ках отдельного оперативного подразделения.

2. Соответствие организационной структуры числу и объёму рынков сбыта. Организационная структура фирмы должна соответствовать характеристикам рынка (однороднос­ти, дифференцированности и пр.), быть направленной на углубленное сегментирование рынка, примене­ние дифференцированного подхода к отдельным группам потребите­лей.

Должны формироваться службы по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует поку­патель. Такая организация управленческих производственных отделе­ний предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

1. Соответствие масштабов маркетинговой службы степени её эффективности и объёму продаж фирмы.Для компаний при работе на рынке важно учитывать объем продаж. Если этот показатель незначителен, то создавать специальные сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

1.  

   1. Роль других отделов в деятельности службы маркетинга.

1. Координация деятельности маркетингового и коммерческого отделов.

Взаимодействие отдела маркетинга с коммерческим отделом необходимо во избежание ситуации, при которой заказы не могут быть выполнены в связи с неожиданной и непредвиденной нехваткой важных сырьевых материалов и компонентов. Это может произойти в том случае, если отдел маркетинга своевременно не проинформирует специалистов коммерческого отдела о перспективных планах и заключенных договорах. И наоборот, образование чрезмерных запасов материалов из-за ошибочности прогнозов или задержки информации между маркетинговым и коммерческим отделом об уменьшении потребностей, приводит к замораживанию средств, которые могли бы успешно использоваться по другому назначению.

1. Координация деятельности маркетингового и финансового отделов.

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тон­костей бухгалтерского дела, но они должны быть хорошо осведомлены об ис­пользуемых методов калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. Эффективность работы отдела маркетинга, в конечном счете, оценивается по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффектив­ной реализации потоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела постоянно контролировали показатели издержек и прибылей.

1. Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой.

Специалисты маркетингового отдела должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Существуют законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности - разработке нового изделия, производству, определению цен, упаковке, рекламе, условиям продажи и т.д., которые должны быть во внимании.

Кроме того, деятельность должна соответствовать законам и инструкции по патентному делу, ре­гистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и пре­тензиям покупателей, а также юридические нормам по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

2.5. Контроль в службе маркетинга

Контроль как одна из функций управления производственно-коммерческой деятельностью фирмы занимает в маркетинге заметное место. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой руководство компании отказывается от неэффективных методов управления маркетин­гом и предлагает новые, отвечающие условиям выживания предприятия инструменты воздействия на контролируемые факторы и способы адаптации к неуправляемым факторам внутренней и внешней среды.

Основные объекты контроля - это объем продаж, размер прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и фактических резуль­татов производственной деятельности. В долгосрочном плане предприятию важно знать, достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

Задачи маркетингового контроля - оценка и повышение эффективности производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы, а также учет показателей их работы в реальных условиях развития рынка. Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные стороны в конкурентных возможностях фирмы и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности.

Для создания наиболее благоприятных условий производства и достижения коммерческих целей в рамках управления маркетингом следует осуществлять контроль по нескольким пунктам:

• контроль над реализацией и анализ возможностей сбыта;

• контроль прибыльности и анализ затрат маркетинга;

• стратегический контроль и ревизию маркетинга.

В зависимости от размеров компании, ее финансового потенциала, системы внутрифирменного управления контроль может включать один, два или все три указанных вида контроля. Очевидно, что наибольшую эффек­тивность дает одновременное применение всех трех видов кон­троля.

Контроль реализации и анализ возможностей сбыта

Большинство компаний предпочитают использовать контроль сбыта нежели контроль маркетинговых затрат, считая его наиболее эффективным и менее трудоемким. Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фак­тических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регио­нам, типам потребителей, периодам времени и т.д. Компания проверяет, по каким показателям выполнен план продаж и обеспечена запланированная доля оборота, а по каким нет, и выясняет причины возникших проблем. При проведении контроля сбыта пользуются данными легкодоступной статистики сбыта, в частности счетами. Счета предоставляют информацию о покупателе и продавце, количестве проданного по дан­ному счету товара, цене, условиях покупки и транспортировке и т.д.

Важным в этой части маркетингового анализа является выбор единицы контроля - категории сбыта, на основе которой собираютсяданные, и ведется учет. Контроль над реализацией предусматривает также специальные со­общения о нарушении запланированного хода реализации, которые вклю­чают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо выяви­лись сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные в планах положительныесбытовые перспективы.

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предполагает изучение отношения потребителей к продаваемым товарам, имея целью определить измене­ния в этих отношениях до того, как они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.

Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат

Контроль прибыльности начинается с определения рентабельнос­ти деятельности предприятия по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам, торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу и т.д. Чаще всего фирмы анализируют рентабельность своих сбытовых дей­ствий по товарам и реже - по группам потребителей, продавцам или рыночным регионам и пр.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер, размер затрачиваемых средств и не позволяет расходовать необоснованно крупные суммы на достижение маркетинговых целей.

Чаще всего анализ маркетинговых затрат осуществляется в три этапа:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение по­ступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями рас­ходов.

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, планирование маркетинга, рекламу и персональные продажи, хранение и транспортировку.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по товарам, методам реализации, рыночным сегментам, каналам сбыта, потребителям и т.д.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга

Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, стратегий, текущих маркетинговых мероприятий, маркетинговой организации в целях выявления трудностей и положительных пер­спектив для производственно-сбытовой и научно-технической дея­тельности фирмы, разработку рекомендаций по их совершенство­ванию. Ревизия маркетинговой деятельности бывает горизонтальной и вертикальной.

Горизонтальная ревизия, или ревизия структуры маркетинга, контролирует общее функционирование маркетинга, т.е. во взаимосвязи все функции маркетинга, например работу по изучению рынков сбыта, рекламную и сбытовую продукцию одновременно.

Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной, отдельной маркетинговой функции всей деятельности предприятия.

Структура ревизии может быть различной. Например:

1.  
   •  

     1. Ревизия маркетинговой среды;

     2. Ревизия стратегии маркетинга;

     3. Ревизия организации службы маркетинга;

     4. Ревизия систем маркетинга;

     5. Ревизия результативности маркетинга;

     6. Ревизия ком­плекса маркетинга.

Ситуационный анализ, как ревизия маркетинговой деятельности

Контроль позволяет не только выявлять, но и предотвращать различные отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

В маркетинге используется ситуационный анализ как средство самоанализа и самоконтроля рынков товаров, внешней среды, конкуренции и конкурентов, целей, программ, организации маркетинга, цен, товародвижения, формирования спроса и стимулирования сбыта. Практика показывает необходимость периодического проведения этого анализа, который позволяет получить своего рода моментальную «фотографию» деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром, оценить прошлую деятельность фирмы, рассмотреть ее достижения и неудачи на товарных рынках, вскрыть причины того и другого.

Ситуационный анализ - исключительно действенный метод контроля за положением предприятия на конкурентном рынке. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую коммерческую сеть, в том числе за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует про­водить руководителям сбытовой сети. Для проведения ситуационного анализа существует достаточно широкий список вопросов. Ситуационный анализ будет полезен только в том случае, если руководить им будет один из управляющих предприятия, который вместе с другими руководителями сможет участвовать в анализе ответов на наиболее сложные вопросы.

Заключение

В данной работе были рассмотрены основные моменты, касающиеся организации службы маркетинга. В ходе работы были доказаны важность и особое значение службы маркетинга в деятельности фирмы, ее тесная взаимосвязь с другими отделами, а также необходимость контроля над ней. Несмотря на то, что существуют различные пути повышения эффективности фирмы, я считаю, что в современной ситуации на рынке, без службы маркетинга нельзя обойтись на крупном развивающемся, нацеленном на высокие результаты предприятии. Именно специалисты маркетинговой службы помогают предприятию повысить эффективность функционирования каждого из составляющих его отделов, а значит, прибыльность фирмы.

Служба маркетинга в рыночных условиях – это то важнейшее звено в управлении предприятием, которое совместно с производственной, финансовой, сбытовой, технологической, кадровой и другой деятельностью создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается в компании, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления фирмы к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

В практике коммерческой деятельности нашли применение различные подходы по организации службы маркетинга, которые были рассмотрены в работе: функциональная, продуктовая, по регионам, по потребителям.

Подводя итог актуальности такой темы, как: организация службы маркетинга, следует отметить, что маркетинг является неотъемлемой частью жизнедеятельности общества. Это процесс, в ходе которого анализируются, планируются, претворяются в жизнь и контролируются мероприятия, рассчитанные на установление, ук­репление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных целей организации.

Список использованных источников:

1. Кеворков В. В., Леонтьев С. В. Политика и практика маркетинга на предприятии: Учебно-методическое пособие. М.: ИСАРП, "Бизнес - Тезаурус", 1998, 1999.

2. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. — М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», 1995.— 702 с.

3. Пелих. А.С. Организация предпринимательской деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: ИЦ «МарТ», 2004. – 384 с.

4. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг: теория и практика - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006.

5. Экономический интернет-журнал [Электронный ресурс] // Маркетинг/ Организация маркетинговой службы в организации. –М.: «Nota Bene». – Режим доступа к сайту: http://nbene.narod.ru/market/fmarket4.htm

6. Энциклопедия Экономиста [Электронный ресурс] // Маркетинг/ Основы маркетинга. – М.: «Grandars.ru».- Режим доступа к сайту: http://www.grandars.ru/student/marketing/organizaciya-marketingovoy-deyatelnosti.html

Код для цитирования: Скопировать