V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Успешное позиционирование на гостиничном рынке невозможно без использования механизмов антикризисного менеджмента и маркетинга. Есть мнение, что гостиничная индустрия является отраслью экономик, которая одной из последних ощущает воздействие внешних факторов кризиса и его последствий. Запоздалость реакций объясняется тем, что с началом кризиса, в первую очередь, страдают финансовые организации, затем реальный сектор экономики – пока эти компании не внесут изменений в бюджет и частоту бизнес-поездок туристический бизнес продолжает работать по старым ценам и не регистрирует значительные изменения в объемах продаж и доходах. Статистические данные показывают, что, как правило, экономические показатели отелей начинают снижаться не ранее чем через полгода или год после поражения экономики кризисом.

Антикризисный менеджмент как система принципов и методов разработки, внедрения и реализации руководством гостиницы комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление кризисных явлений в отеле одной из задач ставит сохранение конкурентного положения на рынке.

Приоритеты антикризисного менеджмента в гостиничном бизнесе можно определить следующим образом:

1. Драйверы роста бизнеса – определить конкурентные преимущества и факторы ценности отеля – сделать на них акцент, определить влияние;

2. Качество обслуживания – ни при каких условиях не жертвовать качеством, оценить возможность получения статуса лидера по качеству в своем сегменте;

3. Ликвидность – переоценка структуры капитала, фокус на более ликвидных активах, мониторинг значений финансовых коэффициентов по сравнению с нормативами;

4. Увеличение доли рынка – переиграть конкурентов, увеличив свою долю рынка, акцент на клиентах, каналах сбыта и программах, создающих максимальную ценность для отеля;

5. Оптимизация издержек – пересмотреть бизнес-модель, добиться максимальной операционной эффективности ресурсов, отсечь все ненужное, что не создается ценности для отеля;

6. Выверенные решения – пользоваться только достоверной информацией, определить ключевые индикаторы успеха, принимать решения на основе фактов, ускорить процесс принятия решений;

7. Гибкость – смоделировать спектр сценариев по воздействию кризиса на финансы, бизнес-процессы и персонал, адаптироваться, проявлять гибкость в рамках выбранных стратегий;

8. Ключевые сотрудники – регулярно доводить информацию до персонала, определить и мотивировать ключевые кадры, вовлекать в процесс управления;

9. Ключевые клиенты – постоянно поддерживать связь и диалог с ключевыми клиентами, понять их положение, влияние кризиса, их приоритеты и задачи;

10. Новые возможности – определить ключевые факторы роста после кризиса, продолжать инвестировать в инновации и бренд отеля, думать на два шага вперед.

Необходимо подчеркнуть возможность использования рекомендуемых направлений в совокупности, а не в отдельности друг от друга – только в этом случае можно достичь максимального эффекта. Допускается корректировка приоритетов в зависимости от специфики кризисной ситуации и фактического состояния отеля, однако следует отметить, что рекомендации одинаково верны для гостиничного бизнеса любой классности, категорийности, формы собственности и т.п.

Гостиничный бизнес неразрывно связан с туристической индустрией. Туризм – одно из наиболее динамичных явлений современного мира. В последнее время он приобрел колоссальные темпы роста и масштабы влияния на уровень развития мирового сообщества в целом, а во многих странах является базовой отраслью экономики. Термин «туристический сектор экономики» используется для определения всей совокупности предприятий, прямо или косвенно удовлетворяющих туристские потребности. В настоящее время формирование туристского сектора во многих регионах России носит в большой степени стихийный характер, а в некоторых регионах он вообще не развивается. Поэтому тезис о кризисном состоянии туристического сектора на сегодняшний день является наиболее актуальным.

По всем ведущим показателям Россия отстает от стран, ориентированных на развитие туризма. Так, доля турбизнеса в ВВП составляет 6,6%, тогда как средний по миру показатель – 9,7%. Число туристов на 1 тыс. населения в России также вдвое ниже среднемирового показателя — 161,3 против 297,8 чел. Доля туризма в сфере занятости населения в России — 5,6%, тогда как среднемировой уровень — 8%. Впрочем, динамика роста доли туризма в ВВП в 2002-2008 гг. свидетельствует об огромном потенциале России — 28,8% против 9,4% среднемировых.[5]

Всю совокупность туристских рисков можно разделить на две группы:

1) возможные для туристов при планировании и осуществлении тура (собственно туристские риски).

2) преимущественно экономические или хозяйственные риски, свойственные региону, обусловленные деятельностью туристических предприятий при формировании, реализации туров и оказании рекреационных услуг.

Первая группа рисков свойственна непосредственно для субъектов туризма и включает факторы, связанные либо с материально-финансовыми потерями (утрата и порча имущества во время поездок, финансовые убытки, кражи, штрафы), либо с угрозами жизни и здоровью туриста. Во вторую группу входит большое число видов рисков, присущих деятельности всей туристической отрасли, предприятий туристско-рекреационного комплекса, которые возникают вследствие сложности и разнообразия финансово-хозяйственных связей туристской индустрии с другими отраслями.

Кризисное состояние туристического сектора напрямую связано с кризисами транзитного региона и региона, порождающего туристов. Так регион, порождающий туристов, может не являться таковым для данной местности в условиях отсутствия эффективной рекламы и продвижения территории, отсутствия платежеспособного населения и др. Кризисным явлениям подвержен и транзитный регион. Транспортные проблемы, особые климатические условия, отсутствие мест общественного питания и ночлега могут блокировать доступ к региону туристской дестинации. Поэтому в целях эффективного антикризисного управления необходимо разработать карту альтернативных транзитных регионов и регионов порождающих туристов.

Таким образом, антикризисное управление в туристическом бизнесе – это не только система антикризисных мер внутри региона, но и активная внешняя политика, направленная на повышение инвестиционной и туристической привлекательности территории региона, а также направленная на развитие сотрудничества с транзитным регионом.

Исходя из того, что кризисы можно предвидеть и кризисами нужно управлять, можно утверждать, что результативно проведенные антикризисные меры позволяют не только нивелировать последствия кризисных тенденций, но и создают основу для наращивания конкурентного потенциала сферы туризма и гостеприимства. Прохождение активной фазы кризиса и появление первых признаков оживления рынка не означают окончание миссии антикризисного менеджмента. Ключевые принципы и подходы управления в индустрии гостеприимства в пост-кризисный период должны заключаться в следующем:

- управляйте, опираясь на ключевые факторы успеха;

- повышайте эффективность расходования средств;

- проявляйте гибкость;

-направляйте маркетинговые ресурсы на увеличение доли рынка.

Список использованных источников

1. Иванов В.В., Волков А.Б. Антикризисный менеджмент в гостиничном бизнесе . – М.: ИНФРА-М,2012. – 336 с.

2. http://турфактор.рф/ «Гостеприимная среда туристского региона: новые проекты и технологии».

Код для цитирования: Скопировать