V Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум - 2013

Введение

В современных условиях возможность компании выстоять в конкурентной борьбе и улучшить результаты своей деятельности зависит от ее способности вовремя реагировать на изменение окружающей обстановки (политической, экономической, социальной, экологической), принимать адекватные действия по устранению негативных факторов и усилению своих позиций, а также при возникновении угроз. Чтобы обеспечить выживаемость предприятия в современных условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально оценить финансовое состояние предприятия с целью своевременной и точной оценки его возможных перспектив развития.

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного эффекта, деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы.

Антикризисному управлению в туристской отрасли, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Актуальность выбранной темы выпускной квалификационной работы состоит в том, что для выживания в условиях рыночной экономики и не допущения банкротства предприятия, необходимо при помощи финансового анализа своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения состояния предприятия и его платежеспособности.

Актуальность проблемы определила цель исследования – анализ вероятности банкротства предприятия и разработка антикризисной стратегии предприятия в целях его предотвращения.

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

• раскрыть теоретические основы организации антикризисного управления на предприятии;

• проанализировать финансовое состояние предприятия и провести диагностику вероятности банкротства;

• разработать антикризисную стратегию развития предприятия в целях предотвращения банкротства и дальнейшего улучшения экономических показателей деятельности,

• провести оценку экономической эффективности предложенных мероприятий

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является финансово-хозяйственная деятельность ООО «Шепалово».

Предметом исследования выступают методы антикризисного управления и предупреждения банкротства ООО «Шепалово».

Решение поставленных задач определили структуру выпускной квалификационной работы.

Во введении определяется актуальность выбранной темы, объект, предмет, цели и задачи исследования.

В первом разделе раскрываются теоретические аспекты антикризисного управления в туристской отрасли, которой, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур, описываются методы антикризисного управления как средства предупреждения банкротства.

Во втором разделе осуществляется анализ финансового состояния ООО бо «Шепалово», с помощью показателей ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, а также проводится диагностика вероятности банкротства предприятия, выполняется анализ внешней и внутренней среды.

В третьем разделе, на основе проведенного анализа финансового состояния, разработана стратегия антикризисного управления предприятием с целью предотвращения банкротства, направленная на рост экономической эффективности деятельности предприятия.

В заключении подводятся итоги исследования, отражаются результаты, достигнутые при решении задач и проблем, поставленных для достижения цели данной работы.

В работе применялись различные виды анализа: горизонтальный (временной) анализ для сравнения данных отчетного года с предыдущим, вертикальный (структурный) анализ для определения структуры финансовых показателей, анализ коэффициентов (относительных показателей).

Проблема анализа финансового состояния предприятия рассмотрена многими современными учеными и специалистами, среди которых А.Д. Шеремет, И.Т. Балабанов, В.В. Ковалёв, И.Ф. Ионова и т. д.

При разработке вопросов, касающихся определения вероятности банкротства, мы опирались на следующие нормативные акты: Федеральный закон от 26 октября 2002г. №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)»; Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001г. №16 «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций»; Распоряжение ФУДН при Госкомимуществе РФ от 12.08.1994 №31-р «Об утверждении «Методических положений по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса».

При выполнении анализа финансового состояния источниками информации послужила годовая бухгалтерская отчетность предприятия-объекта исследования: бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2).

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по развитию антикризисной деятельности.

1 Теоретические аспекты организации антикризисного управления на предприятии 1.1 Сущность антикризисного управления на предприятии

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия изменениям во внешней среде.

Кроме того, кризисное состояние может быть следствием естественного развития организации, поскольку в самом развитии социально-экономической системы (организации) существует множество циклов. Они переплетаются, накладываются или расходятся различными своими фазами.

В настоящее время в литературе существуют различные подходы к выделению циклов развития социально-экономических систем. Один из наиболее рациональных заключается в выделении пятиэтапного цикла развития, представленного на рисунке 1.1.

А

А, Б, В, Г – точки кризисных ситуаций

Рисунок 1.1 - Жизненный цикл организации

Каждому из этапов соответствуют определенные особенности состояния социально-экономической системы. Эти особенности характеризуют и тип организации фирмы.

Первый этап имеет название эксплерентного.Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры: еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики.

При удачном развитии событий организация (фирма) продолжает расти и увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный.Это этап завоевания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. Чаще всего этот этап рассматривается как этап количественного роста, и вся перестройка в управлении фирмой связана с количественными изменениями. На этом этапе также существует опасность кризиса. Но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

Третий этап развития организации называется виолентным. В этот период организация достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Конкурентоспособность ее высока, она чувствует себя уверенно. Фирмы-виоленты – это фирмы с силовой стратегией, работают, как правило, в области большого бизнеса, характеризуются высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции.

Четвертый этап называется коммутантным.Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, старения, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Коммутанты работают на этапе падения цикла выпуска какого-либо вида продукции.

Пятый этап называется леталентным.Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежнем виде. На этом этапе появляются фирмы-леталенты.

Возможность кризиса и повышение вероятности его наступления возникает в переходные периоды развития фирмы, в периоды между этапами цикла развития представлены на рисунке 1.2.

Тип организации

Виолент

Патиент Коммутант

Эксплерент Леталент

1 2 3 4 5

Свойства жизнедеятельности

Рисунок 1.2 - Циклы нормального развития организации (фирмы)

На рисунке 1.2 представлены циклы: 1 – область зарождения и накопления потенциалы; 2 – область возрастающего развития; 3 – область стабильности и опасности циклического кризиса; 4 – область циклического кризиса; 5 – область послекризисного состояния.

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса, все усилия сосредоточиваются на путях и средствах выхода из него.

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной [7, 469].

Исходя из этого, они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на «лечение» кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге «Справочник кризисного управляющего» профессор Уткин Э.А. писал: «Подобный подход - это все равно что «ставить телегу впереди лошади». Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер» [51, 576].

Наиболее оптимальным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге «Антикризисный менеджмент»:

«Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы» [5, 410].

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно) [12, 81].

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

• к кризисам можно и необходимо готовиться;

• кризисы можно смягчать;

• управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

• кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

• управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [9, 528].

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

• гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

• диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

• снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

• усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции [9, 78].

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

• осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

• определение масштабов кризисного состояния предприятия;

• исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

• создание и реализация плана антикризисного управления [8, 312].

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления – это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление.

2. Управление в условиях кризиса.

3. Управление процессами выхода из кризиса.

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций.

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей.

6. Своевременное принятие решений [8, 163].

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

1.2 Методы антикризисного управления как средство предупреждения банкротства

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолен. Методы антикризисного управления представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации – это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности [7, 182]. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления.

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [11, 177]:

• падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.

• свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры.

• ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное «переключение» покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

• случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами.

• ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.

• неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

• ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

• ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

• ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

• отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

• финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

• статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее.

• экспертный метод – это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты [32, 14].

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

• горизонтальный и вертикальный виды анализа,

• расчет финансовых коэффициентов,

• анализ ликвидности баланса,

• экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

• оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводиться по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации – это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 – 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [37, 48].

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление организацией в условиях финансового кризиса – это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой – на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

• использование ноу-хау,

• позиционирование торговой марки,

• оптимизация кадровой работы,

• борьба за качество,

• ценовая политика и т. д. [39, 445]

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

• сокращение затрат;

• увеличение поступления денежных средств в организацию;

• проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

• определение стратегии развития организации;

• проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг [38, 54].

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

• продажа и сдача в аренду активов компании;

• оптимизация продаж;

• изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности [33, 113].

Любые активы, находящиеся в собственности компании, – здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы – это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем [41, 53].

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение [22]. Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)».

1) Наблюдение. Наблюдение устанавливает в отношении должника ряд дополнительных обязанностей и ограничений. В ходе наблюдения полномочия руководителя организации-должника, иных органов управления должника осуществляются с учетом ограничений, установленных в ст.64 Закона N 127-ФЗ. Так, особо важные в отношении имущества сделки (несколько взаимосвязанных между собой сделок) органы управления должника могут совершать только с письменного согласия временного управляющего.

2) Финансовое оздоровление. Финансовое оздоровление включено в перечень процедур банкротства, установленный в ст.27 Закона N 127-ФЗ применительно к юридическим лицам. Смысл данной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовой устойчивости предприятия-должника за счет средств, представляемых его учредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более двух лет. Так установлено в п.п.1 и 6 ст.80 Закона N 127-ФЗ.

3) Внешнее управление. Инициатором введения внешнего управления выступает собрание кредиторов. На основании принятого им решения арбитражный суд вводит данную процедуру, а также утверждает внешнего управляющего на основании вынесенного судом определения.

4) Конкурсное производство. Конкурсное производство - это процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Эта процедура проводится уже после принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом.

5) Мировое соглашение. Мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, применяемую на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)», в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

1.3 Специфические особенности антикризисного управления в туристической сфере

Антикризисному управлению в туристской отрасли, наряду с общими закономерностями присущи некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

На практике антикризисное управление заключается в выработке и применении комплексных мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте продукта. На туристических предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных, прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления.

Выработка антикризисной маркетинговой стратегии.

Наиболее существенным направлением деятельности любой турфирмы должна быть своевременная разработка антикризисной маркетинговой стратегии.

Процесс антикризисной маркетинговой стратегии турфирмы начинается с анализа рыночных возможностей. Эта задача решается проведением комплекса маркетинговых исследований. Их результатом является анализ исходной ситуации и конкретных рекомендаций по определению перспектив деятельности турфирмы с учетом наиболее привлекательных направлений вложения капитала. На основе сопоставления выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия выделяются его маркетинговые возможности. Определение маркетинговых возможностей позволяет осуществить выбор наиболее перспективных целевых рынков туристской фирмы. Такой подход позволяет не распылять маркетинговые исследования, работая на весь рынок, а сосредоточиться на удовлетворении потребностях избранных групп клиентов, обслуживать которых предприятие в состоянии и ему выгодно.

Первым этапом разработки антикризисной маркетинговой стратегии турфирме должен стать тщательный анализ элементов маркетингового комплекса, существующего на турфирме.

Прежде всего, анализируется продукт, т.е. сама туруслуга и сопутствующие ей товары и услуги, по таким направлениям, как вид туров, вид туризма, классы обслуживания, набор услуг, качество, торговая марка, послепродажное обслуживание.

Вторым объектом является цена. В этом случае рассматривается уровень, скидки, комиссионные, условия оплаты, зависимость цены от качества, разнообразие и покупательское восприятие.

После этого анализируется место, где реализуется турпродукт. Успех ведь во многом зависит от месторасположения турфирмы, доступности к клиенту, налаженных дистрибьюторских каналов и т.п. Следующим объектом анализа является продвижение. Очень важное место занимает здесь реклама. Исследуются также персональные продажи и продвижение продаж. Анализируются деятельность турфирмы паблик Сити и паблик рилейшнз.

Особое место занимает такой элемент, как люди. В этом случае подвергаются анализу, во-первых, персонал по таким параметрам, как образование, обучаемость, благоразумие, мотивация, инициатива, поведенческий аспект, взгляд, корпоративная культура, во-вторых, анализу подвергаются покупатели. Рассматривается их поведение, уровень вовлечения, контактность, исследуется клиент с точки зрения «горячий» или «холодный».

Немаловажное значение имеет анализ так называемых физических признаков, которые во многом могут способствовать успешной работе турфирмы. Анализируется: окружающая среда, внутренняя обстановка, атмосфера, оформление офиса, физические составления туруслуги, уровень шума, удобства предлагаемой услуги и т.п.

После проведенного анализа элементов маркетингового комплекса турфирмы необходимо выработать антикризисные меры, которые помогут предотвратить ее банкротство, обойтись без сильных потрясений, не допускающих наступления кризисной ситуации.

Антикризисные меры по турпродукту.

Успех коммерческой деятельности турпредприятия на рынке туризма определяется в первую очередь привлекательным туристическим продуктом. Туристический продукт одновременно представляет собой совокупность весьма сложных разнородных элементов: природные ресурсы, оборудование (средства размещения), возможности передвижения и т.д.

Спрос на определенные виды туров изменчив, поскольку зависит от политики регулирования таможенных пошлин и меняющегося курса валюты. Как правило, разработка нового туристического продукта должна происходить в несколько этапов.

Первый этап: формирование стратегии разработки турпродукта. Этот этап состоит из 3-х подэтапов: инновация турпродукта, т.е. устанавливается вид требуемого продукта, его содержание; модификация уже существующих туров; распределение ресурсов для создания турпродукта.

Вторым этапом должен явиться, этап генерации идей (мозговая атака). Можно использовать другие методы творческого мышления, такие как метод синектики, метод принудительных взаимосвязей, морфологический анализ, метод латерального мышления и РО, метод опросных листов, метод «дневных грез», метод «группового гения» и т.д.

После проведенной работы по генерированию идей выделенные и одобренные идеи превращаются в концепции, которые могут также быть обсуждены с потенциальными клиентами и только после этого утверждаются для претворения в жизнь.

Третий этап разработки нового турпродукта – бизнес-анализ, в результате которого прогнозируются первоначальные и повторные продажи, планируются цены и предполагаемая прибыль.

Четвертый, самый дорогостоящий этап, в процессе его создается сам тур, который должен пройти предварительное испытание. Так как этот этап требует не только много денег, но и много времени и усилий, некоторые российские турфирмы полагаются на опыт своих зарубежных партнеров, и без личной проверки пускают тур на рынок. Результат: многочисленные сбои, недовольство клиентов и судебные разбирательства.

Если новый туристский продукт не отвергается с точки зрения стратегии, то необходимо приступать к следующему, пятому этапу, который представляет собой коммерциализацию его, или, иными словами, внедрение на рынок.

Таким образом, необходимо тщательно анализировать как продукты, приносящие в течении нескольких лет мало прибыли, так и те, которые хорошо известны на рынке, но для оживления сбыта которых требуется изменить имидж.

Антикризисные меры по цене.

Цена является самой сложной составляющей в совокупности средств стратегии маркетинга. Процесс ценообразования в деятельности турфирм – комплексная мера, которая определяется разнообразием турпродукта, высоким уровнем конкуренции и довольно большой сложностью точной оценки будущего спроса.

Для принятия решений о ценовой политике определяющими величинами с точки зрения маркетинга являются: затраты, поведение потребителей и поведение конкурентов. Ценообразование на турфирме может быть ориентировано на одну из этих величин.

Цены, ориентированные на затраты, рассчитываются по методу ценообразования затраты-плюс, в процессе которого на затраты турфирмы добавляется определенный процент с целью получения прибыли после покрытия затрат на создание продукта и его продвижения на рынок. Отрицательный моментом здесь является то, что этот метод не позволяет учитывать спрос и цены, предлагаемые на рынке конкурентами.

Цены, ориентированные на потребителей. Устанавливаются они в зависимости от готовности потребителей платить определенную цену (верхняя граница цен), от реакции потребителей на изменение цен (эластичность цен) и возможность дифференцирования цен.

Цены, ориентированные на конкурентов. В этом случае предприятие выбирает одну из трех стратегий в зависимости от структуры рынка, числа и силы конкурентов и однородности продукта. Первая стратегия подразумевает приспособление к рыночной цене; вторая стратегия предполагает последовательное занижение цен; третья стратегия предусматривает последовательное повышение цен, основанное на высоком имидже и качестве турпродукта. Также существует метод, который связывает все эти три формы ценообразования – метод калькуляционного выравнивания.

Еще одним методом ценообразования, связанным с финансовым анализом на предприятии, является норма рентабельности. Этот метод определяет степень эффективности турфирмы по успешному возвращению вложенных инвестиций. Данный метод базируется не на затратах бизнеса, а исходит из уровня прибыли, генерируемой инвестированием капитала. Этот метод не позволяет учитывать многие факторы, оказывающие влияние на ценообразование, например, на объемы продаж.

Можно пользоваться таким методом ценообразования, как обратное ценообразование, основанное на рыночной цене продукта и запланированной прибыли. При этом можно попытаться достигнуть цели путем снижения затратных компонентов продукта, одновременно регулируя качество и разнообразие услуг. Но, чтобы не терять клиентов, турфирмам нужно часто проводить тщательное исследование потребностей туристов, принимая во внимание конкуренцию на рынке. Например, турфирма может арендовать более дешевые номера, или организовывать большее количество пешеходных, а не автобусных экскурсий.

Широко используется и такой метод, как дискриминационное ценообразование (или иными словами, гибкое ценообразование). При этом учитывается рыночный спрос, предлагаются изменения цен в зависимости от времени, места, вида турпродукта или его объема продаж.

Можно использовать путь сегментирования рынка и предложение разных цен для различных сегментов в зависимости от готовности и возможности платить ту или иную цену. Используют и систему скидок, например, для лиц пожилого возраста, студентов, детей. Часто применяется метод предоставления скидок постоянным клиентам. Примером дискриминации цены по месту является пример стоимости одинаковых номеров в отелях в зависимости от вида из окна. Как правило, наиболее дорогими являются номера с окнами, выходящими на море, парк, в более тихое место в городе и т.п.

Существует еще один вид дискриминационной цены – по объему, что представляет собой скидку при предоставлении гостиничных номеров туроператорам при условии постоянного заполнения этих номеров. То же самое можно сказать о взаимоотношениях турфирмы с авиакомпаниями в отношении чартерных рейсов.

Особым является метод ценообразования проникновения на рынок. Его можно использовать в случае, если необходимо внедриться на рынок.

Можно порекомендовать это метод для использования туроператорами при налаживании отношений с новыми туристскими центрами. Цены повышаются несколько позже, когда объем клиентуры будет достаточным и постоянным.

Метод «снятия сливок» подразумевает установление с самого начала продвижения на рынке нового тура по высокой цене в расчете на потребителя, готового купить продукт по такой цене. Можно использовать этот метод в случае сокращения на рынке предложения. В этом случае спрос не зависит от повышений цены, что говорит о наличии неэластичного спроса на туристский продукт. Речь в этом случае может идти об обслуживании ВИП клиентов, дорогом тайм-шере и т.п.

Антикризисные меры по продвижению турпродукта на рынок.

Требования в разработке антикризисных мер не ограничиваются лишь созданием высококачественного турпродукта и правильным установлением цены на него. Необходимо еще и соответствующим образом довести этот продукт до конечного потребителя – туристов. Обеспечить его доступность целевому рынку.

Туристическое предприятие может организовать прямую продажу собственного турпродукта потребителям, организовать продажи через туристические агентства или использовать совокупность каналов сбыта. Каналы сбыта подразделяются:

• Канал прямого маркетинга – наличие двух участников: турпредприятия (его филиалов, представительств, представителей).

• Одноуровневый канал – включение в процесс продаж одного посредника, называемого в туризме - туристическим агентством.

• Двухуровневый канал – включает двух посредников в виде туристического агентства и турагента, один из которых, по аналогии с торговлей, выступает в роли оптового, а другой розничного продавца.

Каналы сбыта с большим числом уровней используются редко, так как они не позволяют туроператору осуществлять эффективное управление и контроль функционирования сбытовой сети.

Сегодня продвижением туристического продукта активно занимаются практически все турфирмы. При этом используются главным образом четыре элемента этого процесса.

Первый элемент – реклама, которая является наиболее широко распространенной и используемой формой продвижения, применяемой для достижения большого количества целей.

Второй элемент – паблик рилейшнз, что представляет собой самостоятельную функцию менеджмента по установлению и поддержанию коммуникаций между организацией и общественностью.

Выставки и ярмарки – одни из ведущих средств ПР во всем мире. Турфирмы должны хорошо просчитать выгоду от такого участия, так как эффект от этих мероприятий может быть весьма высок.

Считается престижным и целесообразным иметь связи и знакомства с некоторыми влиятельными информационными агентствами и СМИ, через которые и оказывать воздействие на общественное сознание.

Антикризисные мероприятия предусматривают централизованность коммуникаций, т.е. необходимо назначить ответственное лицо и создать команду поддержки. Нужно наладить активное сотрудничество с масс-медиа. Но, конечно, высшим уровнем антикризисного управления должно являться предвидение кризиса и его последствия, и, естественно, его предотвращения. Если турфирма пострадала все-таки от кризиса, то ее позиционирование, т.е. восстановление позитивной репутации, следует активно начинать уже к моменту снижения напряженности кризисной ситуации. Нужно определять реакцию аудитории на сообщения турфирмы и проверять, какие аспекты антикризисной программы работают, а какие дают сбои.

Третий элемент продвижения – продвижение продаж, который должен использоваться турфирмами для стимулирования желаемого результата. Для потенциальных клиентов заказываются специальные материалы, такие как: плакаты, наклейки, значки, полиэтиленовые пакеты, рекламные сумки, ручки, наборы косметики – все это должно иметь логотип турфирмы.

Четвертым элементом продвижения можно назвать метод персональных продаж, который включает в себя главным образом живое общение с клиентом, разговоры с клиентом по телефону, послания по почте. Абстрактность туристических услуг, сложность их восприятия предъявляют особые требования к персоналу. Сотрудники туристического предприятия должны вызывать доверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать потребителей.

Антикризисные меры по физическим признакам.

Рассматривая турпропродукт с точки зрения окружающей среды (наличие моря, леса, многообразие экскурсионных объектов, экология и т.д.), можно вносить предложения по его усовершенствованию в целях привлечения клиентов. Немаловажным фактором привлечения клиента является внутренняя обстановка турфирмы, в ее офисе (захочет ли клиент вернуться после первого посещения, или пойдет искать другую турфирму, предлагающую аналогичные услуги). Конечно, турфирма не может проконтролировать наличие или отсутствие шума в месте отдыха, но зная об этом, она обязана проинформировать клиента.

Таким образом, в рамках организация антикризисной стратегии управления турфирмой, прежде всего, необходимо выработать свою политику или философию и планомерно проводить ее на рынке. Невозможна работа современной турфирмы без использования компьютерных программ, которых появилось очень большое количество, что дает возможность выбора. Многие из компьютерных программ (ФОРОС-4, Самотур), предназначенные для использования в работе турфирмы, представляются на выставках по туризму, описываются в специальных туржурналах и т.п. Должно стать правилом изучение специалистами турфирмы покупательной способности и покупательской направленности, а также стимулирование активности покупателей.

Если рассматривать антикризисную стратегию в долгосрочном плане, то для турфирмы она будет связана с определением и разработкой туристского продукта и с продвижением его на целевой рынок. В краткосрочном плане уместнее говорить об антикризисной маркетинговой тактике, которая для туристского продукта будет связана с управлением спросом на этот продукт.

Подводя итоги изучения теоретических аспектов антикризисного управления на предприятии, отметим, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия – первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия, он включает:

1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.

2. Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации.

3. Корректировка миссии предприятия и системы целей.

4. Реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

2 Анализ и оценка эффективности деятельности базы отдыха «Шепалово» 2.1 Общая характеристика предприятия

База отдыха «Шепалово» была основана 26 февраля 1980 года и являлась структурным подразделением ОАО «Восточный порт». В 2002 году база была переведена полностью на самофинансирование и оформлена в отдельное юридическое лицо ООО «Шепалово».

ООО «Шепалово» является юридическим лицом по российскому законодательству: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде, вправе совершать любые не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации, Уставу сделки.

Юридический адрес компании: 692907, Приморский край, г.Находка, п.Врангель, ул.Внутрипортовая-47.

ООО «Шепалово» относится к предприятиям сферы размещения и туристской сферы. В соответствии с уставом предприятие может осуществлять следующие виды деятельности:

• организация, координация и проведение комплекса оздоровительных и культурно – развлекательных мероприятий, осуществляемых для сохранения и укрепления здоровья граждан РФ и других стран с обеспечением проживания и питания;

• организация оздоровительного отдыха детей и подростков (детский лагерь с учетом требований действующего законодательства РФ в летний сезон) по утвержденным заездам;

• организация культурного отдыха и занятий спортом на различные сроки заездов.

• организация отдыха взрослых с детьми (семейный отдых) по путевкам в летний сезон по утвержденным срокам заездов, предоставление отдельного проживания и питания.

• организация торговых точек для отдыхающих и различных других услуг, разрешенных на территории РФ.

База отдыха «Шепалово» расположена на берегу Японского моря в бухте Шепалово, около мыса Поворотный и бухты Врангеля. Это красивейшие места Приморского края. Она находится в окружении нетронутой природы: чистая бухта, берег, который чередуется песчаными и каменистыми зонами, живописные зеленые сопки, большое пресноводное озеро с пресной водой, твердым песчаным дном и песчаным пляжем. База «Шепалово» осуществляет отдых и оздоровление людей за счет именно этих уникальных природных данных: экологически чистая местность, открытое чистое море, красивый рельеф.

База отдыха «Шепалово» неоднократно награждалась дипломами и грамотами от Администрации Находкинского городского округа. Например, дипломы за 2007 -2008 годы участника выставки-ярмарки «Туризм, спорт, отдых» в г. Хабаровске за успешное предоставление комплекса качественных услуг по организации оздоровительного и детского отдыха. Также с 2010 года база отдыха «Шепалово» включена в Национальный Реестр «Ведущие организации потребительского рынка России».

Инфраструктура базы отдыха «Шепалово» включает в себя административный корпус, просторную столовую на 280 посадочных мест, медпункт и 11 жилых двухэтажных корпусов, в которых размещаются 2-3-4-х-местные комнаты, 8 двухкомнатных люксов, улучшенной комфортности. В корпусах на каждом этаже имеются туалеты, душевые с холодным и горячим водоснабжением. Корпуса оборудованы отоплением, поэтому эксплуатация в зимнее время предусмотрена. Вместимость одновременно проживающих туристов на базе отдыха «Шепалово» 650 койко-мест. Описание различных категорий номеров представлены в Приложении А.

На базе отдыха имеются различные категории номеров отличающиеся площадью, меблировкой, оборудованием. Однако независимо от категории номер имеет следующую мебель и оборудование:

• кровать в расчете на одно место;

• стул в расчете на одно место;

• тумбочка в расчете на одну кровать;

• шкаф для одежды;

• общее освещение.

Кроме корпусов для проживания и отдыха база имеет кафе-бар, летнее кафе под открытым небом, оборудованную детскую площадку, футбольное поле, волейбольную и баскетбольную площадки. Также отдыхающим предлагаются услуги сауны, бильярда. Летом на пляже организуются киоски с прохладительными напитками.

Для организации досуга проживающих на базе организуются разнообразные экскурсионные программы. В зимнее время есть ледяные горки, каток. Работает прокат спортивного инвентаря зимой – коньки, санки, лыжи, ледянки.

Размещение на базе отдыха «Шепалово» включает трехразовое питание туристов. Питание организуется в 2 смены. Смена определяется по прибытию туристов. Детям до 3-х лет отдельное питание не предоставляется.

Заселение на базу отдыха производится по предъявлению путевки, в соответствии с заявленным комплексом услуг и количеством отдыхающих. Заезд на базу отдыха производится с 8-00 до 20-00 часов в день, указанный на путевке. Выезд - до 20-00 часов в последний день, указанный на путевке. День заезда и день выезда считать за 2 дня. Пребывание животных на территории базы запрещается.

Рассмотрим организацию управления базой отдыха «Шепалово». По штатному расписанию на 1 января 2012 года численность работников базы составляет 14 человек.

Общее руководство деятельностью базы отдыха «Шепалово» осуществляет начальник. Начальник осуществляет общее управление деятельностью базы, определяет пути и направления ее дальнейшего развития, ведет договорную работу с имеющимися и потенциальными клиентами. Осуществляет контроль за финансовым результатом ООО «Шепалово».

В подчинении начальника находятся: заместитель по административно-хозяйственной части, начальник технического участка, менеджер по сбыту, кассир.

Действующая на 1 января 2012 года организационно-управленческая структура базы отдыха «Шепалово» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Схема организационно-управленческой структуры базы отдыха «Шепалово»

Рассмотрим функциональные обязанности сотрудников базы отдыха «Шепалово».

Начальник - устанавливает конкретные задачи своим заместителям, а через них всему персоналу по выполнению задач, осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Менеджер - подчинятся непосредственно директору. Работает с фирмами и клиентами. Контролирует прием, расселение и выезд отдыхающих.

Зам. начальника по хозяйственной части - осуществляет руководство обслуживающего персонала с соблюдением требований охраны труда. Руководит работами по благоустройству территории и ремонту корпусов.

Зам. начальника по техническому обеспечению - осуществляет руководство персоналом, в ведении которого находится теплоэнергетическое и вспомогательное оборудование с целью соблюдения режима подачи тепла, горячей и холодной воды, электроэнергии. Руководит работами по своевременной подготовке бойлеров и котельного оборудования к отопительному сезону, организует и контролирует соблюдение правил технической эксплуатации оборудования.

Кассир - осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и т.д.

В целом можно отметить, что на сегодняшний день на базе отдыха «Шепалово» работают энтузиасты своего дела. Руководство базой осуществляют люди имеющие опыт работы в этом бизнесе более 10 лет.

Для осуществления процесса обслуживания туристов на базе предусмотрен минимальный набор следующих основных служб, обеспечивающих предоставление основных услуг:

• бронирования;

• обслуживания;

• приема;

• эксплуатация номерного фонда.

Служба бронирования выполняет следующие функции:

• прием заявок на местах и их обработка;

• подготовка необходимой документации: графиков заезда на каждую (неделю, десять дней) карты движения номерного фонда.

Процедура бронирования осуществляется по телефону, факсу, электронной почте. Обычно гарантированное бронирование обеспечивается после полной оплаты.

Служба приема и размещения. Гость при прибытии сталкивается со службой размещения, где происходит регистрация и получение номера. С этой службой гость контактирует больше всего, туда он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от базы в целом.

Технология производства услуги размещения гостей на базе отдыха «Шепалово» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема технологического цикла обслуживания гостей

На первом этапе происходит оформление путевки (заявки оплата услуг). Администратор уточняет время заезда, сроки пребывания, проводит инструктаж по технике безопасности и оговаривается предоставления дополнительных услуг.

На втором этапе по прибытию на базу служба размещения определяет посетителей в номера согласно путевке и регистрирует в книге учета посетителей. При необходимости определяет место стоянки автомобилей, а также информирует о том, где на базе предоставляются дополнительные услуги.

На третьем этапе происходит процесс организации отъезда туристов. Заранее выдается необходимая информация о дате и времени отъезда отдыхающих

Одна из функций службы приема – ведение картотеки гостей. На каждого гостя заполняется специальная карточка, в которой содержится информация.

При повторном его приезде эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом превосходить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой базы.

Служба эксплуатации номерного фонда. Важнейшей ее функцией является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния номеров, а также общественных помещений. Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Уборка номеров бывает ежедневной, проводящейся после выезда проживающего, генеральной. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров. Смена постельного белья производится раз в десять дней

Другим подотделом службы управления номерным фондом является инженерная служба, которая несет ответственность за работу механической, электрической, отопительной, вентиляционной систем, водоснабжения и канализации и осуществляет профилактический и текущий ремонт.

Служба общественного питания – столовая обслуживает гостей согласно меню, которое является основой любой концепции, независимо, к какому типу данное предприятие относится. Кухня является производственным центром. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является контроль за ценой и качеством конечного продукта. При этом основным лицом, в ведении которого находится производство питания на базе, как правило, является шеф-повар.

2.2 Анализ внешней среды

Одним из ключевых инструментов, с помощью которого бизнес определяет стратегию своего развития, является анализ внешней среды.

Конкурентный анализ рынка предприятий сферы размещения в туристской отрасли (базы отдыха) г. Находки преследует цель правильно оценить ситуацию на рынке и выработать максимально эффективную стратегию развития для дальнейшего развития базы отдыха «Шепалово».

Исследование включает следующие задачи:

• определение главных конкурентных характеристик и движущих сил развития рынка баз отдыха г. Находки;

• оценка перспектив развития туристского рынка г. Находки, а также ключевых факторов успеха, реализация которых открывает перспективы улучшения конкурентной позиции для базы отдыха «Шепалово»;

• анализ ближайших конкурентов, оценка их слабых и сильных сторон;

• оценка сил конкуренции и конкурентных позиций основных потенциальных конкурентов;

Находка, расположенная в южной части Приморского края, обладает уникальными рекреационными зонами, благоприятными климатическими условиями, что делает ее привлекательной для развития турбизнеса.

По данным Комитета статистики г. Находки по состоянию на 01.01.2012 года туристский комплекс Находки включает 40 гостиничных комплексов и гостиниц на дому, 34 туристические и оздоровительные базы отдыха, 16 оборудованных пляжных зон, 31 туркомпанию, 54 памятника истории и культуры, 14 фортификационных сооружений, 22 археологических памятника, три памятника природы (бухта Анна, остров Лисий, единственный в России морской заказник «Залив Восток»), 9 музеев, картинную галерею «Вернисаж», 2 театра, 2 кинотеатра, городской парк,7 культово-религиозных объектов, в том числе единственную в Приморье мусульманскую мечеть.

Далее для оценки особенностей развития рекреационного туризма в г. Находка используем методику «Пяти сил Портера» представленного в Приложении Б.

Ситуационный анализ показывает, что главные особенности рекреационно-географического положения Южного Приморья следующие.

1. Удаленность от центральных районов страны в сочетании с плохой транспортной доступностью и высокими тарифами. Это автоматически делает наш регион малопривлекательным для большей части населения России и одновременно сильно ограничивает возможность дальневосточников посещать исконные русские территории. Поэтому внутренний туризм ориентируется преимущественно на собственное население Приморья.

2. Приморское положение. Ни один регион России не имеет такую протяженную морскую границу. Главный ресурс Приморского края теплое море, что определяет специализацию региона - купально-пляжный туризм. Морские виды туризма для иностранных туристов не могут быть привлекательны из-за невозможности конкурировать с прибрежными и островными территориями Восточной и Юго-Восточной Азии и могут рассматриваться только как вариант диверсификации отдыха. Необходимо развитие пассажирского рейсового сообщения, в том числе с соседними странами.

3. Протяженная сухопутная граница с Китаем. Наличие такой границы – важнейший фактор взаимных туристских обменов. Доля Китая в международном туризме ДВ превышает 90%, особенно высока в Амурской области и Приморском крае. Российско-китайская граница на ДВ проходит по крупным рекам, что затрудняет организацию переходов и снижает их пропускную способность. Только в Южном Приморье граница проходит по равнинам и низкогорьям, а потому самая высокая плотность пограничных переходов, поэтому в начале 90-х годов поток туристов через Приморский край на Китай составлял более половины общероссийского. В настоящее время доля Приморского края снизилась до 30%.

4. «Изюминкой» Приморского края является максимальное для России разнообразие растительного и животного мира и обилие краснокнижных представителей. Это важный ресурс для научного, образовательного, экологического, познавательного туризма как внутреннего, так и иностранного. Однако, это представляет интерес главным образом для специалистов или людей любознательных, которых в потоке туристов, к сожалению, не очень много. Соседние территории Китая, Кореи и Японии имеют аналогичное смешение северных и южных видов, а субтропическая растительность более южных территорий разнообразнее и пышнее. Недостатком приморской тайги являются энцефалитоопасность, низкая обзорность местности (из-за лесистости и небольшой высоты гор), труднопроходимость (обилие лиан, подроста, колючих растений). Природный туризм в Приморском крае должен ориентироваться преимущественно на внутреннего регионального туриста. Не следует ожидать в природном иностранном туризме значительные потоки туристов. Наряду с этим следует подчеркнуть, что создание качественной инфраструктуры для природного туризма сделает более привлекательным даже городской иностранный туризм, так как позволит разнообразить отдых. Ограничивающим фактором развития природного туризма на ДВ является отсутствие национальных парков. Привлекательность территории только за счет появления статуса национального парка значительно повысится в глазах иностранных туристов. Туристы высокоразвитых стран, часто не имеющих возможность увидеть уникальные объекты и естественную природу вне национальных парков, ассоциируют природный туризм только с ними.

Таким образом, улучшение качества туристкой инфраструктуры, персонифицированное отношение к каждому туристу, изменение негативного имиджа России, как опасной и социально-проблемной страны, решение политических взаимоотношений между странами может вызвать значительное увеличение притока туристов в Южное Приморье.

Обратимся к анализу обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия с позиций конкурентного анализа.

Основные два параметра – количество мест, сезонность указаны в Приложении В. База отдыха «Шепалово» имеет конкурентное преимущество, т.к. прием отдыхающих может осуществлять круглый год с наполняемостью в 650 мест. Количество каналов собственного сбыта и через посредников представлены в Приложении Г.

Выполним SWOT-анализ потенциальных возможностей и угроз для дальнейшего развития базы отдыха «Шепалово» представленных в таблице 2.4

Классический SWOT –анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением такого анализа являлось составление таблицы сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (O) и внешних угроз (T).

Таблица 2.4 –Общая характеристика потенциальных возможностей и угроз для развития деятельности базы отдыха «Шепалово»

Потенциальные внутренние сильные стороны (S)	Потенциальные внутренние слабые стороны (W)
Инфраструктура базы отдыха «Шепалово»: капитальные корпуса, столовая, медпункт. Корпуса оборудованы отоплением, поэтому база может использоваться круглогодично. Наличие инфраструктуры для активного спорта и проведения массовых мероприятий (футбольное поле, волейбольная и баскетбольная площадки) Наличие инфраструктуры для досуга и развлечений (бар, кафе, бильярд, сауна) Расположение в одном из самых экологически чистых мест Приморского края.	Инфраструктура базы сильно изношена, в связи, с чем отсутствует внешний вид базы Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии
Потенциальные внешние благоприятные возможности (O)	Потенциальные внешние угрозы (T)
Высокий рекреационный потенциал для летнего морского отдыха	Удешевление чартерных программ отдыха в Азиатских странах (Китай, Таиланд, Вьетнам) Появление на рынке предложений от зарубежных туроператоров по организации недорогого отдыха с обучением для детей за границей (Китай, Таиланд, Вьетнам)

Общая характеристика показывает, что для базы отдыха «Шепалово» характерны особенности присущие в целом развитию рекреационного туризма в Южном Приморье. На сегодняшний день туристский потенциал города Находки используется далеко не в полной мере. Основными факторами, сдерживающими развитие внутреннего и въездного туризма, является неразвитая туристская инфраструктура, отсутствие благоприятных условий для инвестиций, невысокое качество обслуживания туристов и недостаточно активное имиджевое позиционирование Находки как территории, благоприятной для развития туризма и международного сотрудничества.

Главной проблемой, препятствующей развитию базы отдыха «Шепалово» является отсутствие необходимой для этого современной инфраструктуры, создание которой требует серьезных инвестиций.

По данным таблицы 2.4 общей характеристики возможностей и угроз составим SWOT матрицу.

Таблица 2.5 - матрица SWOT анализа сильных и слабых сторон базы отдыха «Шепалово»

		Возможности	Угрозы
		Рекреационный потенциал Южного Приморья Круглогодичная работа (отапливаемые корпуса) Возможность осложнить выход на рынок конкурентов более привлекательными турпакетами по цене	Растущая конкуренция на местном рынке Удешевление чартерных программ в страны Азии Уменьшение основного потока туристов из Приморья и Хабаровского края Угроза банкротства Нестабильные объемы реализации путевок
Сильные стороны	Хорошая репутация у клиентов Развитая техническая инфраструктура Возможность круглогодичной работы	Поддержание отношений с постоянными заказчиками Отслеживание конъюнктуры цен на местном и мировом уровне, создавая привлекательный для туристов турпакет по цене Сильные стороны имеет дальнейшую перспективу роста благодаря возможностям	Полностью не удастся оградиться от возможных угроз макросреды. Предприятию необходимо проявлять гибкость, чтобы не потерять приобретённые позиции в данной нише
Слабые стороны	Неясные стратегии Изношенность внешнего вида корпусов Ухудшение финансового положения Относительная сезонность бизнеса Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии	Слабые стороны значительно препятствуют возможностям, но с помощью грамотно разработанного плана действий руководящего состава можно легко перевести их в сильные стороны	Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями. Угроза появления на рынке новых организаций с более развитой инфраструктурой Слабые стороны оказывают значительное влияния на угрозы

Таким образом, потенциальными возможностями для развития и привлечения туристов для базы отдыха «Шепалово» являются хороший рекреационный потенциал Южного Приморья и удачное расположение базы в одной из красивейших и экологически чистых бухт Находки.

Также база имеет такие сильные стороны как, капитальные отапливаемые корпуса с развитой инфраструктурой, что позволяет работать круглый год.

Среди угроз можно отметить в последние годы развитие местных баз отдыха за счет средств частных инвесторов. Также угрозой для развития местного туристического бизнеса является удешевление отдыха в Китае и Тайланде.

Явной слабой стороной базы отдыха «Шепалово» является изношенность инфраструктуры, что значительно снижает привлекательность внешнего вида базы.

Далее обратимся к анализу обычной и абсолютной конкурентной силы исследуемого предприятия с позиций конкурентного анализа.

Как видим, на сложившихся рынках главный итог конкуренции для потребителя заключается не столько в прямых ценовых эффектах, сколько в возможности более широкого выбора услуг с учетом дополнительных возможностей для отдыха, скидок и льготных условий проживания взрослых с детьми.

Главными конкурентами базы отдыха «Шепалово» являются базы отдыха «Радуга» и «Отрада» так как наиболее близки по виду услуг, масштабу деятельности, сезонности и другим показателем.

База отдыха «Отрада» располагается в бухте Отрада. Это двухэтажные корпуса с пристройками, предлагает услуги по проживанию, питанию и развлечению для туристов и гостей города.

База отдыха «Радуга» находится в бухте Анна и является одной из наиболее посещаемых баз отдыха, обеспечивающие всесезонный отдых с питанием, проживанием и развлечениями.

База отдыха «Шепалово» по отношению к основным конкурентам имеет конкурентное преимущество по производственной мощности (количество койка мест) и способна конкурировать по ценовому предложению, поскольку стоимость на путевки базы отдыха «Шепалово» ниже, чем у конкурентов.

По остальным сравниваемым параметрам «Шепалово» сложно конкурировать с базами отдыха «Радуга» и «Отрада».

Проведем анализ и оценку конкурентной позиции базы отдыха «Шепалово» исходя из оценки КФУ, предложенным В. А. Петуховым в учебнике Маркетинг [32, 142].

КФУ (ключевые факторы успеха) есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции.

Таблица 2.6 - Анализ ключевых факторов успеха (КФУ)

КФУ(мера силы)	Вес	«Шепалово»		«Радуга»		«Отрада»
Местоположение	0,10	10	1	9	0,9	8	0,8
Стоимость	0,05	6	0,3	7	0,35	6	0,3
Квалификация персонала	0,05	10	0,5	9	0,45	6	0,3
Производственные мощности	0,05	9	0,45	10	0,5	4	1
Маркетинг	0,05	6	0,3	10	0,5	5	0,25
Финансовые ресурсы	0,10	10	1	10	1	7	0,7
Относительная стоимостная позиция	0,25	9	2,25	10	2,5	6	1,5
Способность конкурировать по цене	0,25	7	1,75	6	1,5	10	2,5
Репутация (имидж)	0,10	10	1	10	1	7	0,7
Взвешенный рейтинг силы	1	8,55		8,7		8,05

Для базы отдыха ключевыми факторами успеха являются:

• месторасположение базы отдыха (близость к береговой линии моря, привлекательность окружающего ландшафта и т.п.);

• репутация (имидж);

• качество обслуживание (доброжелательность и компетентность персонала);

• цена услуг;

• дополнительные услуги.

Рассмотрим пример расчета:

Вес фактора «Месторасположение базы отдыха» составляет 0,10 поскольку для удачное расположение для данного вида бизнеса очень важно.

«Месторасположение базы отдыха» базы «Шепалово» оценивается на 10 баллов, следовательно 0,10 × 10 = 1

Далее в столбце суммируются все коэффициенты по каждому фактору. В результате получаем общую взвешенную сумму.

Аналогичную процедуру выполняем по конкурентам.

Согласованность мнения экспертов можно оценивать по величине коэффициента конкордации (формула 1):

(1)

где S - сумма квадратов отклонений всех оценок рангов каждого объекта экспертизы от среднего значения;

n - число экспертов;

m - число объектов экспертизы.

Коэффициент конкордации изменяется в диапазоне 0

Код для цитирования: Скопировать